做對銷量持續增長有貢獻的事

給銷售工作和銷量“定性”

劉春雄

業務員勤奮工作，忙得不可開交，好不好?肯定好。銷量急增好不好?肯定好。

營銷管理人員最喜歡看到業務員整天在忙，最喜歡看到銷量上升——從過程看，業務員在忙；從結果看，銷量在上升。于是，心里有底了，放心了。

且慢!只看表象不看實質一定會犯錯誤。

如果業務員的忙只產生“費用”而不產生銷量，這樣的忙法值不值得表彰?如果銷量增長不能持續，而且還可能是透支的結果，這樣的銷量值不值得高興?

中國企業的營銷管理手段已經有了很大進步，各級經理們從“行銷日記”上看見業務員每個時間段的工作量都很飽滿，就以為管理已經很到位了，因為已經“管到每個人(Everyone)每天(Everyday)的工作”。其實，這樣的管理仍然停留在“防止業務員偷懶”的層面。正確的做法是：管到每個人(Everyone)每天 (Everyday)的每一件事(EVerything)，并給每件事“定性”。

業務員的工作可以歸納為四種性質：第一，只產生費用不產生銷量的工作，比如“跑市場而不是做市場”、走馬觀花看市場、處理因為促銷而產生的經銷商庫存，第二，只能維持銷量不下滑而并不能持續增量的工作，比如參與經銷商送貨、維護客情關系：第三，短期增量但長期不增量的工作，比如通路促銷、月底沖銷量、經銷商壓庫；第四；支持銷量持續增長的工作，比如新通路開發、新產品鋪貨、終端生動化、終端促銷、終端導購等。

業務員和經理們每天都應反省自己和部下的“工作性質”——哪些工作是對持續增加銷量有貢獻的?

從廠家財務角度看，只要產品出庫就是銷量。管理人員通常是通過統計報表或財務報告看銷量的，但這樣的銷量只有參考價值，經理們仍然要對銷量“定性”。

銷量增長可能有五種情況：第一，由于促銷、壓貨、賒銷增加了通路庫存，這樣的銷量增長通常只是透支了未來的銷量，并且有可能要花巨大的代價去處理過期庫存；第二。因為開發新經銷商而銷量“劇增”，其實大多數銷量都是通路的“墊底貨”，第三，流通型經銷商竄貨形成的局部銷量增長：第四，由于擔心政策的不利變化而“囤積”產生的銷量增長；第五，由于疏通渠道、終端表現活躍、消費者拉動等因素增加銷量。

銷售經理們僅僅看銷量統計報表是不夠的，還要分析銷量在通路的流向和流量，為銷量“定性”。

忙忙碌碌的工作不一定有意義，只有持續增加銷量的工作才有意義；銷量增長不一定有價值，只有銷量能夠持續增長才有價值。

區域經理：立足于“增量”而不是“存量

王維龍

區域經理是實現銷量的“樞紐”。做真正對銷量增長有貢獻的串，道理也許簡單，做到并不容易，堅持更加難得但惟有如此，區域經理才能打造出一個長治久安、不斷發展的明星市場。

區域經理的職責就是要對本區域的產品銷量增長負責，尤其是實現持續的銷量增長。拋開一些區域經理控制之外的因素，僅從市場操作本身來分析，如何處理以下問題是區域經理能否完成職責的幾個關鍵點。

一、做管理還是做業務

現象：區域經理在處理某項具體業務上游刃有余，但是在整個區域的銷售管理上卻手忙腳亂，常常沒有整體的市場發展計劃，也沒有整體的管理流程，一切事情憑經驗；不懂得利用銷售組織的力量，不會授權，常常越俎代庖。這些區域經理自己很忙，但是屬下的能力卻始終提不上來，市場銷售情況依賴于自己的時間和能力。這種工作方式下的區域經理效率低下，區域市場的工作缺乏規范性和可持續性，市場銷量自然無法提高。

分析：很多區域經理都是從業務員成長起來的，但是在從業務員到區域經理的轉變中，在工作性質已經變化之后，不能相應地轉變自己的角色定位，總是不自覺地又回到了業務員的角色上。他們長期做業務員時的思想、行為已經成了一種習慣，更多是靠個人能力打拼而不是靠一個組織的力量。區域經理的責任是依靠有組織的努力，整合區域資源，有計劃、有管理地進行市場銷售工作，通過管理和培養更多有能力的人員，來發揮集體的力量更快、更好地做更大的事情。業務員型的區域經理恰恰沒有給自己清晰地定位，沒有把自己定位到一個管理者和謀劃者的位置上。

解決：區域經理首先應當將自己定位于一名管理者，通過管理一個銷售團隊，提高每個銷售人員的個人能丸然后制定銷售和市場發展的目標和計劃，并整合所有的人、財、物資源，使市場能夠規范、可持續地發展，從而持續地為企業貢獻銷量。對于新任區域經理，需要對其加強崗位培訓，明確其職責，培養其計劃和管理的能力，制定相關的業務流程和管理制度以引導、規范日常銷售行為，從而掌握新的崗位技能，形成新的行為習慣。

二、看“樹木”還是看“森林”

現象：某酒類晶牌在河北省保定地區的銷量名列該企業地級城市銷量排名的前5位，負責保定地區的區域經理一直沾沾自喜，企業也對其褒獎有加。后來在一次偶然的區域調整后，新任保定地區經理在3個月時間內就輕松地使該區域銷量增長了一倍，讓企業大跌眼鏡。原來，新任區域經理對保定地區的市、縣進行了普查，發現原先產品銷售大多集中在市區，縣、鄉級市場沒有得到足夠重視， 22個縣中還有相當一部分沒有深度開發，所以新任經理在沒有增加任何促銷費用的情況下，僅僅是在縣、鄉市場增加了鋪市率，就使銷量增長了一倍。

一些區域經理對實際的銷售狀況并不了解：有多少銷售渠道?哪些銷售渠道還有市場機會?市場的占有率究竟是多少……對這些問題都不清楚。這些區域經理可能很忙，卻只是忙于在現有渠道進行銷量挖掘，實際上卻還有很多渠道和網點沒有開發。只在現有渠道上銷售，銷量自然上不去。

分析：有些區域經理在進人市場初期，沒有務實地將市場基本情況了解清楚，僅是走馬觀花隨便看看，再聽聽經銷商介紹就完成了市場調查，這樣的調查怎么能真正反映市場基礎情況?有些區域經理在初期雖然仔細調研了市場，可是在市場發展了兩三年后，沒有再對市場做過重新評估，還是使用最初的市場數據，市場已經發生了變化，數據卻沒有更新，這是典型的刻舟求劍。

在基礎數據不清楚的情況下，區域經理大多是定了個很小的市場目標，而在小圈子里再怎么努力，也很難使銷量提升，結果是他們早早就滿足于現狀。只尋求在“點”上的提高，而不去提高“面”上的銷售，結局只能是事倍功半。

解決：區域經理要對每個市場的人口數量、消費水平、渠道結構、銷售渠道了如指掌，通過分析這些基礎數據測算出市場容量，確定市場占有率目標和銷量目標。朝著這樣做出的目標不斷努力，才能使銷量不斷增長。

因此，做任何銷售工作前，首先要做一個市場調查，有條件的要普查，沒有條件的也要抽查。區域經理一定要親自參與調查，不能只聽經銷商或業務員匯報。在對市場基礎數據進行摸底后，才能制定銷售目標和市場發展策略，然后定期進行市場評估，不斷修正市場目標。區域經理一定要時時關注市場容量和渠道的變化，不斷調整以沖擊更高的銷售目標。

三、重結果還是重過程

現象：主要依靠經銷商來完成分銷工作的區域經理，最忙碌的工作就是催經銷商進貨和回款，再就是忙著幫經銷商處理庫存，結果往往是銷量在初期有一定的增長，但之后就很難再提高了。例如一些企業在開發外埠市場時過于注重銷售結果，區域經理在市場上找大產、囤大產，誰進貨多誰的銷售折扣高。這樣做在初期確實四面開花，銷量大幅上升，可是一段時間后就會發現銷量停滯，市場出現竄貨、欠款、滯銷等大量問題，區域經理只能忙于四處“救火”。

分析：造成這種情況的根源在于，經銷商和企業運作市場的出發點是不同的。企業從市場長遠發展出發。希望市場長期持續增長從而穩定地獲得利潤，而經銷商的出發點往往是短期利益，況且整個銷售過程又是由經銷商掌握的，結果自然也就不能如企業所愿。長期的短視行為，往往在短時間內使結果看上去很美，但會深深傷害到市場基礎，破壞市場良性發展所依賴的價格體系、市場秩序等基礎要素，銷量到一定程度就很難再提升甚至逐步下滑。

解決：只有加強對客戶銷售過程的管理，才會有令人滿意的銷售結果。對于以經銷商為主體的運營模式，區域經理最重要的事，是指引和規范經銷商行為，除了給經銷商銷量目標外，還應確定鋪市率目標，市場價格體系及其他保證市場基礎的相應指標和制度。區域經理應以市場督導的角色。時時和經銷商溝通思想、統一認識，指引經銷商按正確的市場策略來運作，同時明確獎罰并嚴格執行。此外根據需要，還可以設置專門的協銷隊伍配合經銷商一起運作市場，使廠、商利益結合在一起，共同管理和運作市場。這樣，區域經理通過月初計劃、月末考核加上月中的督導，就能最大程度地在平不斷加強市場基礎建設的同時帶來銷量增長。

四、靠促銷還是靠市場基礎

現象：某乳晶企業花了大筆的廣宣費用在央視狠露了一回臉后，開始在全國市場四面出擊，經過1個多月“3贈1”的促銷沖擊，各地銷量快速上升。區域經理們嘗到甜頭，開始紛紛報高量、要促銷，轟轟烈烈的“3贈1”活動一直搞了3個多月，可是市場銷量再也沒有多大幅度的提升，促銷卻停不下來了——促銷一停各地庫存馬上加大，產品面臨過期。部分區域不得不開始“2贈1”甚至“1贈1”。之后，各區域銷量不斷下滑，企業虧損嚴重，一年后該品牌退出了大部分市場。

有促銷有銷量，沒促銷沒銷量——很多區域經理對“促銷依賴癥”十分頭疼，銷量不要說增長了，只要不下滑就已經很好了。區域經理不斷向上級要促銷，在已經炸爛的市場上不斷地狂轟濫炸。

分析：在一次次的促銷中，終端無管控地砸價造成價格倒掛，零售價低于供貨價，沒有一定的促銷補貼產品就失去了流轉的空間，這時的市場已經病人膏盲，不斷的促銷只能讓市場在惡性循環中走向死亡。忽視市場基礎建設、沒有很好的鋪市率、沒有嚴格把控的價格體系，這樣的銷售一開始就是畸形的，大量的市場問題被促銷造成的虛假繁榮所掩蓋。

市場中有一些產品始終保持著穩定的價格體系，渠道狀況良好，銷量穩定，促銷只會帶來增量，促銷后市場會恢復平穩的銷量甚至有所提升。這樣的產品無一不是重視市場基礎建設，視價格體系和渠道基礎為生命，一切不利于市場的促銷活動決不會做。所以，狠抓市場基礎、狠抓團隊建設，才是真正對銷量增長有幫助的工作，才是區域經理應該做的。

解決：區域經理一定要改變“只有促銷才能上量”的錯誤觀念，扎扎實實做好團隊管理，不斷加強市場操作基本功，夯實各項市場基礎。所有促銷活動都應當是為了更好地建設市場基礎進行的，一切可能破壞市場基礎的促銷一律不做。一定要依靠鋪市率上量，依靠穩定的價差上量，依靠經銷商和銷售隊伍良好的服務上量，只有這樣，才能真正使銷量隨著市場基礎的提升而不斷增長。

明確角色、摸清市場、督導過程、打實基礎，這是區域經理要做的真正對銷量持續增長有貢獻的事。道理雖然簡單，做到卻并不容易，堅持下去更加難得，但惟有如此，區域經理才能打造出一個長治久安、不斷發展的明星級市場。

做對銷售增長有貢獻的事，就是要抓住銷售關鍵指標，堅持把簡單的事情重復做下去，堅持把人人都知道但卻疏于去做的串做好。

業務員：抓住持續增量的關鍵工作

魏 慶

業務員每天在有限的時間里要面對很多工作，按照時間管理的要事原則，一個業務員究竟要先做哪些事?哪些才是對銷量增長真正有意義的事?

走進飛機駕駛艙，你會看到大大小小上百個儀表，但是飛行員在飛行過程中一般只看兩個高度表和油壓表。這兩個表就是關鍵指標。同樣，做對銷量增長有意義的事，就是做對銷售的關鍵指標有幫助的事。

這里首先要明確，我們講的銷量是“實際銷量”，就是在終端零售店和賣場被消費者買回家消費的銷量。“假大產”一股擅長走流通而從不走終端，這種銷售往往沒有完成買際銷量，而是將一部分貨壓在通路里做庫存轉移，另一部分用來砸價竄貨，這種銷量對企業只有負面作用。

那么，銷售的關鍵指標是什么?

用關鍵指標管理銷量

假如給你一個任務：把1000箱貨從甲地運到乙地，距離是50米，要求是越快越好。你有什么方法?

方法一：增加人手——找1000個人一人抱一箱。

方法二：增加單次搬運量——找臺推土機一次推500箱，兩次就推完了。

方法三：提高搬運速度——跑快點，原來1分鐘跑一趟，現在1分鐘包兩趟。

方法四：建立傳送帶——站50個乙傳遞。

從銷售角度看，甲地和乙地就相當于“廠家出貨”和“消費者購買并消費”，而以上四個方法就是做銷售的四個關鍵指標。

1.增加人手——對應的銷售關建指標：“鋪貨率”，“全晶項銷售”

誰是把貨搬到消費者手里的人?不是業務員，也不是經銷商，而是終端賣場、超市 、使利店……終端才是把貨搬到乙地(消費者手里)的人。

增加搬貨人手，對銷售工作來說，就意味著要增加終端有效網點，也就是提高鋪貨率，而且不僅要看有多少網點在銷售我們的產品，還要關注我們有幾個品種在這些店里銷售。銷量就是客戶數乘以晶項數。

2．增加單次搬運量——對應的銷售關鍵指標：“生動化”

怎樣讓一個商店賣量更大?做好生動化、海報張貼、店頭導購。不管什么產品，只有被消費者看到、感知到、體驗到，才有可能賣得掉。

3．提高搬運速度——對應的銷售關鍵指標：“活躍客戶數”

“提高搬運速度”，就是要管理好客產的庫存，增加他的進貨頻率，提高活躍客戶數。

活躍客戶是每個月都會進貨的客戶。一個業務員可能管了30個經銷商，但一到淡季進貨的只有3個，那么這個業務員的活躍客戶就太少。

提高活躍客戶數，就是在公司運力允許的前提下，提高客戶進貨頻率。

舉例：張客戶一個月進1次貨，進貨量是4000箱；李客戶一個月進4欠貨，進貨量是1000箱／次。這兩個客戶的銷量一樣大，但是哪個客戶更忠誠?

當然是李客戶。李客戶的資金投入成本是張客戶的1／4，而回轉速度是后者的4倍，資金回報率高得多。再者，業務員一個月可以有4次機會向李客戶推薦新產品，而向張客戶推薦新產品的機會只有1次，甚至1次也沒有，因為經銷商對于拿多少錢給各個企業壓貨心里是有數的，他已經進了4000箱貨，再讓他進新產品，他的反應可能是：“都壓你4000箱貨了，還想讓我壓貨?!”

4．建立傳送帶——對應銷售關鍵指標：“價格秩序”

“建立傳送帶”對應在銷售上，就是要穩定價格，不沖貨、不砸價，讓經銷、批發、超市、零店層層有錢賺。只要其中某一個環節沒錢賺，就相當于傳送帶斷掉，產品就傳不到終端，無法實現實際銷量。 “搬貨”這道題，是可口可樂公司新員工訓練的必修課，這些指標也是可口可樂公司銷售人員考核的關鍵指標，這標志著一種管理文化——過程做得好，結果自然好。營銷是有因果關系的行為，如果一個區域市場鋪貨率很高、店頭陳列很好、價格秩序穩定、客戶庫存結構合理且進貨頻率高，銷量又怎么可能不好呢?

關鍵指標的盲區

四大關鍵指標是基本功，簡單而且有效，但需要日復一日地堅持。此外，還有一些對銷售增長有直接幫助的方法被業務員忽略了，比如：一定要關注全品項銷量。

中國企業有一個通病，就是企業研發了20個品種，銷售部賣來賣去就賣1個品種，而且這個品種的價格是較低的。業務員是這個現象的始作俑者。

舉例：某公司的方便面共有20個單品，其中紅燒牛肉面、超級排骨面最成熟。公司里有這樣一位業務員，經理要求他這個月增加50萬元銷量，于是他就拿超級排骨面和紅燒午肉面下乎——買100箱送2箱。這種成熟品種，稍做促銷銷量很快就上來了。

到下個月，任務量又增加了100萬元，他就再拿這兩個品種做“買 100箱送3箱”。

在這個過程中，這兩個暢銷品種的銷量上去了，鋪貨率也上去了，但是價格卻滑下來了，總有一天會出現這樣一幕：消費者／零售店要購買時，批發店老板說：“沒有，沒有，那個面不好吃／賣”……

一旦這種現象昔遍出現，那么市場就離死不遠了。

其實，新產品銷售并沒有想象的那么難——把已經旺銷的產品再多推一個新口味、新規格或新包裝，銷量就會多出一大塊。業務員做對銷量有意義的事，一定要有晶項銷售這根“弦”，善于發現自己市場上的晶項空白點，尋找真正的增量機會。

舉例：假如你是一個方便面企業的業務員，在山西太原市場會發現，有一種美味肉茸面的鋪貸率竟然達到了90％， 零售價是1塊錢／包。這個現象，其實預示著一個新的銷售機會——當地市場容易接受)塊錢價位的面。

美味肉茸面在當地市場鋪貨率能夠達到90％，通路利潤一定不高 (全國每個地區幾乎都有這種區域品牌，切入市場早，企業不大，靠品牌慣性鋪貨率做得很高，但往往只賣一個單品，管理能力、銷售能力平庸，價格亂，通路利潤非常低)。所以，你就應該考慮下一步主推1塊錢的方便面。

圍繞關鍵指標提高工作效率

業務員一年忙到頭，但是很多時候可能是在“神志不清”的狀態下瞎忙。我們以最常見的業務員拜訪經銷商為例，說明什么樣的工作對銷量是沒有價值的，什么樣的工作才是對銷量有貢獻的。

舉例：業務員拜訪經銷商，早上坐長途車去，晚上回來，中午再跟客戶吃頓飯，一天大部分時間是在車上，工作時間最多就兩三個小時，見了客戶三句話“賣得咋樣?”、“啥時候給錢?”、“這次我們100箱送5箱，你要多少?”然后就開始天南海北地跟經銷商神侃，或者幫經銷商干活、搬貸……

這樣的拜訪，時間、精力都花了，但了解經銷商庫存有多少貨、斷了什么品種、經銷商的貸賣給了哪些客戶、賣的是什么價格、市場上有沒有惡性砸價現象、促銷品有沒有被截留等，這些真正能對銷量有幫助的工作卻沒有做。一個勁兒地跟經銷商交朋友套近乎。最后的結果一定是市場被經銷商反控。

應該怎么做?圍繞四個銷售關鍵指標：第一，至少要去看終端，看看促銷品有沒有被截留，海報有沒有貼出來、哪里的銷貨率太低、哪里的品項不全，回來跟經銷商商量做鋪貸、做促銷，提高鋪貸率和生動化。第二。看經銷商的庫存。如果連經銷商庫存有多少貸都不知道，憑什么給他下訂單，讓他成為活躍客戶?第三，了解經銷商的進貨價格和市場上的批發價格，否則就無從了解通路哪個環節的利潤不夠、要做什么促銷、哪里有沖貨砸價要去治理。總之，雖然拜訪經銷商有很多串情要做，但別忘了看終端以促成經銷商提高鋪貨率、生動化，看價格以打沖貨、打砸價，看庫存以處理不良品，保證良性庫存結構、合理訂單。

忙著跟經銷商喝酒套客情而不做市場管理，今天兩個人也許稱兄道弟，明天就會因為壓貨、退貨或者貨款問題反目成仇；忙著給經銷商壓貨，然后又忙著處理即期晶，只能在自己制造的麻煩中焦頭爛額；忙著給經銷商送貨，卻不知道把他的下線客戶檔案建起來，管理經銷商變成了被經銷商管理；忙著跟公司哭窮要政策，卻不掌握自己市場上的競晶價格、旺銷品種、人力投入，申請支持變成了業務員和公司的博弈……

做銷售，業務員其實不用考慮太高深的問題，只需要：(1)想盡辦法言傳身教、“威逼利誘”，讓經銷商做好終端配送、做好終端展示，提高鋪貨率和生動化，促銷資源予以落實：(2)隨時了解價格秩序，一有風吹草動立刻行動，打擊砸價行為； (3)時時關注客戶庫存，一有積壓馬上設法消化，讓客戶庫存良性運轉。

做到對銷量持續增長有貢獻的事并不神秘，就是要抓住銷售關鍵指標，堅持把簡單的事情重復做下去，堅持把人人都知道但卻疏于去做的事做好。

不少企業認為管理在每個環節都要精細化，由此形成了“為管理而管理”的局面，結果是表單越來越多，制度越來越多，文件越來越多，程序越來越多，效率消耗在這些人為制造出來的工作中，還有誰會認真考慮哪些事情才是對銷量增長有貢獻的呢?總部：以“增量”統領工作方向

張 戟

對企業而言，銷量增長是年年都在追求事情有，但并不是的。做對銷量持續增長有貢獻的事，實質上是指企業要合理地分配有限的資源，關注公司運營過程中最關鍵的環節，根據輕重緩急更有效地處理事情，這其實資源投入產出如何最大化的問題。

是什么拖了銷量增長的后腿

銷量無法持續增長的 根源，在于企業對營銷工作缺乏整體規劃。企業高管往往不自覺地認為，每個部門或員工都自然地知道該如何去做事，比如市場部經理自然知道如何去研究市場、提出策略、策劃方案、組織實施等，銷售部經理自然知道如何去開發客戶、拓展渠道、管理團隊、完成銷售任務等。然而，事實卻并非如此，如果企業不能為每個部門指出一個明確的方向，那么各部門的工作必然會產生本位主義，而在一個缺乏整合的組織中，絕不可能創造出持續增長的業績。

我們來看看這種情況下的表現和后果：

表現1：工作缺乏明確的目標。我們有沒有反思過，為什么這么多人所做的工作都不能有效支持銷量增長?我們所做的每一件事是不是都有明確的目的性，是不是都與銷量增長密切相關?企業中究竟有多少人時刻以銷量增長作為自己工作的目標?事實上，有太多的人對自己所做的工作只是抱著“例行公事”的態度，只不過是以“本位主義”的態度做事罷了。

表現2：工作缺乏重點。在企業的營銷價值鏈中，只要抓住了幾項關鍵業務，就能夠使企業順暢地運轉起來，但是企業往往不自覺地想一步到位，把所有的事情都做好，比如開發出有前景的產品、建立豐富的產品結構、找到更多的經銷商、覆蓋更廣泛的市場、全面拓展渠道、打造優秀的團隊、建立規范化的管理體系等。事實上，這樣只會分散企業的資源和精力，看起來所做的事情都和提高銷量直接相關，但結果往往事與愿違。

表現3：工作程序復雜。企業運作效率低下往往與“控制”有關——企業規模越大，就越感覺難以把握，于是就制造出諸多工作程序，對可能出現的問題進行防范，這些程序的目的就在于“控制”。但是，這些程序往往與銷量增長背道而馳，在工作“井然有序”的表象下潛藏的隱患是“效率低下”。此時，企業已經喪失了對市場的靈敏反應，每個部門和人員仿佛機器人一樣按程序運作，至于這些事情是否能促進銷量持續增長，就不在他們的思考范圍之內了。

表現4：工作缺乏統籌。我們有一家客戶，2004年度的整體銷售狀況不錯，但實際上他們本來還可以多銷售至少2000萬元，這部分收入是如何“蒸發”的呢?原因就是：缺貨。他們在總部的營銷、生產、釆購、物流、研發以及財務等部門之間缺乏統籌，每個部門都以自我為中心，而沒有將注意力集中于公司的整體銷售目標，于是這2000萬元的銷售收入就消失在各部門的“扯皮”中了。這種現象在企業中比比皆是。如果企業不能將整個組織的力量與整體銷售目標密切聯系起來，不能將大家的利益整合在一起，銷量增長只會是一句空話。

表現5：工作缺乏標準。如何才能提高整個營銷組織的執行力?如何才能讓總部和區域形成一個整體?這要求整個營銷團隊能夠用同一種聲音說話。但事實上，很多企業的總部與區域之間完全是一種松散關系，區域銷售人員在按自己的理解和認識做事，總部的人也并不關心區域人員在做些什么，只要能完成公司的銷售任務就行了。可是，這種情況只能形成“單兵作戰”，整個銷售團隊缺乏總部的指導、規范和工作標準。這樣的隊伍能夠推動銷量持續增長嗎?

表現6：管理工作教條化。福建雅客食品公司的陳總曾對筆者感嘆：我們在企業變革的過程中可千萬不要出現管理之累啊。筆者深以為然。不少企業認為，管理在每個環節都要精細化，由此形成了“為管理而管理”的局面。其結果就是：表單越來越多，制度越來越多，文件越來越多，程序越來越多，而為了處理這些龐雜的事情，企業又必須配備相關的部門和人員，于是部門越來越多，人員越來越多，看起來大家都忙得一塌糊涂，其實效率已經消耗在這些人為制造出來的工作中了。光對付手邊這些不斷冒出來的事情就已經夠受了，還有誰會認真考慮哪些事情才是對銷量持續增長有貢獻的呢?

抓住運作的關鍵點

要推動銷量的持續增長，企業必須確立清晰合理的戰略目標，然后從中確定完成目標所必須抓住的幾項關鍵業務，再確定做好關鍵業務所要具備的核心能力，最后為核心能力的發揮構建高效、順暢的業務流程。只有經歷這樣一個過程，企業才可能使自己始終關注最本質、最關鍵的事情，否則花費再多的精力也只是事倍功半。

為此，企業高管需要思考如下三個問題：

問題1：工作是否符合公司戰略目標?這個問題是相對目標轉化而言的。很多企業僅僅制定了一個數字上的目標，卻沒有將目標分解、轉化到每個部門的工作中，大家的工作不能圍繞公司戰略目標開展，從而削弱了工作對銷量增長的支持作用。海爾集團在第二次大規模的業務流程再造中，試圖將每個部門甚至每個人都變成“SBU”(戰略業務單位)，其目的即在于最大限度地激發每個員工的積極性，引導他們將工作目標與整個公司的目標掛鉤，從而產生最大化的價值，推動銷量持續增長。

問題2：工作是否體現公司關鍵業務?企業需要根據事情的輕重緩急有效分配資源。在企業實際運營中，并非每一件事都是關鍵性的，有些不重要的工作可能過多占用了企業資源，盡管這些活動間接對企業運營發揮著作用，但由于資源投入與其重要性不一致，這種業務活動越多，就越會消耗企業資源，影響銷量持續增長。

問題3：工作是否能提高業務流程效率?業務流程效率低下，就無法實現銷量持續增長。企業的核心業務流程往往橫跨多個部門，甚至貫穿企業整個經營鏈，而企業常見的問題在于，盡管每個部門都制定有一些流程，但是在流程的不同環節之間卻缺乏對接，流程點之間缺乏王作標準，大家都在悶頭做自己部門內的事，一旦涉及到流程點交匯之處，扯皮現象就層出不窮。這種內耗會直接造成銷量的巨大損失，而且這種損失往往是隱性的，容易被忽視。

建立高效工作模式

銷量的持續增長，依賴于戰略目標下的高效工作模式。做對銷量持續增長有貢獻的事，實質上是要求企業為每個部門設定一個明確的工作目標，同時提供一套高效的工作方法，并對工作過程中的沖突進行統籌協調，這其實就是企業從戰略高度上設計的高效工作模式。只有在這種高效工作模式的指導下，各部門才能共同聚焦于銷量的持續增長，使工作真正產生價值。

那么，怎樣建立這種高效工作模式呢?

要點1：以整體規劃作為指導各部門工作的原則。工作與銷量增長的目的脫節，原因往往在于企業的目標沒有明確，也沒有根據目標制定系統的營銷規劃，這是工作效率不高的根源。因此，企業必須確定自己的年度規劃，對企業戰略思想、銷售目標、業務策略、營銷計劃、財務分析等予以清晰描述，以此作為指導各部門工作的依據，只有這樣才能將各部門的工作意圖與銷量增長掛鉤。通過整體營銷規劃，要引導所有部門的工作都指向銷售目標，統一步調。

要點2：必須提煉出關鍵業務作為部門的工作重點。企業必須根據年度營銷規劃的內容，從中提煉出實現戰略目標所必須抓住的關鍵業務，并進行詳細描述，將這些業務轉化為具體的運作模式，進而編制詳細的操作手冊作為各部門開展工作的指導，引導各部門將工作重心放在對關鍵業務有幫助的事情上。比如，渠道建設是福建雅客食品公司的一項關鍵業務，我們就特別為其定制了兩套非常實效的運作模式，并轉化為易執行的操作手冊，在公司上下全力推行，確保了銷售目標順利達成。

要點3：理順關鍵業務流程，推動經營鏈順暢運作。企業必須把提煉出來的關鍵業務轉化為清晰的業務流程，同時對每個流程環節、流程內容、流程重點，流程參與者、流程要求等做出具體規定，確保業務流程能夠高效運作。特別需要注意的是，產、供、銷、物統籌協調的流程是企業內部極為關鍵的一項業務流程，它涉及部門廣、運作過程復雜、變化比較頻繁，容易給企業造成巨大損失，因此需要從經營鏈的角度對產、供、銷、物流程進行整合。

要點4：通過工作標準提高部門間的協作效率。企業不同部門之間之所以經常發生沖突，往往是由于各部門之間的工作缺乏明確的標準，這樣一旦出現不一致，每個部門必定站在本部門的角度考慮問題。因此，企業必須將各部門內部以及部門之間的工作標準全部制定出來，并由各部門確認。同時制定相應的評估考核體系，確保工作標準順利執行。

要點5：不斷優化、簡化營銷管理制度。在建設營銷管理體系的過程中，一切都要在符合公司戰略目標和關鍵業務的原則下進行，防止將管理復雜化的傾向，切忌“為管理而管理”。真正關注企業運營的本質，將工作重心放在推動銷量增長上。同時，必須定期評估營銷管理體系的運作，及時修正妨礙運作效率的制度，使每項制度能夠為銷量持續增長提供必要的價值。

要點6：必須為一線提供有價值的服務。總部各部門要使自己的工作對銷量增長產生作用，就必須真正關注銷售一線，一切從實際出發，為銷售一線提供可行的整體策劃方案、有價值的市場分析報告等實效支持。尤其是總部的職能部門，更要了解一線銷售人員的工作方式和工作狀態，真正了解一線發生的事情，多和一線溝通，將工作與一線有效對接。

(編輯：林木zsj@cmmo.cn)