診斷一線管理

針對上期發表的《診斷一線營銷》，曾有人發問：“問題真有這么嚴重嗎?”我們回答“中國企業的一線營銷現狀就是這樣，只是問題的嚴重程度不同而已?！痹陂L期的“從一線中來，到一線中去”的過程中，我們了解過大企業也了解過中小企業，發現企業之間的問題只是“五十步笑百步”而已。中國企業之所以“驚人的混亂，驚人的進步”并存，是因為企業總體上仍處于機會型市場中，抓住成功的機會就掩蓋了存在的問題。

老板們習慣坐在辦公室看著報表和報告判斷一線狀況，看到業績提升就自我感覺良好。但是報告經過精心修飾，“屢戰屢敗”可以寫成“屢敗屢戰”。老板們只有親自去看基礎市場，才能把一線營銷的現狀暴露在陽光之下。

我們的觀點是：如果只是個別市場或個別業務員出問題，根子也許在業務員身上；如果一個區域的業務員都出問題，根子一定在一線管理者身上；如果整個公司的業務員都出問題，根子一定在老板身上。

其實，一線管理者也很委屈：“業務員素質這么差，我有什么辦法?”確實，優秀的業務員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業務員，早已被淘汰了，如果還沒淘汰，說明一線管理者的管理有問題；剩下的是什么?要么是新手，要么是平凡的業務員，這就是一線管理者面對的現實。如果一線管理者無法面對這個現實，或者面對現實束手無策，就不要做一線管理者。

一線管理者是公司管理的最后一關，但是，一線管理者把關的現狀比業務員的現狀更值得擔憂，請看一系列典型現象。

一線管理的問題

典型現象1：濫用“沒有任何借口”、“執行力”。

案例：一家農藥企業的區域經理在月初例會上查找到的上個月沒有完成任務的原因是“業務員執行力差”，分配當月銷量任務，遇到業務員反對時，他又以“沒有任何借口”搪塞。

診斷：“沒有任何借口”，“執行力”是近幾年的流行語，大家對它們有很多曲解，這誤導了很多管理者。

先來看“執行力”。執行力包括兩個基本問題：一是執行什么，這是管理者要解決的問題；二是如何執行，這是執行者要解決的問題。只有先解決“執行什么”的問題，才能解決“如何執行”的問題。當管理者下達的月度計劃只有“銷量計劃”寸，管理者和業務員實際上都不知道應該“執行什么”。按照業務員的理解，完成銷量計劃最簡單的辦法就是促銷，于是業務員就只剩下一項工作：向公司要政策。

大多數管理者對執行力的錯誤理解是“在沒有支持的情況下獨立完成任務的能力”。

我們在主持一家食品企業的銷售工作時，第一次例會竟然開了10多天。當公司下達銷量目標時，我們要求業務員拿出相應的工作方案。業務員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒有任何工作方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執行，這個月的任務保證沒問題，這樣才算合格，才能夠下市場?！币虼?，業務員的工作方案，必須當著所有管理者的面一個個“過堂”，接受質詢。結果，做得最好的業務員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關，最多的修改了6遍方案。

我們認為：業務員的任務就是不折不扣地執行既定方案，管理者的任務是保證、監督既定方案的執行。如果方案得到執行，銷量任務仍然完不成，責任在公司；如果方案得不到執行，即使超額完成銷量任務，也要追究業務員和管理者的責任。首先有可執行的工作方案，然后不折不扣地去做，這就是執行力。因此，從管理角度看，執行力首先是指導力(指導部下執行)，然后是監督力(監督部下執行)，而不是“獨立工作的能力”。

再來看看“沒有任何借口”。這句話實際上隱含著一個前提：首先要求管理者要在保障、支持上沒有任何借口，然后才能要求業務員在執行上沒有任何借口?！皼]有任何借口”事實上是對管理者和業務員的對等要求，既要求業務員完成任務沒有任何借口，也要求管理人員在保障、支持方面沒有任何借口。

如果管理者只下達銷量目標，然后就要求業務員“沒有任何借口”去實現，這實際上是管理者逃避責任的借口，是管理者無能的表現。

典型現象2：“勞模從政”后遺癥——把自己當做大業務員。

診斷：我們承認，絕大多數一線管理者都曾經是優秀的業務員，但優秀的業務員就能夠自然地成為優秀的管理者嗎?

改革家商鞅提出要獎罰分明，他舉了一個例子：一個士兵戰斗很勇敢，可以獎勵他當長官。另一個哲學家韓非子不同意商鞅的觀點，他認為：提拔勇敢的士兵當長官，可能少了一個勇敢的士兵，多了一個無能的長官。

沿海企業中“勞模從政”現象并不突出，但在內地企業，官本位現象仍很嚴重，優秀業務員如果不提拔可能會流失，而提拔了，優秀的業務員不一定能成為優秀的管理者。

大學和科研機構已經成功解決了這個問題。在大學，專業能力強的人可以去當講師、教授，管理能力強的人可以去當院長、校長。有時，著名教授的聲望比校長還高?？上?，大多數中國企業還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內升遷。

當優秀業務員升遷為一線管理者后，他們仍然習慣于按照業務員的方式工作，把自己當做一個“大業務員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒有人。

美國人對管理下了一個極其簡單的定義：管理就是通過別人使工作得到完成。因此，一線管理者眼里首先要有業務員，然后才有工作。工作應該由部下去做，千萬不要說：“部下能力太差，還不如我親自動手干呢!”

管理者的任務，首先是規劃市場、規劃業務員的工作；然后是指導 (培訓)業務員的工作；最后是監督業務員的工作。用管理專業術語講就是“計劃、組織、指揮、協調、控制”。

忠告一線管理者：千萬不要成為獨來獨往的、跑單幫的單干戶，一定要學會培養業務員，讓業務員出業績。當你手下的業務員被提拔成一線管理者寸，恭喜你，你又該提升了。

同時，也忠告企業老總們：千萬不要以職務作為對一個人所做貢獻的獎勵。對有功勞的人，可以獎金錢、獎榮譽和職稱，但職務只能授予有能力的人而不是有功勞的人。

典型現象3：跟著感覺走——不知道應該管什么、怎么管。

案例：我們曾經問一家企業的區域經理：“作為一個一線管理者，你應該管什么?怎么管?”該區域經理想了很長時間才回答：“月初開會分配銷量，然后下市場，拿一堆票回來報銷。”這是一句大實話，當我們把這句話講給老板聽時，老板不禁苦笑。這不是個別現象。

診斷：“遇到什么問題就解決什么問題，發生什么事就做刊‘么事。”這就是那些“問題導向”的一線管理者的工作狀態。這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內容。

管理者的首要職能是計劃。管理者的工作首先是制定計劃，然后做計劃中的事。計劃雖然可以調整，但計劃的主體部分應該確保完成。

目前的一線管理現狀是，大多數企業都比較重視計劃，月初開完例會下市場前都要上交一份月度計劃，但是，當我們在月底問業務員和一線管理者月初的計劃是什么時，得到的回答通常是：

“已經交給公司了?！薄孟褡鲇媱澥菫榱讼蚬窘徊?。

“在我的日記本上?！薄媱濍m然做了，但早已忘記了。

對于一線管理者而言，不僅對奉人的計劃要銘記在心，對業務員的工作計劃也要如數家珍，否則，怎么印道業務員每天做的是否是計劃內的工作?如何監督業務員落實計劃?如果說到執行力，堅定不移地落實計劃就是執行力。

典型現象4：沒有建立 有效的營銷保證體系——該說的沒說到，說到約沒做到，做到的沒見到。

診斷ISO9000是國際標準化組織確定的質量保證體系，它的精髓是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。

“該說的要說到”，指的是制度建設和計劃，即規章制度要完善，計劃要周密。

“說到的要做到”，指的是在遵守規則的前提下，做計劃中的事，不折不扣地執行計劃，講的是執行力。

“做到的要見到”，指的是匯報和監督體制?！皼]有記錄就沒有發生”，這是對“做到的要見到”的最好解讀。“紙上作業”是解決這個問題的最好辦法。

一線管理者有一個不良的價值傾向，似乎激勵和信任式的管理就崇高，而監督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓。實際上，“用人不疑，疑人不用”是農業社會的價值觀，現代商業社會的價值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的監督和制衡。

“紙上作業”的操作過程是：對集中管理的業務員，要實行“早請示、晚匯報”，每天要記工作日記，并由現場主管簽字確認；對跑單幫的業務員，一定要通過現代通訊手段向總部或直接上司匯報當日工作行程和工作效果，并接受上司的評價和工作指令。

在一家食品企業，我們要求業務員每天向區域經理匯報當日的工作，并由區域經理書面記錄，然后由區域經理安排第二天的工作，由業務員做書面記錄。月底總結時要看雙方的記錄，到底是一線經理指揮失誤還是業務員做得不到位?！凹埳献鳂I”保證了每項工作都可以追蹤到責任人。

典型現象5：睜眼瞎——不知道業務員在做什么。

案例：做市場調研或開銷售會議時，我們有一個考察業務員的絕招——讓業務員把所在區域的地圖畫出來，并畫出拜訪主要客戶的路線。凡是踏踏實實做基礎工作的業務員，畫地圖時一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業務員一定會抓耳撓腮。

業務員沒有主動做工作并不可怕，可怕的是一線主管對業務員的工作一無所知，以致業務員沒有改正的機會。

診斷：一線經理對業務員的管理基本上處于“放羊”狀態，實在出格了才訓斥一頓，至于業務員每天的工作是否有利于市場基礎的改善，是否有利于持續提升銷量，則心中沒數。

有些企業從跨國公司學來了各種管理表格和匯報體制，這本來是一線管理者的有效工具，可是，大多數一線管理者把這些看做負擔，仍然習慣于從結果看過程，只要銷量上去了就一好百好，根本不管過程。因此，在跨國公司行之有效的管理工具，到了大多數本土企業就失效了。責任不在業務員，一線管理者要承擔主要責任。

正因為一線管理者不知道業務員在干什么，每天開銷售會議時，一線經理們很少批評業務員，反而幫助業務員掩蓋問題：只要銷量沒上去，一定說是公司出了問題，質量不如競晶好，價格沒有競爭力，銷售政策不如競晶優惠，廣告投入沒有競品大……

優秀企業的管理已經能夠“管到每個人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”，這樣的管理體制就能夠保證業務員即使出錯也只錯一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過有效的管理使業務員“被迫勤奮、被迫成功”。

典型現象6：工作圍著銷量轉，銷量圍著促銷轉。

診斷：上旬忙著開例會，中旬忙著解決遺留問題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經理的典型工作狀態。

我們的觀點是：如果為了沖量而沖量，所采取的措施一定具有“竭澤而漁”、“飲鴆止渴”的副作用，每次沖量都會為下次沖量制造更大的難度。只有圍繞營銷基礎工作做增量，銷量才能持續增加。

在《銷售與市場》2004年第12期的封面專題《明年銷量增長從哪里來》中，我們給出了一個清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然后扎扎實實地做這些工作，增量是自然而然的事。比如，對于飼料企業來說，如果銷量翻一番，意味著終端養殖產必須翻一番，業務員的工作就很簡單，要么要求經銷商開發養殖產來進行，要么幫助經銷商開發養殖產來進行?？偠灾?，飼料公司業務員的增量工作就是千方百計增加養殖戶，業務員的核心工作要圍繞開發養殖戶來進行，區域經理的管理工作要圍繞保證、監督、支持業務員開發養殖產來進行。但是，就是這么簡單的思維方式，大多數飼料企業的區域經理就是想不到、做不到。

典型現象7：工作無布局，市場無重點。

案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業，一個省區經理被派到外省殲發市場，他乎下只有3名業務員，卻在省內處處設點。一個業務員管理10多個客戶，根本無法做基礎市場。每個市場都不想放棄，結果是每個市場都沒有成功。

診斷：大企業早已成功實現了市場重心下沉、市場細分，每個業務員在有限的市場上精耕細作。大多數中小企業仍然處于跑馬圈地階段，封一個省級經理，就想把全省都做完；時一個大區經理，就想做幾個省。

盡管我們早就講“遍地撒種、廣沖薄收”的結局一定是“靠天收”，但一線經理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。

我們的建議是：拓展新市場初期，先嘗試一下“遍地撒網”，看到底‘哪個地方有魚”。一旦發現潛力市場就要收縮戰線，集中資源實現核心市場的突破，爭取使其成為根據地市場，然后圍繞根據市繞根據地市場向外拓展。

一線管理“工作指引”

高層管理者必須明白：一線管里者之所以成為管理者，并非他們有突出的管理能力，而是因為他們有突出的銷售業績。所以，不要指望他們能夠自動成為有效的管理者，也不要指望從“管理大全”上摘錄的“一線管理者崗位職責”就能夠讓他們學會管理，而企業頻繁開展的培訓或許能俛夠增加一線管理者茶余飯后的談資，旦更多的是讓“明白的人更明白，不歸白的人更糊涂”。

一線管理者需要“有效”的管堅，有效的管理一定是簡單的，最好能夠按圖索驥。因此，一線管理者迫切需要“工作指引”。

優秀的一線管理者通常遵循下列工作指引：

首先，一線管理者心中要有“兩個目標”，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。

沒有完成“銷量目標”，月度考核過不了關，“帽子”(職務)和“栗子”(收入)要受影響；沒有完成“工作目標”，不得不每月“沖銷量”，職務升遷要受影響。

“工作目標”是改善市場基礎、持續提升銷量的工作，包括新市場開發、新產品推廣，市場重心下移、二級經銷商和終端客戶的開發、終端推廣等?！肮ぷ髂繕恕彪m然很重要，但現實中卻經常被更緊迫的“銷量目標”沖淡了，甚至被忘卻。

在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標”，業務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。因此，一線管理者應該著眼于通過“工作目標”的完成，進而完成；“銷量目標”。

其次，根據“工作目標”而不是“銷量目標”安排業務員的工作。

比如，安排給業務員的任務應該是“幫助經銷商開發10個二級商”、“幫助經銷商開發30個終端商”、“協助經銷商推廣新產品”等。至于如何通過促銷、降價、廣告等政策手段達成銷量目標，這不是業務員應該考慮的，應該由一線管理者掌握。千萬不能讓業務員在政策上動腦筋，只能讓他們在工作上想辦法。

再次，扮演“督察”角色，監督業務員落實“工作目標”。

沒有督察的“工作目標”和規章制度形同虛設。因此，為了保證“工作目標”不折不扣地落實，一線管理者要扮演“督察”角色。

西方文化是“罪文化”，東方文化是“恥文化”。西方人做出有違規則的事，覺得“有罪”，能夠通過內省而目我約束；東方人做出有違規則的事，如果沒被人發現則心安理得，被人發現則覺得“丟人”。因此，充當“督察”是一線管理者的一項基本工作，要讓那些沒有按照要求工作的業務員覺得“丟人”。

千萬不要以為激勵和信任就崇高。其實，大多數業務員只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，午飯想喝兩杯酒，晚上想上網聊聊天，遇到好朋友沒準兒還要“搓”幾局麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了。很多違規的事并非出于惡意，并不是品質問題。通過嚴格的監督讓業務人員“被迫勤奮，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德無量的善事。

因此，一線管理者一定要“管到每個人每天的每一件事”，不給業務員犯錯誤的機會，讓業務員被迫成功。

最后，通過傳、幫、帶使部下有能力完成“工作目標”。

一線管理者經常疲于奔命，是因為部下能力太差；部下的能力之所以差，是因為一線管理者沒有教練能力。一線管理者與部下的關系，就像球隊的教練與運動員的關系，球輸了首先要換教練而不是換隊員。

優秀的業務員，要放手讓其工作；無法培養的業務員，要盡快淘汰；有培養前途的業務員，要通過傳、幫、帶盡快培育出來。不要指望業務員們個個身手了得，否則，也輪不到你當一線管理者。

上述“工作指引”其實很簡單，就是瞄準能夠持續產生銷量的“工作目標”，然后通過嚴格的管理保證“工作目標”落實。

銷量，其實是完成“工作目標”后自然而然的結果。管理，實際上是為保證“工作目標”落實而采取的行動。一線管理的種種問題，并不僅僅是因為一線管理者自身的原因，在下一期的《診斷總部管理》中，我們來看看企業營銷總部有哪些問題。

(編輯：孫曙光ssg@cmmo．com．cn)