開發零店，哪朵云彩會下雨？

盡管新渠道的開拓在往年一直沒能打開局面，公司仍決定鍥而不舍——這是一家世界著名影像企業。終端零售渠道被認為是企業的命脈，而彩色擴印網絡店、大賣場、照相館作為這個企業主要的終端渠道，目前已日趨飽和。但除此之外，市場上還有數量龐大的傳統渠道大軍，例如社區便利店、中小型超市、旅游景點售賣點等，目前主要由一些批發商供貨，覆蓋不足、價格亂、假貨和跨區貨盛行。公司總部認為：這類零售點蘊藏著豐富的潛力，是未來市場增量的重要來源之一，但目前挖掘得遠遠不夠。為了將其最終培養成一個長期、穩定、可控制的渠道，在新的一年，公司總部決定重整旗鼓，殺人戰團。

蒹葭蒼蒼

辛路剛剛來到這家大公司，作為廠家的渠道專員，負責轄區內5個省的渠道開拓工作。他的主要工作實際上就是：制定區域發展計劃，整合利用兩類資源(市場費用、各省的公司銷售人員和經銷商銷售人員，簡單地說就是：錢+人)來完成公司的渠道開發目標。經銷商業務人員作為市場一線人員，負責終端客戶走訪、接單、送貨，陳列、促銷執行等。公司自身的銷售人員很少，通常一個省配備2—3名，負責管理各自經銷商的全面業務。

辛路原先在可口可樂從事市場工作多年。可口可樂的零售終端能力眾所周知，作為一個終端售點數量龐大的廠商，其分銷的廣度和深度均屬一流，不但牢牢掌控大部分零售終端，甚至連主要批發商都難逃其控制——批發商處跑零售的業務人員均由可口可樂直接派駐。

公司大區經理深諳管理的要訣——把最合適的人放在最合適的地方，他安排辛路來統籌整個區域的新渠道拓展。

道阻且長

辛路經過初步了解發現，雖然現在所要開拓的渠道與可口可樂的傳統零售渠道大致相同，但兩者的現實大相徑庭：

一、總部戰略

公司總部全年最重要的戰略目標簡單明了：擴大零售店數量。但除了一份綱領性文件、足夠的POP材料及一定的市場費用外，總部并沒有給出達成此目標的具體執行方案。辛路的直覺告訴他，這種局面的背后往往隱藏著種種復雜與艱辛……

二、問題太多——茫然不知所措

1．終端及經銷商方面：

(1)零售客戶資料沒有建檔，現有多為手填表格，混亂、不完整且極易丟失，因此往年開發的客戶資料大多沒有保留下來。

(2)客戶的二次進貨率低(活躍客戶數少)。很多客戶進貨后，因周轉太慢而不愿再次進貨。

(3)終端陳列及廣告品布置差。很多店第一次布置好了，下一次去看時就沒有了，還有很多店干脆從來就沒有醒目的陳列。

(4)終端客戶總數仍太少，單店的銷量較小。

(5)目前經銷商大都直接甩貨給幾個大批發商來做，批發商覆蓋不足，服務不到位，假貨、跨區貨橫行，價格也較亂。

(6)經銷商業務人員業務素質不高且不穩定，通常為兼職。

(7)由于實力等種種因素限制，經銷商不愿投入，認為這是花了力氣，近期又得不到好(短期內銷量提升不會太大)的事情。

(8)區域內5個省的情況參差不齊。

2．廠家方面：

(1)公司區域銷售經理及銷售人員對新渠道很不重視，因為考核他們的指標最主要的有兩個：銷量和零售渠道發展。他們都是現實主義者，只會關注那些目前就能帶來銷量的渠道，而辛路的渠道目前屬于待開發的渠道。

(2)公司曾經在過去幾年中推行此計劃，但都因為種種因素不了了之，老業務人員的心態消極。

(3)似乎除了辛路之外的所有人都認為新渠道之外的渠道才是賣影像產品的地方。

三、亟待解決的問題——初步完善銷售信息系統

總部要求每周定期反饋數據，為此，總部制定了十分詳盡的四種銷售表格(分別為銷售報表、零售客戶目錄、零售客戶檔案及銷售記錄、訪店報告)。辛路首先發現的最大問題是，提交這些表格并匯總反饋數據非常困難。每當辛路按總部的規定，在銷售會議上一遍又一遍強調各區域必須按期匯總提交這些表格時，他都會感到一種無形的阻力——很少有人真正認同他。辛路曾經拿著總部的表格實地走訪市場，他發現在完成業務的同時填寫這些表格非常困難且耗費時間。辛路還了解到，很多經銷商業務人員都在某一天集中編造數據用來交差。另外，終端客戶數量相對較多，現有資料大都為手填表格，時間一長，必然造成混亂、不完整，甚至丟失，辛路甚至都不知道目前到底已開發了多少客戶。

溯洄從之

辛路很清楚，對于廣泛分銷的快速消費品零售渠道發展來說，沒有相對準確詳實的零售客戶檔案及銷售信息系統是不可能穩步前進的，因為如果那樣，就不能檢核銷售員工作，也不能及時匯總數據，而不能及時匯總數據就看不出問題，不知道問題就會逐步迷失方向。但目前的問題也不是一下能解決的，辛路首先采取了兩個措施：

1．精簡表格系統。辛路首先精簡了總部的銷售表格系統，把原來的 4個表格變成2個：零售客戶檔案表 +零售網絡電子銷售報表，使之既簡單易填又體現必要的客戶基本資料和銷售明細等信息。問題得到了初步化解。

2．銷售信息系統的電子化。受到資源、人員等制約，讓經銷商一步到位建立其系統目前尚不現實。辛路決定以其精簡后的兩個表格系統為原始錄入基礎，由經銷商業務人員及時手填表格內容，然后由辛路雇用兼職人員集中輸入電腦，再及時反饋給經銷商。

原始數據反饋的及時性、準確性是個大問題，肯定不是一下就能解決的，而解決的關鍵在于經銷商業務人員，辛路初步的打算是將其納入到他下一步的激勵計劃之中。

在新一輪開拓運動中，辛路主要做了3件事：(1)制定階段目標，具體為零售點開發目標+空白地區人員招聘目標，與公司銷售人員及經銷商共同確認每個省、每個經銷商、每個區域的目標任務。(2)針對經銷商業務人員制定培訓計劃，包括拜訪技巧、路線安排、銷售報表，陳列要點等。 (3)分配市場資源，將總部發來的售點POP等工具按照開發任務等指標做了分配。另外，辛路又自行設計制作了一些結合區域特點的POP等工具。

溯游從之

兩個月以后，一個重大問題凸顯出來：85％的新店進貨后遲遲沒有再次進貨，經銷商信心再一次受到打擊，他們需要的是一個真正能下貨的渠道，而不是虛浮的數字。這是否意味著此渠道根本并不適宜銷售公司的影像產品呢?此時的辛路頭皮發麻，他知道此時自己已經不能做出清晰判斷，索性相約好友打兩天網球以徹底放松。

短暫的放松調整后，辛路重新充滿了斗志。他撇開了桌上的表格、文件，接連數日深人到一線和經銷商業務人員一起走訪終端客戶。辛路在市場拜訪時發現：目前由批發商覆蓋的某些零售點盡管缺乏必要的支持，但靠自然銷售仍然有穩定的銷量，比如一些文具賬表店由于擁有企事業單位客戶而產生穩定的銷量。舉一反三，渠道進一步細分后是否還可以找出其他類型的客戶可以穩定下貨呢?辛路覺得單靠自己的走訪遠遠不夠，他加強了與一些有經驗的經銷商業務員之間的溝通。經過一段時間的了解，事實證明了還有一些細分類型的零售店具有相當的潛力，為了迅速提高經銷商的信心，他覺得有必要首先把這些店作為重點進行開發。另外，辛路一直擔心少數幾個人反映的信息還會有局限性，他認為前期銷售報表系統的精簡措施僅僅是第一步，還必須推動經銷商業務人員反饋銷售數據的及時性、準確性以反映全面的信息。

解鈴還需系鈴人，使經銷商信心受到重挫的問題也許還需要通過經銷商自身來解決。經過幾天的思索，一張解決問題的地圖逐漸展現在辛路腦海

宛在水中央

一、周轉率的問題之樹

辛路特別欣賞一種問題樹分解法：先取證并提出解決問題的最初假設(注：即圖1問題之樹的第一層，影響周轉率的因素為毛利率、品牌、產品及POP陳列、渠道促銷，詳見圖1)，再以事實為基礎找出影響它們的若干關鍵驅動因素，然后找出每一項關鍵驅動因素的解決方案，并用事實進行求證，層層類推。在此過程中注意不斷以事實為基礎檢索最初假設的正確性，以免鉆牛角尖。概括如下：以事實為基礎；以假設為導向；嚴格的結構化。

辛路按照這種方法，在市場拜訪、征求他人意見、個人經驗等基礎上得出周轉率的問題之樹，見圖1。

產品毛利率：與店家經營的其他多數產品相比，辛路的產品并無劣勢。

品牌：作為世界著名品牌，知名度、美譽度均優。

產品、POP陳列：陳列廣告品，公司配給的種類、數量均無問題。當然，最終還要取決于經銷商業務人員的執行。

細分渠道的促銷：目的在于進一步挖掘優質客戶的銷量，帶動其他客戶，從而快速提高經銷商的信心。通過辛路的實踐，渠道細分重點為4類：賓館內商品售賣部、文具賬表店、社區便利店、旅游景點商店。剩下的還是經銷商業務員的執行力問題。

針對經銷商業務員執行力問題，辛路認為其關鍵驅動因素有3點：(1)經銷商的要求；(2)業務人員的檢核獎勵計劃：(3)陳列技巧的培訓。

后兩項內容對于辛路來說并不難，所以問題進一步聚焦——如何推動經銷商?辛路并不直接負責經銷商。其業務人員的管理也跟他隔了幾層，這又該如何是好呢?

二、隔山打牛——力透大公司組織結構

辛路所在的大區辦事處含5個省，渠道工作為三級結構，體系較復雜：廠家區域銷售代表負責一個區域經銷商的全面事務，理論上講也應該負責辛路所管理的渠道，他們的匯報對象是省級經理；辛路是廠家的渠道專員，掌握市場費用，匯報對象為大區經理，公司考核他整個區域(5個省)的渠道拓展情況；另外總部還有一名對口的渠道專員來統籌全國的事宜。辛路知道：溝通的環節越多，信息傳遞打的折扣也越多，但辛路目前不可能改變這種體系，他必須通過這種體系來完成他的任務。他分析，目前的關鍵驅動人物是經銷商的老板，但另外兩類人會直接影響他們：廠家的大區經理、經銷商業務人員。

經銷商對其一線銷售人員的用人原則是，看投入產出比。辛路估算過，經銷商老板目前每月支付1000元工資至少要帶來9萬元銷售額。辛路的渠道目前正在打基礎，還談不上產出。所以：

1．辛路以他的細分渠道促銷計劃向經銷商說明這個渠道現實的和潛在的收益，如果經銷商確信目前的投人在未來可以帶來足夠的回報，那么他們就有投人的意愿。

2．即使這樣，經銷商的種種局限使其還會非常在意渠道開發初期的機會成本。辛路制定了經銷商人員培訓和激勵計劃，可以增強經銷商業務人員的業務技巧和積極性，同時公司總部還提供充足的市場工具支持和一定的費用補償(總部對于各大區有總的費用預算，辛路掌控本區域的各項具體費用支出)。

3．由于畢竟關乎公司總部的戰略，辛路首先取得大區經理對計劃的首肯，再通過與經銷商、公司各級銷售人員一起開會，從而傳遞壓力給經銷商。為防止信息溝通走樣，最后辛路再直接與經銷商一線業務人員開會，說明他的計劃。

至此，問題之樹的脈絡已經顯現。辛路明白，在以后前行的道路上還會遇到問題，但重要的是現在他已經有了方向，也有了方法。不久，辛路的各項措施得以順利實施，經銷商業務人員的執行力得到明顯提高，假報表大大減少，數據銷售信息系統開始正常運轉。兩個月后，再次進貨的店家比例已由最初的幾乎空白上升到35％。最重要的是，經銷商已經開始愿意做了。

(編輯：袁 航market@vip．sina．com)