羽翼的動力

整個行業狂飆突進式的成長，使國內商貿型企業或多或少地患上了“人才饑渴癥”。這種人力斷層短期內無法解決，導致企業的組織效率大大降低：人才急劇流失，員工忠誠度下降，企業發展受困……急遽變遷的環境下，企業掌舵者不僅要具備高超的技術和隨機應變的智慧，更需要適應種種變化，努力使船員和乘客保持穩定感。

天駒企業集團就在此時進入了我們的視野，這個短短7年飛速發展起來的商貿集團在眾多普通經銷商中已顯得相當卓越——資金，人才，渠道，技術，一個都不少。

在所有的管理要素中，“人”歷來就是最具主觀能動性的，而人在組織中的效率取決于管理者的激勵與考核策略。“人”，給天駒集團帶來的是無窮的動力。

不拘一格用人

管理者的效率，源于其方向明確，源于其知人善任，源于其明辨是非。

相對于生產企業和零售企業，國內貿易型企業人才缺口更是令人憂心。就這樣，楊強在他最初的企業發展計劃中就下定決心：有錢沒人的事兒絕不干。從這個意義上講，天駒的資金和人才是同時積累起來的。他們一邊長大，一邊豐滿自己的羽翼，按需求為自己培養著未來的人才。

以廣告公司起家的天駒，自然會吸納大量的廣告人才，但在進軍商貿領域的過程中，他們的廣告人才并沒有因此流失掉，至今仍有近八成的廣告人才為天駒效力，而且他們中大部分已經成為企業的骨干。用楊強先生的話說，從事廣告業的人才，往往有強烈的創新意識，能吃苦，對市場有敏銳的觀察力和領悟力。他們以前所做的是無形的精神層面的文化產品，商貿流通做的則是實打實的物質產品。對于那些能成功完成抽象藝術產品的人來說，具象的東西更加容易。

這至少表明，在領導者用人的詞典中，還沒有出現“涇渭分明”一詞，要將其下屬按專業劃個清清楚楚。在他看來，專業和能力既可轉變也可強化，可隨時隨地用其所長。

“不求全責備，應互相欣賞”，證明管理者明辨是非。飛速成長中的企業中，管理者最怕的就是員工之間的相互：抵毀，因為它不只破壞了組織的平衡，更可能導致整個組織瓦解的災難性后果。“求全責備是領導者擇人的一種心理阻力。在我們天駒，個人的道德品質和專業能力是我們的用人‘底線’，在其他方面，我們可以適當放寬，要給自己和同伴留出足夠的‘成長’空間。”

相對長遠的戰略人才觀，為他們在今后幾年中的快速發展打下了相當好的基礎。

點評：楊強先生采用了一種最普通也最奏效的選人用人策略：有目標可追尋，給予信任，提供發展空間。事實上，如果管理者能用心去體會和理解員工的特性，發現到底什么才是激發他們工作的真正動力，并做出適度的奉獻和犧牲，員工就會給予加倍的回報——堅不可摧的組織防線和強大的執行力。 當然，前提是管理者能“全力以赴”。

團隊的執行效率

就貿易型企業而言，判斷一個團隊強弱的標準很簡單：凝聚力，創造力，執行力。是否具有持續的創新性?創造的是什么?收獲的又是什么?

在一般人眼中，天駒健全的培訓制度、完整的流程管理和包融的文化，已經為建立超強執行力奠定了牢固的基礎。流程至少可以保證硬性執行，培訓則保證員工正確地執行，而包融的文化，則能成就從“優秀”到“卓越”的跨越。“即使我兩個月不在公司，員工照樣知道自己該干什么，知道該如何處理和解決好問題”。

員工近千，終端無數，下層渠道若干……沒有好流程保證執行速度與進度，或者缺乏及時的信息反饋，貿易型企業的組織越大，災難就會越嚴重。

以銷售人員為例，天駒執行團隊的每一項工作，都是用量化指標來考核的，這種指標大多以“日”來記。業務人員每天要做自己的工作日志，記錄出門時間，拜訪店數，任務進度，解決方式。單項指標看起來微不足道：一天做了幾家店，銷售了多少產品，但積累的數量卻極為驚人。今天沒有完成這些任務，就意味著明天必須加倍努力，因為明天還有明天的考核指標。每個人心中都十分清楚自己的目標應該是什么。

事實上，接受過專業培訓的業務人員心里都有一套標準和精細化的有效運作模式，可以根據市場實際操作不斷調整，所以，只要他們能夠依照流程操作，完全可以做得更精、更細、更深。

對于中高層管理人員，任務的確定，意味著他們要與一線員工一樣，拿出破釜沉舟的勇氣來。假如任務限期是兩個月，而在這個期限內任務并沒有完成，主管就不能坐在那里發號施令了，因為按照規定，未能完成任務的經理降為主管，主管則降為業代。總經理沒有完成任務，一樣要準備降職報告。

“流程”的有效，還在于它能把“執行”與“效益”結合起來。在天駒，無論員工還是管理層。效益工資全部要納入績效考核。楊強說得好：壓力才是動力。

點評：顯然，天駒集團對人才的認識非一般企業所及：人才競爭說到底是人才制度的競爭。應該說，國內較為成功的貿易型企業大多還是“強人企業”，帶有濃厚的老板個人色彩，而一旦“強人”命運發生變故，企業也會隨之遭受嚴重打擊。在這種企業里，與領導者出色的戰略構想能力相比，企業管理團隊的執行力十分薄弱。

其實，企業今天賺錢并不難，難的是明天繼續賺錢。因此，企業要獲得可持續發展，就必須重視人力資源管理，使創新由領導者行為轉變為企業的一種機制。

鏈接：天駒用人標準

品德高尚(占25％)、貢獻突出(占50％)、能力出眾(占25％)、潛力巨大(占20％)。

1．品德：即人品，指誠信度、忠誠度、是否“低調做人，積極做事”等。

2．貢獻：即業績，包括直接看見的與間接可衡量的。

3．能力：即水平，指專業能力、應變能力、處理復雜問題能力、協作能力、領導能力、帶領團隊能力等。

4．潛力：即素質，指大局意識、承受壓力能力、戰略眼光、對事物的敏感程度、勇于承擔責任等。

(文章編號：1209)

編輯：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net