建材品牌：多子多福？

問題提出：

質疑建筑陶瓷行業多品牌

劉德昌

我國建筑陶瓷行業在品牌營銷的策略選擇上，幾乎整個行業都選擇多品牌策略：企業面對市場推出的商標品牌少則兩三個，多則逾10個。從建筑陶瓷產品的銷售情況來看，一個最好的品牌每年銷售總額也不會超過10億元人民幣。這種行業性的多品牌策略，可謂天下無雙。

當我們向業內人士征詢其多品牌策略的勸因時，他們說出了以下原因：大家都選擇多品牌策略，我也不例外；單一品牌的定位過于狹窄，不利于向更寬闊的市場領域延伸；多品牌可以滿足不同細分市場的需求，避免單一品牌帶來的市場風險廠家和經銷商可以聯合編織更為嚴密而龐大的營銷網絡，從而達到迅速增加市場份額的目標。

事情果真如此簡單嗎?當我們用品牌營銷管理理論的系統思維來審視建筑陶瓷行業多品牌策略現象時，得出的結論似乎與行業內人士的看法有較大的差別。一系列問題是：

1．在相同廣告費用的前提下，多品牌的廣告成本、廣告的品牌推進效率與單一品牌相比，哪一種更有價值?

2．從消費者的記憶角度來看，他們容易記住一個品牌還是容易記住幾個?

3．多品牌的市場推廣與單一品牌市場推廣相比，銷售人員的利用效率哪個更高?

4．企業是追求眼前粗放的市場份額重要，還是追求精細化的市場管理能力和銷售能力更為重要?

5．在銷售渠道方面，目前流行的區域性獨家代理和恐懼、拒絕直銷方式的現狀，還能持續多長時間?

……

建筑陶瓷行業整體性的多品牌策略表明，該行業的品牌營銷管理不僅全面存在“理念幼稚病”，而且反映出行業的“浮躁動因”和營銷實踐上的“超級短視癥”。

問題研討：

1+1〉1? ——求解建材行業多品牌經營的不等式

梁風華

近幾年，建材行業煞是熱鬧，主角便是“多品牌”，諸多企業紛紛揚起多品牌大旗，快速推出新品牌，連一些堅守單品牌的知名企業也不甘寂寞，試探性地推出新品牌來應戰。有調查表明，建材行業競爭日趨慘烈，品牌卻有增無減。

多品牌經營，是市場的需要還是企業欲望的盲目膨脹?做品牌加法后，業績是增是減還是原地踏步?市場能容納多少品牌?一個企業推多少品牌合適?本文將從建材企業的多品牌實踐出發，結合品牌架構理論，回答這些問題。

建材企業的多品牌實踐

建材企業中有90％采用多品牌，這其中既有10多年歷史的業內領袖，也有剛誕生的新軍。從品牌數量上來說，一個企業最少有2個，最多超過 20個。企業背景不一，實力不均，多品牌經營的模式也不盡相同，就目前而言，建材企業多品牌經營一般有以下兩種模式：

并駕齊驅型：這些企業一般釆用平行發展的方式，一個品牌取得成功后，迅速克隆多個品牌人市，以搶占稀缺的渠道資源。多個品牌之間幾乎沒有定位差異，產品、價格，目標顧客也相差不大。這種模式的典型代表有中源企業，新明珠集團、凌豐涂料等。中源企業有新中源、新南悅、新粵等13個品牌；新明珠集團有冠珠、薩米特、格萊斯等6個品牌；凌豐涂料有凌豐、溫莎、英可萊等20多個品牌。

一主多次型：以一個主品牌帶動次品牌，主品牌與次品牌之間定位稍有差異。這些企業不愿看到主品牌受損，在發展次品牌時很謹慎。典型企業有東鵬陶瓷、唯美陶瓷、美涂土涂料等。東鵬企業以東鵬陶瓷為主，金意陶、匯德邦為輔；唯美以馬可波羅為主，唯美、LD為輔；美涂士以美涂士為主，嘉麗士、歐王、3A為輔。

為什么那么多企業熱衷多品牌呢?不外乎以下幾個原因：

1．市場的需求。一方面消費者需要更多的選擇，自然品牌越多越好。另一方面，建材產品具有“高學習度、低關注度、購買周期長、一次性購買金額大”的特性，消費者對品牌的認知十分有限，忠誠度也很低；同時，建材產品屬于半工業品，工程消費占 50％左右，工程客戶對品牌的要求不高，這無疑給新品牌提供了肥沃的“上壤”。

2．企業成長的需要。在缺乏寡頭的建材行業，一些企業發展起來后擴張欲望強烈，急于打造“建材航母”。以建筑陶瓷行業為例，市場總容量約為1000億元，而號稱中國最大的企業銷售額卻不足25億元，市場占有率儀為2，5％。如此小的市場占有率，難免讓人產生無限的遐想。要做大，有兩條路：一是縱深發展。這在高度同質化的建材行業，難度較大，效果不佳。另一條是平行發展，多品牌經營，以同一或類似的模式復制數個品牌，尋找新的經銷商，開辟新的銷售通路。對于擁有一定品牌號召力的企業來說，這一條路要容易得多。

3．堅信“1+1>1”。1+1即使不等于2，也會大于1。這是很多企業推行多品牌的理論假設。

4．解決產能擴張的“后遺癥”。近幾年，部分建陶企業為追求規模效益，產能急劇增大，為解決產能擴張后產品的銷售問題，企業自然就想到“筑新路”的辦法，多建幾條“銷售通路”來分流產品。

5．經銷商推動。在建材行業，好品牌與好經銷商都是“稀缺資源”。當一個企業某個品牌取得成功后，可能出現一個地區數個經銷商爭奪代理權的現象。一些沒有取得代理權的經銷商會慫恿廠家推新品牌，廠家出于充分占領“優質經銷商”的考慮，就會順水推舟多推一個品牌。

6．借鑒其他行業經驗。服裝、鞋等行業的多品牌發展經驗也給了建材行業諸多啟示。尤其是寶潔的多品牌策略的成功，讓一些企業躍躍欲試。

多品牌實踐的經驗與教訓

建材企業多品牌的實踐已有近5年的時間，結果如何呢?應該說是幾家歡樂幾家愁。有些企業因多品牌而得到迅速發展，而部分企業卻踏人多品牌陷阱欲拔不能。

誤區——前車之轍，后車之鑒

誤區一：多品牌是企業成長的捷徑。部分企業將多品牌當做企業發展的捷徑，在企業根基不牢、實力不足、規模不大、單品牌不夠強勢的情況下貿然推出新，鈷牌，結果遭到市場的“嘲笑”。如中山的一家企業，每年只有1億多元的銷售額，旗下竟有二十幾個品牌，每個品牌在市場上都是處于饑餓狀態……這些企業已步人多品牌的陷阱，有些在實施多品牌后總銷售額反而呈下降趨勢。

誤區二：多品牌就是“同品多牌”。在多品牌經營過程中，有一個普遍現象，就是“近親繁殖”導致的“同品多牌”。如一家陶瓷企業擁有十幾個品牌，產品架構、花色幾近相同。涂料企業更是如此，除了油漆桶外面的標志不一樣，里面裝的涂料都是同一配方?！巴范嗯啤弊畲蟮奈C來自市場，經銷商“同室操戈”導致營銷毫無“玄機”可言，顧客也在“品牌沖突”中將各個品牌的“底細”摸得一清二楚，最終使價格一降再降，掙扎到“底線”。當上游的原材料、動力供應成本上升時，低價策略變得十分危險。

誤區三：品牌數量越多越好。一段時期內，建材企業開展了一場“多品牌大戰”，較量的就是“品牌數量”，新品牌層出不窮。品牌數量太多而引發的問題有：廠家資源分散，顧此失彼，經銷商信心下滑；經銷商沖突增多，廠家不得不花大部分的精力去協調、安撫經銷商；內耗嚴重，一些弱小企業匆忙上馬多個品牌，管理不堪重負：一個品牌出現危機，“多米諾骨牌效應”往往會禍及其他品牌。

應該說，一些盲目追求品牌數量的企業已嘗到苦頭，它們在渡過“增長蜜月期”后銷售呈直線下滑的趨勢。

經驗——多品牌運作成功的企業

1．有層次的多品牌架構，助華潤涂料成為國產涂料“領頭羊”。在中國涂料市場，強勢的品牌已將國產涂料逼得偏居一隅，成為區域性品牌。而華潤涂料能逆流而上進人中國涂料業第一陣營，其理性的多品牌策略起了非常重要的作用。

華潤涂料旗下品牌有愛的、華潤、世紀明珠。三個品牌并非平行發展，而是在定位、價格、形象、策略上進行了嚴格的區隔，品牌之間并無“交集”，三個晶牌有主有次，均得到了較快的成長(如圖1)。

(1)三個品牌的定位：愛的漆定位高端，華潤漆覆蓋中高檔市場，而世紀明珠則作為側翼保護品牌。

(2)區域策略：華潤——省級要做得更強，區域要更廣泛，木質漆做到第一名，乳膠漆銷售進人前三名，每個區域要有不少于1個核心地級市做到第一品牌。愛的——要更集中于一線城市，超大城市北京、上海和省會城市市場中，木質漆要進入前三名。世紀明珠——有計劃、分步進人省級城市，與愛的、華潤共同增長。省級城市進入銷量前三名，在各省的核心地級市中不少于2個做到第一品牌。

(3)傳播與渠道策略：線上的電視、報紙等傳播以企業品牌華潤涂料為主，而線下的區域性投入則以產品品牌形象出現，投放量以華潤漆為主，愛的次之，世紀明珠補充。

華潤涂料多品牌運作與建筑陶瓷企業最大的不同在于其3個品牌都是由同一個經銷商代理，這樣既能用定位不一的品牌覆蓋不同的市場，同時又避免了多個經銷商之間的“內耗”，企業可集中資源來扶持經銷商。

2．理性擴張，有限多品牌。在多品牌浪潮中，有一些企業表現出相當的理性，多年堅守單品牌。他們即使要推出多品牌，也堅持“牌不過二”的原則。典型代表如建筑陶瓷行業的升華陶瓷，一直經營單一品牌“升華”， 2003年底才推出新品牌“威廉頓”，而且企業決定僅推出這兩個品牌，不再盲目發展新品牌(見圖2)。正因其對品牌的珍視，經銷商對“升華”品牌十分信任，“威廉頓”剛一推出就受到經銷商熱捧，經過一年多的發展，升華企業現己形成兩品牌“比翼雙飛”的良好局面。

3．主帶輔，一拖二。一些企業在主品牌取得行業強勢地位后，推出互補性的多品牌，以完善品類齊全、攻守兼備的多品牌體系。品牌之間有嚴格的主次之分，品類也有嚴格的區隔，以確保主品牌的地位不受威脅。同時，副品牌從品類、價格、形象等不同角度對主品牌進行有效的保護。如唯美公司，它以“馬可波羅”為主，唯美、LD為輔，品牌定位、架構十分清晰(如圖3)。這種清晰的定位給了營銷人員、經銷商明確的指引，出現了多處開花的好局面。

4．做品牌減法。在多數企業熱衷增加品牌時，部分企業卻做起了品牌減法，將分散了的企業資源重新“聚焦”，將經過市場檢驗實力弱小的品牌果斷“拋棄”，保留少數“精英”品牌。這一現象在涂料行業較為多見，如美涂士公司近年來陸續對品牌進行削減，業績非但未見下滑，反而鞏固了主品牌的地位。該公司原有美涂士、嘉麗士、3A、歐王、名潤、博登6個品牌，后來淘汰了名潤、博登，并且還有進一步淘汰品牌的計劃(如圖4)。

單品牌還是多品牌?

在多品牌實踐中，有些企業取得了成功，有些則無功而返。同時，一些企業運作單一品牌同樣取得了巨大的成功，如立邦漆、諾貝爾瓷磚。立邦漆依靠其巨額傳播投入形成的強大拉力，使得其品牌家喻產曉，成為中國涂料行業的“老大”；而諾貝爾瓷磚則通過自營終端將渠道牢牢控制在自己手中，發展為建筑陶瓷行業銷售額最大的單一品牌。

那么，到底什么樣的品牌策略才能成功?是單一品牌，還是多品牌?如果是多品牌，多少個品牌合適呢?在回答這些問題前，我們先看看建材行業的特性(如表1)。

從表中我們不難得出以下幾點結論：

1．行業現狀為品牌的百花齊放提供了極其有利的“生存空間”。

2．從行業下游資源分析，廠家爭奪的焦點足優質的經銷商，而單一經銷商往往增長有限，有些廠家不得不“另覓新歡”。

3．從操作成本上看，品牌的橫向復制比品牌的縱向成長要容易得多。

4．建材企業品牌策略的確立取決于企業產品、價格、渠道、傳播等資源的擁有量，如果產品、渠道、傳播資源少，則以多品牌來彌補，反之，則堅守單一品牌。

從一定程度上來說，建材行業多品牌是一種粗放的營銷運作，追求的是數量上的簡單累加，離精細化營銷差距尚遠，并不能稱為真正的多品牌運作。而單一品牌，則更著力于在市場上的精耕細作、深度分銷。為達成銷量的增加，兩類公司采用的方式迥然不同。一個突出的現象是，在區域市場上，多品牌公司表現的是多個品牌，而單一品牌公司則是多家經銷商。

那么成熟的多品牌經營是如何運作的呢?讓我們看看多品牌運作的“楷?！薄⒖颂K·諾貝爾的經驗。

阿克蘇·諾貝爾是世界最大的涂料公司，研制、銷售建筑裝飾漆、粉末涂料、卷材涂料、工業涂料、汽車修補漆、船舶漆、高效能保護漆及航天漆等，2003年涂料業務銷售額為 60．74億美元，業務遍及80個國家。在全球涂料市場，阿克蘇·諾貝爾堅持多品牌戰略，獲得了巨大的成功。它在全球涂料領域擁有幾十個知名品牌，其中建筑用漆品牌就有40多個，其品牌幾乎全部以產品線、檔次、區域來進行區隔，品牌之間在同一區域沒有重疊。其品牌架構如下：裝飾涂料品牌——來威漆，系建筑裝飾漆的策略品牌；汽車修補漆品牌——新勁、萊順，其中新勁定位高端，而萊順是高性價比產品；粉末涂料品牌—— Interpon和Resicoat，其中建筑、汽車、家電、信息產業及工業粉末涂料以Interpon品牌進行銷售，而功能性產品則以Resicoat品牌進行銷售；工業防護涂料品牌——國際。

經過以上分析，我們可以對我國建材行業的單品牌、多品牌以及國際成熟企業的多品牌的運作特點加以比較(如表2)。

回到問題的原點：“1+1>1?”我們可以回答：經過業內企業的實踐，除少數運作不良的企業，大多數企業都能實現1+1>1的結果，但是無序的多品牌發展到一定階段，“銷售助推器”會成為企業發展的“羈絆”，主要有定位沖突、內耗增加、經銷商信心下滑等問題。

多品牌管理建議

那么，我們應該如何管理多品牌呢?

1．品牌之間要進行有效的區隔。多品牌管理很容易犯一個錯誤，就是品牌定位紊亂，品牌之間“近親繁殖”。在實施多品牌戰略時，要首先解決一個問題：給每一個品牌確立鮮明的定位。如果沒有獨一無二的定位，則寧愿不推出這個品牌。鮮明的定位才能確保各品牌在市場上保持獨有特性，在不同軌道上平行運作，共同構成一個攻守兼備，進退協同的品牌群組。就建筑陶瓷行業來說，從品類、風格、檔次、區域上進行區隔是可行的。

2．嚴格控制品牌數量。品牌數量與企業的資源成正比，從現階段來看，一個品牌的銷售額目標須在1億元以上，否則應該挖掘現有品牌的銷售潛力。

3．品牌瘦身。從單品牌到無規劃的多品牌，若走良性的發展之路，接下來應該進行“品牌瘦身”，汰弱留強，最終回歸到有效區隔下的多品牌，或雙品牌、單一品牌。

4．主次分明。強調多品牌齊頭并進是不現實的，在一定階段，品牌之間必須有主有次，要集中資源優先發展主要品牌。

(編輯：孫曙光ssg@cmmo．com．cn)