巧破旺季營銷“慌、亂、忙”

旺季為豐收，年年投入，年年問題一堆：加大投入，舊問題未去，新問題層出。難道就走不出旺季營銷的“問題怪圈”嗎?

酷暑將近，乳業酸體系——酸奶，酸飲品銷量開始逐漸回升，乳品企業也開始投入大量的人力、物力搶占市場份額，爭取利潤，但企業在拼殺了幾年后，發現年年都是大投入卻年年遺憾，庫存積壓、促銷乏力、人員積極性不高等問題接踵而來。加大促銷力度、加大激勵度仍然有新的問題產生，旺季過后 大量返貨、價格難以回復、促銷停則銷量降。

舊的問題一如從前，新的問題不斷涌現。旺季“連環馬”，如何破?

連環馬表象：慌、亂、忙

企業對旺季的整體印象就是慌、亂、忙。乳業是快速消費品行業比較特殊的一個行業，產品保質期短，保鮮奶的保質期一般都在15天之內，而且需要全程冷鏈支持，上架7天以后的產品基本無人間津，產品屬性決定整個流通過程中留給市場銷售的時間非常短，也就形成了各企業在銷售旺季時的慌、亂、忙，但除去行業自身原因，企業對旺季準備不足也是旺季到來時慌、亂、忙的主要原因。

春節前后是白奶的銷售高峰期，其后進入過渡期，整個企業的資源仍偏向白奶，從生產到宣傳到人力配備沒有提前為酸奶旺季到來做好準備，既而滋生銷售環節中的各種問題。

實質

庫存問題

白奶旺季已過，但企業沒有及時調整資源配備，出現大量白奶庫存積壓，在酸奶旺季到來時，一面要處理大量的白奶庫存，穩定白奶市場份額；另一面要應對酸奶的大量需求，盡可能地上量，在有限資源條件下，準備不充分，導致資源分配不合理，雖忙卻達不到目標。

物流問題

夏季保鮮奶容易變質，消費者對生產日期非常重視，不能大量向渠道壓貨，直接導致物流系統高效率高負荷運轉，很多企業在前期對物流季節性緊張問題沒有準備，導致在旺季時不能保證終端產品的新鮮度，消費者轉而購買其他品牌更新鮮的產品，將企業拖人產品不新鮮一消費者不購買一庫存一處理庫存一影響新鮮產品銷售一不新鮮的惡性循環中。

破解之道：即飲網絡建設

表面上的慌、亂、忙，直接導致的庫存、物流問題，需要企業在前期做充分的資源配備，但即使做出了合理的資源配備也會出現新問題。企業都重視了，也就無所謂誰更重視了，你的產品新鮮了，我的也新鮮，大家又回到同一起跑線上，繼續在本不大的區域、渠道內搏殺。

目前乳品行業內的品牌密度、競爭強度都遠遠超過以往，由于商超、賣場、便利店的冷鏈優勢，使大部分品牌都圍繞這一渠道競爭，投入越大損失越大，得意的只能是商超、賣場、便利店。突破原有的競爭渠道，開發新的季節性新渠道是乳品企業在旺季取得競爭優勢的新利器。

即飲指的是即時性消費，各地乳品企業一般即飲份額不大，而開發新的即飲網點能迅速提升夏季酸奶、酸飲品的銷量，這里就有一個成功運作的企業案例，2004年，江蘇省蘇樂(化名)公司利用開放性零售渠道成功建立了自己的即飲網絡。

2004年6月，為了提升夏季利潤，蘇樂公司啟用了一套新的市場操作方案，作為當地老牌企業，蘇樂擁有著穩定的消費群體，酸奶、酸飲主走送奶上產渠道，銷量較穩定，根據1997—2003年統計數據顯示，在商超、賣場、便利店等主流渠道內，降價帶來的銷量與費用投入不成正比。通過旺季前的深入調研，發現該地即飲市場沒有被充分挖掘，由于自建封閉網絡受時間、成本等因素限制無法在短期內提升銷量與利潤，蘇樂制定了開放性零售渠道利用方案，利用如書報亭、零售食雜店等開放性渠道銷售酸奶產品。

建立步驟：首先，建立蘇樂現有奶站及零售網點分布圖、本市所有可利用的零售網點分布圖；其次，按銷售輻射區域不重疊原則建立新的零售即飲網絡圖，并下分開發任務量；最后，設定零售網點的物流配送圖，保證流通環節順暢。

通過利用開放性渠道的季節性優勢，蘇樂在2004年夏季毛利同比增長34．3％，并積累了酸奶、酸飲即飲市場運作的寶貴經驗。

對陣問題：長期大力促銷卻走不動貨

企業在旺季都投人大量的促銷費用，基本的促銷方式沒有什么變化，只是在不斷延長促銷周期、增強促銷力度，買三贈一、買二贈一、買三贈二，產品品質相差無幾，賠本也賺不到吆喝!

后續問題：促銷停，銷量停

本來為季節性促銷，周期在兩周左右的促銷形式，在酸奶市場可能演變為一兩個月的“長期促銷”。不是企業不想停，是不敢停，其他企業大力度的促銷會直接搶奪忠誠度不高的消費群，然后逐漸轉化為其穩定客戶，為了穩定市場份額，穩定目標消費群，企業在陷入促銷陷阱后就難以抽身。

解決之道：不同使命型新產品開發，促銷方式創新

產品同質化才會引發大規模的促銷戰，挖掘產品差異化是解決企業面臨的促銷困境的根本方法。

區域強勢乳企具有良好的渠道關系、優秀的銷售隊伍、誘人的價格優勢，具有迅速推出新品的硬件條件，而利潤型產品能夠完成利潤提升的使命。行業內熟知酸奶的利潤高于白奶，酸飲的利潤遠高于酸奶，開發附加值高或時尚型、新口味型酸奶、酸飲，都能明顯提升整體利潤率。

雖然新品的消費基數明顯小于成熟品類，但高利潤率能確保利潤額，特別是針對特定市場的酸飲產品，能夠以口味、概念、價格優勢迅速網羅嘗新型購買者。嘗新是利潤使命型產品最想看到的，當人們再去嘗試更新的產品時，原有產品壽命進入衰退期，而利潤使命已經完成。

對促銷而言，越實在、力度越大、離消費者眼前利益越近的促銷方式，越能產生更好的銷售效果。跑量產品所針對的目標消費群有一定的品牌忠誠度，價格敏感程度高，因而針對跑量產品的消費群，采用何種方式給予其最大的讓利與優惠是旺季促銷組合的關鍵。

企業常用做法是同品搭贈、跨品類搭贈、直接降價、禮品搭贈，對于大多數的乳品企業來說，這幾種促銷模式都嘗試過，得出的結論是“力度決定一切”。但是，乳品企業目前平均利潤率在5％左右，百十萬的促銷預算面對這么大的銷售基數，力度再大能大到哪兒去?

其實，所謂“力度大”，就是給消費者的一種感覺。企業拿出的預算和消費者看到的利益沒有必然關系，而我們要做的，就是和競爭對手拿一樣的預算，卻讓消費者看到更大的利益。

創新形式的聯合促銷可以給消費者一個真正的大餅。乳品企業對聯合促銷并不陌生，但形式仍停留在近似買贈，沒有形成國外的聯合促銷產業鏈。2004年5月，我們為南方某乳品企業設計了一套新穎的聯合促銷方案：買該企業乳品一箱贈若干元抵用券和一聯夏季必備“四寶”(防暑、降溫，防潮、驅蟲)優惠券。

操作流程是以該企業作為聯合促銷的發起者，提供操作的人力資源和網絡資源，并提供3元／箱的讓利，承擔活動相關的所有宣傳費用，“四寶”產品合作企業提供免費券、優惠券和部分人員支持，合作企業選擇范圍限定在已有資源網和新進該地的夏季用品品牌內。活動通過深入執行達到了非常好的效果，對競爭對手的促銷活動給予了強烈打擊。

打掃戰場，備戰明年

促銷環節易開不易收，在經過旺季的促銷周期后，企業會發現產品價格體系回升緩慢，難以與下一銷售季節銜接。如何銜接兩個銷售季節，形成從酸奶向白奶的重點過度?

建議從兩方面下手：一、將后期促銷活動梯次逐漸降低，縮短促銷梯次降級時間間隔，延長控貨期，給消費者的印象是促銷力度逐漸臧小，周期縮短，促銷品類逐漸轉向白奶主品或新品；二、資源過渡，包括宣傳資源、人力資源等向白奶轉移，盡快爭奪白奶的消費人群，為春節的白奶旺季預熱。

總之，“連環馬”雖強，但也存在要害，攻“前馬”，旺季之前做好資源配備與重點過渡，梳理物流體系、建立應急機制，開發使命型新產品；戮“中馬”，旺季中建立即飲網絡，調整促銷周期、促銷方式安“后馬”，旺季后資源向白奶銷售轉移，逐漸回升價格體系，對陣新的銷售旺季!

(編輯：海 容hairong0314＠126.com)