區域亂戰：突破點到底在哪里？

特邀嘉賓：

田玉偉：河北義厚成紙業有限公司營銷總監。

劉雄孝：國內某大型集團高級營銷經理。

湯志慶：上海壹言街務咨詢有限公司總經理，多家禮品企業戰略營銷顧問、品牌顧問。

案例提供：

欒玉東：某著名禮品企業區域銷售經理。

案例陳述：欒玉東

孫經理是一家乳品企業(A企業)某省會市場(H市場)的區域經理。H市場擁有強大的消費能力，在全國的巾場中占據著重要的地位，乳品競爭早已進入膠著狀態。被安排到如此重要的市場，孫經理自然感到身上的擔子不輕。然而自進入H市場后，公司連續3年銷量增幅都不高，按照乳業每年14％的自然增長算，銷量只能算是原地踏步。

自2003年以來，H市的乳品消費以利樂枕為主，占據常溫奶銷售的七成。其中主要競爭對手B企業以1x8規格的利樂枕為主打，各渠道表現部很突出，屬于領導型企業，而其利樂包處于弱勢，但是在利樂枕的帶動下，B企業正在擴大利樂包的品項和銷量。

A企業的1x8規格利樂枕在不同渠道執行不同的價格體系，在現代通路的零售價一般在22.6元—24元，在社區通過捆綁政策折合整箱特價為16元—17元。公司的分倉價是不變的，變化的是促銷政策(捆2包或捆3包)，而批發商—“般釆取倒扣的辦法，根據促銷力廈折算批發價和零售價，如捆綁2包時，分倉價／10包得出促銷單價，再按每件8包乘以促銷單價得出底價，在此基礎上加上毛利得出自己的出貨價，捆綁力度越大，倒扣價格越低。

市場領導者B企業在社區的特點也是如此，在現代通路則一直維持每件24元的零售價不變，只是根據市場變化靈活調整捆綁政策，捆綁力度在1包和2包之間變換。

H市場一向被認為是市場狀況復雜，各渠道間摩擦大。孫經理面臨很多問題：

1．公司實行區域內重心下移，劃分片區成立管理部，對片區內的渠道進行精細化管理，但是這增加了大量辦公和人員費用。另外，片區之間經常發生跨片竄貨和利用促銷政策低價沖貨的行為，使每件產品的毛利不到0．3元。公司曾通過強力的控制手段予以整頓，卻使得部分客戶放棄經銷，造成分銷密度和力度不足。區域內所有的孔品分銷客戶中，也沒有專營客戶。

2.區域內的一批乳品游擊隊本著不開戶、不代理的原則，進行品牌產品的長期竄貨。H市場的KA賣場較多，部分賣場釆購人員在單品銷量的要求下，將堆頭費、促銷費等費用打入產品，與游擊隊結合，以低于廠家供貨價的價格將產品大量流向傳統渠道，造成乳品游擊隊長久不衰。長期的流貨不但沖擊了現有客戶的網絡和銷量，也使價格一路走低，毛利點一降再降，客戶只能靠促銷政策(捆綁2包)維持網絡。

3．在現代渠道中，不同系統的門店私自變價以實現沖量目的，由此制造廠其他系統門店與廠家的矛盾。雖然公司通過加強客情、加大拜訪頻率來監控協調門店價格。但部分門店仍然會以各種借口在盤點時要求大量補貨，實現盤虧平衡。如果給予補貨，則部打門店通過盤贏，變價沖量，這種情況周而復始。

為廠實現區域內突破，打壓競品，孫經理曾采取廠一系列措施：

1．加大了捆綁力度，執行捆綁3包的政策。讓孫經理歡喜的是，加大捆綁力度有效地沖擊了競品的銷量，并且有趕超的趨勢，同時也緩解了渠道間的摩擦。但是問題在于，2005年公司給H市場的銷售費用與去年持平，銷量目標卻增長廠1.2倍，區域要制定全年各月的費用比例和使用計劃，如果促銷策略不當，費用提前用盡，剩下的月份就要轉入自然銷售狀態，所以費用的合理使用非常重要。如果堅持使用捆綁3包的政策，將使全年額定費用在幾個月內耗盡，剩下的日子就會陷入被動，但短、平、快的促銷方式又不能有效打擊競品。

2.面對區域內連鎖門店較多的特點，孫經理考慮選擇重點門店操作。然而，無淪KA賣場還是連鎖商超，他們之間也存在著競爭，橾作重點門店，樹立樣板店會導致自己與部分連鎖門店客情緊張，甚至遭遇罷賣。孫經理陷入了兩難境地：對于必須經過連鎖系統總部許可的門店，必然要執行整個連鎖系統各門店統——的促銷政策：對于能夠進行單店操作的門店，又會導致其周邊門店的不滿，要求統一的政策。況且，橾作重點門店又全在其他門店放任競品，競爭如此激烈，競品當然不會放過任何一個門店的機會。

面對紛亂如麻的戰況，孫經理苦思冥想，市場突破點到底在哪里?

案例破解1：標本兼治營造品牌競爭優勢 田玉偉

通過該案例可以看出A企業在H市場存在的問題主要是：

1．市場秩序及價格混亂。市場秩序及價格混乩的根源之一是組織結構方面的原因：劃片區成立管理部，初衷是為了把市場做細，但各片區負責人由于對市場的理解不同，設定的促銷政策有所區別，再加上受任務的壓力，或許對竄貨采取默許態度，為竄貨提供了客觀條件。根源之二是價格體系方面的原因：從案例上看，A企業產品在H市場的價格體系較亂。

2．品牌力弱，對客戶缺少優于競品的利潤或銷量方面的吸引力。銷售商不珍惜銷售權，公司對渠道控制力弱，致使公司對渠道的管控措施不能有效執行。

3．渠道控制力較弱，市場不溫不火，不能使銷量獲得突破。終端尤其是KA店控制力弱，KA店作為渠道的風向標及樹立產品形象的窗口，一向是品牌的必爭之地，各企業都部署重兵重點投入。由于KA店是市場關注的焦點，運作得當，對市場有很好的帶動作用：運作不當，又會對整個市場帶來負面影響，正所謂“成世蕭何，敗也蕭何”。

針對H市場存在的上述問題，建議孫經理采取以下市場調整方案：

一、整頓市場秩序，穩定價榴體系。

1．建議取消片區管理部，按渠道不同配備KA主管、中店主管、小店分銷員。小店按片區并結合路線劃分區域，由不同的小店分銷員負責，各渠道業務員由同一個上級統一指揮，并制定嚴格的竄貨處罰規定，這樣可以減少軍貨的可能性。

2．建議在對H市場主要競品價格體系調查和對產品在H市場的 SWOT分析的基礎上，規范各層級渠道的供貨價及零售價，同一渠道執行統一價格。這里應注意的是當產品在市場上的品牌力較弱，銷售拉力較差的情況下，一定要紿各級渠道設計比領導品牌大一些的價差空間，通過較大利潤調動各級渠道的積極性，增強銷售推力。

作為市場的挑戰品牌或追隨品牌在制定促銷政策寸一般會以競爭為導向，在快速反應制定各級渠道銷售政策時，要顧全市場大局，盡量不要破壞渠道的價差層級。如果要在某一渠道操作的促銷力度較大，促銷后價格低于上一級渠道價格時，建議上級渠道促銷要同步進行，以維持渠道價差平衡。除KA店外，其他渠道(批發市場、小終端)的不同片區要執行統一銷售政策，這樣才能從客觀上減少竄貨。

3．對KA店的供貨價即使在促銷期間也要高于批發商及小終端的供貨價，給批發商及小終端留出價差空間，從客觀上減少竄貨的可能。另外對于KA店的運作，除了合適的戰術安排外，還要加強與采購的客情溝通，提高在店內的主動權，避免使本公司產品成為超市沖量的犧牲品。

只有通過營銷措施改善銷售狀況，增強客戶銷售積極性，才能促使客戶遵守公司的管理規定，從根本上增強渠道控制力。

二、劃分重點渠道，確定銷售方法。

把市場劃分為A、B類商超，批發渠道，社區店鋪三類渠道，根據各個渠道的銷售比重確定重點渠道。確定各類渠道的銷售職能及操作方法。

1．A、B類商超：既作為推廣新品，提高銷量的銷售平臺，又要作為宣傳品牌，樹立品牌形象的宣傳平臺。

銷售人員通常認為消費者希望購買的是最便宜的商品，這是弓個認識上的誤區，其實消費者希望購買的是性價比最好的商品或可以表達為“最優惠的商品”。一個消費群體對應的是一個價格區間而不是一個價格數值，并且消費者通常會依據價格來判斷商品的價值，因此在目前商超內促銷銷售已占據較大銷售比重的情況下，一味地靠絕對的低價進行銷售不是明智的做法。建議在不影響品牌整體定位的前提下，把商品的正常零售價定得適當高一些，給自己的品牌通過正常零售價、終端聲勢營造一個“顯貴一些的出身”，再通過“吐血大降價”帶來的銷售效果一般會好過“廉價”商品“溫吞水式的打折”。

在目前商超內促銷銷售已占據較大銷售比重的情況下，已不應再把堆頭促銷、海報促銷看做特殊銷售，而應當做是重要的銷售機會，建議不能把海報、堆頭這些重要銷售機會只給那些具備價格優勢的主流產品，也要給利潤較高的特色商品，通過出位陳列和“較大幅度的價格折讓”吸引較高消費人群購買。建議嘗試一個堆頭同時陳列主流商品和利潤產品的做法，在陳列費用不上升的前提下，既增加了銷售機會，又保證了利潤。這里要注意的是對于主流商品的促銷定價一定要統籌全局，不要定得過低，以免破壞價格體系。在與競品相比不具備價格優勢的情況下，一定要依靠醒目的出位陳列、促銷海報及專業的促銷員營造的聲勢給消費者一種“價格高一點，質量好一點”的感覺。

對于操作重點門店的做法，建議把各個連鎖系統中的重點銷量店都建設為重點門店，不給競品以機會，對于重點門店的促銷，建議少采用有別于其他超市的低價促銷，而主要依靠強勢陳列(堆頭、端架、較好的陳列位和較大的陳列面)、醒目的終端宣傳(海報、POP、終端廣告)、高效的終端攔截(訓練有素的促銷員)等非價格競爭手段，再輔以適當的價格折讓，這樣既有助于提升品牌形象，又可以提高銷量，同時又能避免價格失控、損失利潤的局面。

2．批發渠道：把批發渠道作為減少鋪貨盲區，提高分銷率，沖刺銷量的銷售平臺。

鑒于A企業品牌在H市場地位不高、銷售拉力較差的狀況，要想在短時間獲得銷量突破，應使用“合一保九，單品突破”的策略打擊競品、提升銷量，增加客戶的銷售積極性，利用熱銷單品帶動系列產品的銷售。具體做法如下：第一步，實行lx8主流產品捆綁3包的做法，提高客戶的銷售熱情，但要求對其他兩種公司利潤較高的非主流商品進行擺箱宣傳及醒目陳列，給客戶制定統一的二批價，要求客戶進行重點推介。制定嚴禁竄貨，嚴禁削價銷售的管理規定，對于屢教不改的要堅決取締銷售權。該步驟執行1—2個月。第二步，繼續執行1x8主流商品捆綁3包的促銷政策，但要求每X件主流商品搭銷1件利潤產品，仍然要求對利潤產品進行擺箱陳列，通過提升利潤產品的銷售分攤主流產品較高的銷售費用，該步驟實行2—3個月。第三步：利用前兩個步驟營造的渠道推力，培養消費者消費偏好，等銷售拉力較大時再縮減促銷力度，收縮銷售費用。

3．社區店鋪：既作為提高銷量的平臺，又作為宣傳品牌的平臺。建議對社區終端進行鋪天蓋地的POP運動，深入社區對品牌進行宣傳。促銷運作方面建議執行與批發商統一的二批價，重點小終端可通過提供1x 8主流商品搭贈3包的形式要求提供強勢陳列和利潤商品的擺箱陳列。

三、加強人員管理。增強渠道管控力。

事情是由人來做的，對于區域市場來說，業務人員的執行能力也很重要。單品突破、銷量提升必然帶來業務人員業績及收入的提高，提高業務人員的工作積極性，可借此機會加強人員的管理和整頓，并通過培訓、檢查、淘汰等手段提高業務人員的工作技能、執行力，為市場的后續發展提供保障。

對重點客戶通過公關和強化溝通等手段改善客情，以保證他們配合公司的工作，保持銷售熱情及市場秩序的穩定。

從案例分析，孫經理目前考慮的還是如何在價格戰的浪潮中生存和發展的問題，對于這個問題，筆者認為，孫經理不應只局限于如何營造價格優勢，面對競品的攻勢見招拆招這一思維定式，而應轉化為如何營造競爭優勢這一概念。價格競爭只是競爭手段的一種，還有非價格競爭手段，非價格競爭手段是價格競爭手段效果發揮的保障和基礎，只有用經營品牌的思路和做法穩健經營，才能獲得長久競爭優勢。

案例破解2：八步趕蟬重建市場秩序

劉雄孝

A企業之所以在H市場連續3年的進攻都沒有取得明顯的成效，筆者認為，主要是A企業在H市場陷進了價格戰的泥潭。由于A企業在H市場沒有建立起完善的市場價格體系，價格秩序混亂，各種渠道間的竄貨嚴重，渠道沖突不斷，進而導致價格不斷下滑，利潤空間大幅壓縮，渠道商利益得不到充分保障，經銷商信心下降，市場陷入困境。

在這種情況之下，孫經理要成功實現區域市場的突破，就必須先找到區域市場的突破點。從案例中可以看出，A企業在H市場的突破點在于重建穩定的、有序的市場價格體系，惟有這樣，才能充分保證渠道商的利益，提高他們經銷的積極性，最終實現區域市場的突破。

筆者總結出以下八種招數，希望能幫助孫經理成功實現H市場的突破。

第一招：重新梳理營銷渠道，找出A企業在H市場的主流營銷資源。 H市場作為一個省會城市，有像連鎖商業賣場這樣的現代渠道，同時還有大量的社區小店鋪等傳統渠道。A企業應視連鎖商業賣場為自己在當地的主流渠道，并根據各連鎖賣場的規模、實力、經營風格、合作關系好壞等，分別歸類為A、B、C類合作伙伴，同時對傳統渠道也進行分類。這是孫經理實現區域市場突破的前提。

第二招：建立完整、有序的價格體系，嚴格防范竄貨事件的發生。渠道商惟利是圖，他們的利益都是通過產品價格差異來實現的，A企業只有建立完整、有序、規范合理的價格體系，才能最大限度地保障渠道商的利益。A企業制定的價格體系，必須兼顧當地的消費水平，同時考慮主要競爭對手的價格體系，緊盯競爭對手。另外，針對不同的渠道商。原則上應釆取不同的價格策略。比如，對連鎖商業賣場，A企業可以實施“加價保利”政策，即連鎖賣場只要能以A企業在現代渠道中的統一零售價(或不低于最低進貨價的價格)出售產品， A企業都會在事后給連鎖賣場以一定比例的返利；對于傳統渠道，A企業直接以最底價供貨，事后也無返利。

為了維系好自己在整個區域內的價格體系。A企業應制定一套完整的防范竄貨事件的制度，并嚴格執行。事實上，有竄貨行為的渠道商大多實力不濟，也非企業的主流渠道商。在竄貨面前，A企業大可“殺一儆百”，這樣更易獲得主流和忠誠渠道商的好感。

第三招：重點支持核心渠道商，以利益來“誘惑”渠道商加入到自己的陣營中來。A企業在H市場的核心渠道商包括兩類渠道商，一類當然是現代連鎖賣場，另外一類是傳統渠道中的強勢渠道商，主要指擁有廣泛網絡資源、在傳統渠道中享有較高聲譽和影響力的大代理商和批發商。企業可從這兩類渠道商中挑選出當前最適合自己也是當前自己最需要的渠道商，然后給予重點支持，包括加大市場投入力度，改善賣場形象，優先優惠提供優質貨源，加快資金周轉速度等。H市場KA連鎖賣場較多，部分采購人員在單品銷量的要求下，將堆頭費、促銷費等費用打人產品，以低于供貨價的價格將產品流向傳統渠道。造成市場秩序混亂，A企業可以嘗試“收買”賣場工作人員，通過對賣場工作人員的私底“返利”、回扣，讓他們主銷A企業產品，并自覺維護A企業在當地的價格體系，甚至還可以減少A企業在賣場的“雜稅”。對于傳統渠道中的大代理商，A企業可以通過輔助代理商，擴大代理商在傳統渠道中的實力和影響力，進而將大部分傳統渠道納入到自己的營銷網絡中來。

第四招：設計，規劃一套完整的、系統化的區域市場營銷方略，將終端促銷納入到整體營銷方案中來。渠道商最擔心的是企業沒有一套完整的營銷策略，政策隨時在變。為了消除渠道商的疑慮，更為了成功實現區域市場突破，A企業必須擁有一套完整的，系統化的，規范化的營銷方案，并嚴格按照整體方案來執行。同時， A企業應將終端促銷擺在一個相當重要的位置(簡言之，就是戰略位置)。 A企業通過一系列有的放矢、有章可循的終端市場推廣，不僅能獲得銷量，擴大知名度，更能刺激渠道商，將渠道商捆綁上自己的“戰車”。A企業前幾年之所以一直不能在H市場有大的突破，與A企業只能被動地、臨時性地采取一些促銷活動有很大的關系；而且，無序的促銷活動很是耗費企業的資金、資源，案例中就提到 A企業執行捆綁3包的政策，額定的全年費用幾個月就會耗盡。

第五招：加強內部管理，實施精細化營銷。精細化營銷本來是個好東西，但是A企業在H市場的嘗試，卻落了個失敗的結局。出現這個情況，在于 A企業并沒有真正實施好精細化營銷。要做好這個工作，需要孫經理做好三項工作：1．加強內部員工管理，明確各人的職責、權限和義務，并嚴格考核。2．嚴格計算各人的投入產出比，將每個員工的收益與業績切實地掛上鉤。3，按照專職專能來進行分工。A企業在H市場擁有大量的員工和管理機構，但卻沒有很好地發揮出相應的作用，可能與A企業仍按照傳統營銷模式(多職多能)操作有關。

第六招：最大限度地發揮每個員工的能力，做到“人盡其才，才盡其能”。讓企業的營銷人員更多地下到一線去，與渠道商進行更多溝通和交流，隨時掌握市場變化動態，了解渠道商的進銷存狀況，并隨時做出反應。此外，加大情感投入，與渠道商、各個賣場的工作人員建立良好的私交，這對實現區域市場突破也有很大益處，畢竟，中國人都是非常重視感情的。

第七招：緊盯競爭對手，尤其是盯住同一市場中的主要競爭對手。既然A企業在H市場的主要競爭對手是B企業，那么，A企業就要隨時隨地了解、掌握B企業的一舉一動，尤其是B企業在當地的營銷策略、活動方案等。A企業應保持與各渠道商的聯系，加強對B企業營銷人員(以促銷員為主)的公關力度，力爭提前獲得B企業的營銷方針，從而釆取相應的防范措施。A企業要學會借B企業的勢頭來宣傳自己，推銷自己的產品，未雨綢繆，打斷B企業的營銷節奏，讓B企業在H市場的營銷陷入混亂之中。可以看出，A和B都是H市場的主流乳品企業，所以，A打擊B，變相地就獲得了B的市場份額，擴大了自己的整體市場占有率。

第八招：整合各方資源，力爭實現區域市場大的突破。隨著競爭的日益加劇，廠商僅僅憑借自身力量，是很難在整個市場中獲得大突破的；孫經理要在H市場取得突破，就必須整合各方資源。就H市場而言，孫經理可以整合的資源主要有兩塊，一塊資源是 A企業的總部，另外一塊資源是H市場中的渠道商資源。后者在前面文章中有所闡述，這里不再多言。前者，即從A企業總部獲得支持，在孫經理實現區域市場突破中顯得非常重要。我們知道，H市場是一個省會城市，而且在全國的市場中占據著重要的地位，所以，H市場完全有條件從總部獲得大力支持，這個工作主要有賴于H市場的營銷負責人來完成。如果H市場能獲得總部的各方支持，相信孫經理在H市場實現突破也就指日可待了。

需要補充的是，孫經理要在H市場實現突破，必須將前面八個招數結合起來，這樣成功的幾率才會大大增加。

案例破題3： 迂回戰術避免正面沖突

湯志慶

實力不濟，進攻方向錯誤

A企業所遭遇的困境，根源出在選擇的進攻方向不對，為什么這么說?可以從具體情況分析中尋到答案。有這樣幾個明顯的事實：

第一，A企業選擇利樂枕包裝作為突破H市場的主導產品，而且主推的是1x8的產品規格。

第二，H市場的利樂枕競爭格局已基本定型，各品牌的市場地位次序已經形成，B企業無疑是領導品牌，A企業只處于挑戰者地位。

第三，A企業扮演進攻B企業的挑戰者，A企業采用正面進攻戰略，針對B企業的強勢產品lx8利樂枕發動低價進攻。

所以，問題討論就應該從剖析A企業對B企業發動的正面進攻有多大勝算來展開。在討論這個問題之前，首先要知道低價正面進攻的成功條件是什么?主要有這三個條件：第一個條件是進攻者有強大實九第二個條件是進攻者的產品質量與競爭者相同；第三個條件是競爭者對低價進攻沒有反應。然而，在本案中，A企業發動的低價正面進攻缺少第一與第三個條件。從進攻者必須具備強大實力來講，A企業打價格戰的資源不夠，案例中闡明2005年銷售額是上年的1．2倍，但銷售費用仍與上年保持相同，因此缺乏價格戰實力。而實力原則是低價正面進攻的核心原則。從第三個條件分析，事實上B企業也一直在打價格戰，全年在買8贈1與買8贈2之間轉換，減價率在11％— 20％之間。如果B企業不減價的話，實力原則對A企業的壓力可輕一點，但如果B企業也在搞長期促銷的話，實力原則對A企業的壓力就驟然上升。這是因為，挑戰者與領導品牌之間原本就存在價格差異，據推測，在 H市場上A企業在lx8利樂枕上與 B企業存在20％的價差率，就是說，在正常情況下，A企業只有定價比B企業低20％才能保證銷量。我們再假設，A企業有30％的毛利率，如果定價比B企業低20％，它仍有10％的毛利率，但如果B企業也減價10％的話，那么A企業就必須減價30％，到了A企業的負毛利臨界點。在這種情況下，A企業有兩種選擇，一種選擇是 A企業靠著強大實力堅持一下，抱著要市場份額不要利潤的目標；另一種選擇是A企業由于缺乏足夠的實力，難于為繼，只好中途退出。從當前情況分析，A企業正處于難于為繼的困境中。

因此，低價正面進攻以實力原則為主，另外，一種低價進攻戰略能否成功還取決于與競爭者的價差率以及競爭者的反應，它們直接決定進攻者的盈利空間。有許多低價正面進攻案例以失敗告終，根本原因是價差率過大，進攻者長期處于虧損狀態。

通過對案例中所闡述情況的分析，我們認為A企業選擇1×8利樂枕作為區域突破點不夠理智，針對B企業1x8利樂枕的低價正面進攻肯定會失敗。

調整方向，攻擊對手弱點

因此，錯誤選擇了進攻方向是產生困境的根源，也是其他問題出現的根源，比如社區竄貨、賣場與乳品游擊隊聯手倒貨等。因為A企業產品銷量不夠理想，所以要投入更大的促銷、更多的堆頭費用等，這些投入費用對賣場或經銷商來講，都是產生差價的來源，如果差價中扣除物流成本仍能盈利的話，就會引發竄貨行為。

因此，重新選擇進攻方向是A企業在H市場實現區域突破的治本方案。這個戰略方案的核心就是從側翼進攻B企業，攻擊B企業的弱點。這個進攻側翼點可能是B企業相對劣勢的品種、產品規格等。從本案例來看，B企業的強勢在于lx8利樂枕 (“大枕”)，那么它的1x12利樂枕 (“小枕”)是否還在作為盈利性品項?是否存在價格空間?H市消費者對“小枕”是否接受?是否可以作為A企業的側翼進攻點?

這可能不是一個區域經理完全有權做出決定的。對于孫經理來講，他要解決目前企業在H市場上的困境，需要做兩方面工作：一方面工作是與公司總部進行有效溝通，促使公司總部對H市場的進攻方向進行調整，包括不將1x8利樂枕作為主導產品，改為緩慢滲透產品，建議將日常售價下調，并且減小促銷力度，將1x12利樂枕作為主導產品，分配更多的促銷資源等。

另一方面工作是做一些策略調整，比如操作重點門店的落腳點不再是促銷力度，而是改為終端陳列、免費品嘗、導購員配置等方面。這樣，統一與重點突出可以完好結合，統一是指不同商超系統之間、同一商超系統不同門店之間的促銷強度一致，除非有特殊的店慶；重點突出體現在終端營銷的其他方面，重點門店的堆頭面積可擴大、堆頭位置要醒目，促銷道具要配齊。

整頓市場，解決現存問題

在處理賣場的不合理補損上，除嚴格遵循合同條款及建立完善的日常報單管理制度外，還要發揮導購員作用，在協調與賣場的釆購主管、庫管的人際關系上，管理庫存方面以及控制補損等方面導購員可以發揮很大作用。

在控制社區經銷商竄貨以及減少乳品游擊隊擾市影響方面，孫經理應該重點做好兩件事，其一是大賣場的堆頭費用支票支付而不是由產品抵扣，也不從貨款中直接扣除；其二是保持各類渠道促銷水平的一致性，杜絕各類渠道產生價差的機會。

另外，在解決社區竄貨問題方面，還有一件事值得商榷，即經銷區域范圍的大小。廠家希望將經銷范圍劃小，一方面分化經銷商力量，另一方面促使經銷商對其轄區進行深度開發。但經銷范圍不合理劃小，是引發跨區竄貨的原因之一，因為市場深度開發需要一個較長時期，尤其在這個過程中如果銷量目標不合理，區域空間無法消化就會引發跨區竄貨。因此，在H市場上選擇3—4家片區一批商是比較合理的。

在渠道精細化管理上，應該轉變目標與行動方向。精細化不是渠道“肅清”運動、不是去“純化”二批商的代理品牌，使它們成為專營客產。在當前條件下，靠經銷一個品牌，二批商難于生存與發展，尤其是靠經銷一個非領導的品牌。因此，人企業的渠道精細化管理重點應放在二批商開戶率以及二批商庫存占有率上。

(編輯：蘇 丹amysudan＠sina．com)