區(qū)域市場(chǎng)做“夾生”后

Ａ企業(yè)原來是一家以出口為主的大型肉制品企業(yè)，近年開始做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，未來3年的目標(biāo)是做到行業(yè)前列。N市是A企業(yè)所在省的省會(huì)城市，消費(fèi)潛力大、輻射能力強(qiáng)，而且企業(yè)特別看重本企業(yè)在省內(nèi)的影響力，因此，N市自然被列為A企業(yè)的戰(zhàn)略性市場(chǎng)，第一個(gè)銷售辦事處也就在N市設(shè)立了，要統(tǒng)一管理除公司總部所在地區(qū)以外的所有省內(nèi)市場(chǎng)。但一年多過去了，其他起步較晚的省份無論是銷售量、銷售網(wǎng)絡(luò)還是產(chǎn)品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的邊遠(yuǎn)省份銷量都日益增長(zhǎng)，N辦事處卻不僅銷量沒有上去，而且經(jīng)銷商換來換去，銷售人員流失嚴(yán)重、沒有信心，投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡，儼然做成了一鍋“夾生飯”。

問題何在?通過分析，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)其主要癥結(jié)在于N市場(chǎng)的績(jī)效考核政策有問題。

2004年的績(jī)效考核方案

N市場(chǎng)的銷售人員績(jī)效考核政策是2004年年初制定的，由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)問題沒這么多，管理者認(rèn)為最大限度地提高銷量是中心工作，要解決的主要是銷售人員的積極性問題，因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)偏重的是“績(jī)”，即工作結(jié)果，考核體系要點(diǎn)如下(以銷售人員為例，下同)：

銷售人員全部收入為：檔案工資(固定工資＋績(jī)效考核工資)＋銷售提成＋年終評(píng)獎(jiǎng)

其中檔案工資中固定工資占50％作為底薪，只與考勤掛鉤；績(jī)效考核工資占50％；銷售提成為銷售收入的1％，按月兌現(xiàn)。

績(jī)效考核工資的計(jì)算公式：績(jī)效考核工資=當(dāng)月完成量÷當(dāng)月任務(wù)量×當(dāng)月個(gè)人得分

其中當(dāng)月個(gè)人得分為上一級(jí)主管人員依據(jù)個(gè)人平時(shí)表現(xiàn)評(píng)定，分?jǐn)?shù)為0．85～1．1。

存在的主要問題：

1．績(jī)效考核方案片面注重結(jié)果，在該市場(chǎng)本階段是一種誤導(dǎo)。該市場(chǎng)有三個(gè)特點(diǎn)：一是屬戰(zhàn)略性市場(chǎng)，二是基本空白，三是屬“慢熱型”市場(chǎng)。這三個(gè)特點(diǎn)決定銷售人員的主要精力應(yīng)放在基礎(chǔ)工作上，無論是渠道拓展、消費(fèi)者認(rèn)知、品牌積累、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是企業(yè)信譽(yù)，都需要做得扎扎實(shí)實(shí)。而方案中50％的工資和全部的銷售提成與銷量掛鉤屬明顯的重結(jié)果輕過程。銷售人員能做的，只能是拼命催經(jīng)銷商打款壓貨或不分質(zhì)量只重首批進(jìn)貨量地開拓空白市場(chǎng)和渠道經(jīng)銷商，本市場(chǎng)的“慢熱”特點(diǎn)決定不可能一蹴而就，失望之后就是換人換經(jīng)銷商，最終結(jié)果如同黑瞎子掰棒子，換一個(gè)經(jīng)銷商倒一個(gè)市場(chǎng)。

2．打分依據(jù)不明確，隨意性大。打分的出發(fā)點(diǎn)一是便于對(duì)下屬人員進(jìn)行控制，二是要求業(yè)務(wù)人員按公司規(guī)定規(guī)范操作，但由于市場(chǎng)問題過多，打分依據(jù)不充分，具體執(zhí)行時(shí)流于形式，且容易產(chǎn)生很多矛盾。

3．銷售人員不控制費(fèi)用支出。雖然公司規(guī)定了銷售費(fèi)用(指行政運(yùn)作費(fèi)用，如工資、差旅交通費(fèi)、接待費(fèi)、辦公費(fèi)、通訊等費(fèi)用)標(biāo)準(zhǔn)，但由于不與個(gè)人考核掛鉤，各級(jí)人員很難主動(dòng)控制；同時(shí)市場(chǎng)費(fèi)用(指市場(chǎng)投入，如廣告宣傳、渠道促銷、消費(fèi)者促銷等)投入過急，投入產(chǎn)出失調(diào)，浪費(fèi)巨大。

新績(jī)效考核方案

針對(duì)以上問題。A企業(yè)對(duì)該市場(chǎng)營(yíng)銷策略進(jìn)行了調(diào)整：2005年的指導(dǎo)原則是在該市場(chǎng)戰(zhàn)略定位不變的前提下，追求市場(chǎng)健康發(fā)展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，由原來片面追求銷量改變?yōu)檫^程和結(jié)果并重，績(jī)效考核政策也相應(yīng)做了單獨(dú)調(diào)整。具體如下：

銷售人員全部收入：檔案工資(固定工資＋績(jī)效考核工資)＋銷售提成＋單項(xiàng)獎(jiǎng)＋費(fèi)用獎(jiǎng)罰

其中固定工資占50％作為底薪，考慮到當(dāng)?shù)厣钏?、行業(yè)慣例和心理承受能力，維持原方案不變；績(jī)效考核工資占50％，其中過程考核工資為30％，結(jié)果考核工資為20％；銷售提成為銷售收入的0．5％；另外0．5％用來設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)。

調(diào)整要點(diǎn)、原因及對(duì)業(yè)務(wù)影響：

1．績(jī)效考核工資考核方法由結(jié)果考核為主變?yōu)檫^程考核為主。全部績(jī)效考核工資50％中含過程考核30％、結(jié)果考核20％。

本階段過程考核的要點(diǎn)及方法：按重要性和緊急程度設(shè)6項(xiàng)內(nèi)容，采用百分制(全部滿分為110分)，其中日常工作滿分為28分(包括工作紀(jì)律5分；工作日志記錄5分；例會(huì)表現(xiàn)4分；出差拜訪客戶計(jì)劃及總結(jié)8分，制度遵守4分；其他2分)；報(bào)表系統(tǒng)滿分為20分(周和月計(jì)劃與總結(jié)報(bào)告6分；競(jìng)品信息報(bào)告3分；經(jīng)銷商庫(kù)存周報(bào)3分；銷售預(yù)測(cè)及其準(zhǔn)確性6滿分為25分(網(wǎng)絡(luò)開發(fā)計(jì)劃完成情況8分；產(chǎn)品鋪貨率6分；價(jià)格體系管理6分；工作失職造成投訴5分)；促銷管理滿分為15分(促銷品和促銷人員按規(guī)定程序報(bào)批及使用5分、促銷活動(dòng)方案質(zhì)量及效果5分、促銷方案執(zhí)行質(zhì)量及沖賬及時(shí)性5分)；轄內(nèi)遺留問題的合理、及時(shí)解決滿分為10分；定性指標(biāo)滿分為12分(工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、執(zhí)行性等)。

原因及影響：“欲速則不達(dá)”既是對(duì)A企業(yè)把N市場(chǎng)做成“夾生飯”的真實(shí)寫照，又是未來需重點(diǎn)吸取的教訓(xùn)。由于成了“夾生飯”，N市場(chǎng)可能比空白市場(chǎng)更難操作，這需要管理者和銷售人員有足夠的耐心去補(bǔ)這堂課。上述六項(xiàng)是本市場(chǎng)急需補(bǔ)練的內(nèi)功，雖然有些指標(biāo)較難定量，但確屬本階段必須加強(qiáng)的。由于此部分在全部考核工資50％中獨(dú)占30％，對(duì)銷售工作可以起到相應(yīng)的導(dǎo)向作用。

2．原1％的銷售提成一分為二。其中有50％留用設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)域業(yè)務(wù)人員，由于月度評(píng)選難度大，可每季度兌現(xiàn)一次，每項(xiàng)1名，N市場(chǎng)年終不再評(píng)獎(jiǎng)。

設(shè)獎(jiǎng)項(xiàng)目：最佳渠道建設(shè)獎(jiǎng)(網(wǎng)絡(luò)健全或有突破、鋪貨率高、基本解決遺留問題、客情關(guān)系良好)、最佳促銷案例獎(jiǎng)(有創(chuàng)意、效果明顯、執(zhí)行嚴(yán)格、投入產(chǎn)出高)、最佳工作過程獎(jiǎng)(過程考核得分最高者)、最佳銷量獎(jiǎng)。

原因及影響：以上是“過程”中的重點(diǎn)，同時(shí)本市場(chǎng)急需恢復(fù)信心。由于本獎(jiǎng)力度較人，銷售人員好勝心很強(qiáng)，會(huì)特別在意單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，短時(shí)間內(nèi)會(huì)補(bǔ)上這些“短板”。

3．新增費(fèi)用獎(jiǎng)罰項(xiàng)目。以N辦事處為考核單位再按級(jí)別不同分配到人，季度兌現(xiàn)70％，年度找平。根據(jù)2004年實(shí)際，經(jīng)測(cè)算和壓低定額，銷售費(fèi)用按銷售收入的4％提取。如超支則超支的20％由個(gè)人承擔(dān)，如節(jié)約則節(jié)約麗40％分配給個(gè)人；市場(chǎng)費(fèi)用按產(chǎn)品毛利高低不同及重要性程度進(jìn)行相應(yīng)比例提取，如超支則超支的10％由個(gè)人承擔(dān)，如節(jié)約則節(jié)約的20％分配給個(gè)人。

原因是“夾生飯”往往費(fèi)柴火，同時(shí)由于2004年費(fèi)用投入的隨意性養(yǎng)成銷售人員不重視投入產(chǎn)出比的心理，這樣做可以保證市場(chǎng)按既定投入計(jì)劃執(zhí)行。銷售人員既想做大銷量，又時(shí)刻注意節(jié)約費(fèi)用，不僅對(duì)公司有利，銷售人員在得到實(shí)惠的同時(shí)，又可以培養(yǎng)“像做自己家的事一樣”的習(xí)慣。

績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行中應(yīng)注意的問題

通過以上案例，我們可以總結(jié)出績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行中應(yīng)注意的問題：

1．績(jī)效考核政策是市場(chǎng)營(yíng)銷策略的體現(xiàn)和銷售人員工作的向?qū)?。有什么樣的市?chǎng)策略就需配以相應(yīng)的績(jī)效考核政策來保證實(shí)施，否則就是不科學(xué)的政策。如果本階段重點(diǎn)是提高鋪貨率，則鋪貨率是主要考核指標(biāo)，如果本階段重點(diǎn)工作是推廣新產(chǎn)品，則新產(chǎn)品推廣是主要考核指標(biāo)。當(dāng)然，市場(chǎng)策略錯(cuò)了，績(jī)效考核政策也可能就煞費(fèi)苦心了。

2．將考核指標(biāo)分解、明確到每個(gè)人。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)數(shù)字如月銷售額等明確到個(gè)人相對(duì)簡(jiǎn)單，而過程指標(biāo)如渠道建設(shè)指標(biāo)分解、明確到每個(gè)人則有較大難度，要注意不能分解或明確不細(xì)很難執(zhí)行下去或執(zhí)行后不能保證效果。

3．頒布前要充分征求意見，頒布后要充分理解吃透。征求意見的目的一是集思廣益，二是讓大家容易接受。同時(shí)由于績(jī)效考核政策是市場(chǎng)策略的濃縮，銷售人員只有理解吃透政策，才有可能在工作中緊緊圍繞政策而不偏離方向。

4．考核結(jié)果一定及時(shí)反饋到每個(gè)人。銷售人員對(duì)其考核工資不知是怎么算出來的，幾個(gè)重要考核指標(biāo)得分是多少也不知道，這樣的例子比比皆是。這不僅容易使員工產(chǎn)生誤解，影響其今后提高績(jī)效，更重要的是會(huì)大大淡化考核政策在大家心目中的地位。