經銷商：買斷新品經營權后

A品牌系列白酒是內蒙古包頭市場的強勢品牌，在包頭市的中高檔白酒市場處于絕對領先的地位。酒廠采取經銷商買斷的策略，市場行為也是以各買斷經銷商的自主運作為主。經過2002、2003年的操作，當地強勢經銷商已經基本完成了市場份額的瓜分。

“八年儲藏酒”(以下簡稱“八年”)是A品牌系列白酒中推出較晚的子品牌。買斷“八年”經營權的經銷商當初依靠對市場的敏銳感覺起家，目前正試圖轉向規范化管理，它的優勢是具備較多實戰經驗，弱勢是沒有經營管理理論功底，社會資歷淺，不具備廣泛的社會資源和行業認同，資金存在較大缺口。“八年”是該經銷商惟一有較大銷量的主力產品，經過十幾個月的經營，“八年”已經成為當地30—40元價位中的領先品種，截至2004年2月份，銷售額已達700多萬元。

作為一家剛剛站到起跑線上的公司，該經銷商有種沉重的生存壓力和進一步發展的迫切渴望，因此希望擴大“八年”市場占有率、進一步提升銷量。經過長時間的接觸和深人溝通，筆者在2004年2月以營銷顧問的身份加入該公司運作。經過歷時1個月的調查分析，公司確定了階段提升方向：

1．規范制度、提高員工素質、擴充并培訓人員以形成滿足擴張需求的平臺。

2．提升主產品銷量和市場占有率，提升公司行業地位和品牌形象。

其中，關鍵點是平臺搭建和產品迅速起量，而產品迅速起量是改變公司現金狀況，以給整個提升計劃預留時間的重中之重，公司決定由此下手。

形勢分析

一、社會環境和公司環境分析

1．無政府資源，無社會網絡，不具備行業領先地位和影響力。

2．中高檔酒店(即A、B類酒店)網絡健全，但相對于其他A品牌買斷經銷商并沒有比較優勢，只是持平而已。基本無批發和零售渠道， KA賣場也無優勢，分銷區域狹窄。

3.公司在酒店客情方面具有相對優勢。公司內部業務員均為老員工，有較高的凝聚力，人員穩定。

二、市場分析

產品：“八年”具有一定的知名度和認可度，是一款處于發展成熟期的產品，但產品概念模糊，除了包裝特別(地區原因)、口感認同度較高外，尚無其他可以迅速起量的優勢。

價格：酒店供貨價38元，零售價48—58元，比老百姓家庭聚會消費水平稍高，但很適合商務應酬和政府接待。此價位正好在酒店中、高檔白酒消費最集中的價位區，而此價位產品都無絕對優勢，各方處于膠著狀態，“八年”具有提升銷量的潛力。

渠道：酒店客情維護較好，與酒店各環節人員的關系較好。而其他強勢經銷商因勢力強大而與酒店交惡，在與酒店的合作中管理粗放，服務不及時，客情緊張。

促銷：市場中各方均不重視促銷或使用不得法，是一個可以重點發力的機會點。

顧客：包頭所有的競爭者都很少集中與消費者溝通。誰最先與消費者進行有效溝通，誰就具有引導消費者的能力和市場顛覆力量。

成本：“八年”并不具有成本優勢，相反，市場領導品牌“x年老酒”的經銷商具有巨大的成本優勢和規模優勢。但機會存在于觀念差別：我們認為階段利潤可以低一些，而“x年老酒”的經銷商則認為利潤不能低于其設定值。這樣，公司在一定時期就有了相對優勢。

廣告：包頭沒有強勢媒體，媒體投放上各方均無優勢。

三、SWOT分析

優勢：公司員工戰斗力具有相對優勢，產品銷量具備提升潛力，市場容量仍可進一步分割，營銷組合具有創新機會。

劣勢：政府關系、社會資源，資金實力等決定了任何市場企圖和行為均需具備隱蔽性和突然性，不可正面攻擊，這樣整體意圖才可能實現。

威脅：“八年”是目前該公司迅速發展壯大的惟一機會，任何閃失均將造成無法承受的嚴重后果。一句話：贏得起，輸不起!

機會：不具備行業地位的追隨者是隱形的，隱形者的早期行為不會引起行業領導者的重視。現階段，嚴謹而創新的促銷組合是高效低耗的手段。

四、分析結果

綜上所述，突破點是在酒店中倍受冷落的消費者。有效突破工具是有針對性的渠道促銷和終端促銷。競爭策略是提升業務服務水平、加快反應速度，優化資金投入節奏、主動競爭以遏制競品的反擊、以樣板店建設開始由點到面建立優勢市場地位和提升市場份額。作為行動的基礎，要全面改進公司原有業務流程、管理制度不合理的地方，循序漸進、堅定地導人規章制度，使員工以更好的作風和工作態度迎接全面競爭的到來。

排兵布陣

一，漸進改組團隊

鑒于公司管理粗放及存在“腦體倒掛”現象(中層干部威信及收入反不如基層業務員)、缺乏業務協調運作經驗的狀況，短期內完成調整會因時間太急迫、任務量大、改變太劇烈而引起公司員工不適應和抵觸，經試驗和溝通，公司決定在原有機構之外另行設立市場攻擊團隊——促銷部，該部門全面負責終端的品牌宣傳、提升銷量、遏制競品反攻、收集信息等促銷工作任務。在新組建的團隊中全面導人新觀念、新制度、新考核、新流程，形成戰斗力后以其影響現有業務部門改進工作。這化解了業務部門的不適應癥，也給業務部門留下了改進的時間。事后總結時發現，這樣的安排是非常符合公司現狀和習慣的，可以說，這成就了企業全年任務的順利完成和既定目標的實現。

二、反季節促銷

傳統上，大家普遍認為每年進入3月后，白酒消費即開始進人長達 6個月的淡季，直至9月底才開始恢復。但公司逆向思維，把反季節促銷拉動當做利劍使用，理由是：1．眾芳未開我獨放。因不存在干擾，顧客記憶深刻，很容易實現宣傳目標。2．此季山中虎正眠。競品認為此時該收起一年的精神，“按時”休整了。3．酒店消費3月份后也被認為是淡季，店方樂于給冷場中添一些熱鬧，要價也會比旺季時少得多。4．包頭促銷歷來沒有規矩，從業人員素質低下，在酒店終端無信譽，大家將促銷的作用僅僅理解為應景式地拉動銷量，缺乏一整套管理、培訓制度，無正確理念與可行的使用經驗。此時推出一支煥然一新的隊伍，以嚴明的紀律，規范的服務去打動酒店與顧客，是事半功倍的妙招。

因此，公司擬定了以下促銷原則：

1．嚴明紀律、流程，確保團隊團結一致，要求大家樹立“主動工作、快速反應”的工作作風。

2．不追銷量，著重與終端各環節人員及最終消費者進行深度溝通。

3．促銷工作第一要務是品牌宣傳，即使消費者不買，也要讓其記住是“八年”的促銷活動，記住這個品牌。

4．嚴格促銷現場節奏、流程、推銷順序、標準推銷話術控制，公司甚至提煉出了1分鐘3句話推銷完畢的標準工作流程。

5.確立樣板店高頻次促銷、非樣板店大密度促銷、扶持店長期促銷、競爭店遏制性促銷等有層次、有針對性的單店單策促銷方針。

6．促銷內容要易執行、有新意，從3—4人執行一個店逐漸過渡到單店單人。

促銷內容舉例：

3月為樹立形象期。只要酒店同意做活動，單店單策，買酒送煙，買酒送菜……只有一個中心任務：讓酒店在此階段認識到這支隊伍與眾不同。

隨著新品上市及促銷部人員的逐漸到位，在3個月內，在酒店終端推出了大規模名人贈飲、演藝促銷、現場游戲活動促銷、免費贈飲、節日 (母親節、兒童節等)送鮮花等活動內容，吸引了消費者的目光，從聲勢上對競品成威懾與打壓。此時的促銷要求是在活動酒店中，全面壓制競品銷售，如遇到反擊，馬上加大力廈，直至競品不再跟進為止。

此階段收獲十分巨大：振奮了團隊士氣，打壓了競品勢頭，超額完成了任務，并且在促銷活動執行過程中，將正規的管理和制度、流程逐漸引入業務部門，對公司新老員工產生了良好的影響，并初步提升了公司在行業內的地位和威望。

在保持終端渠道熱度的同時，公司在產品上市周年、中秋節、圣誕節、新年夜及時推出針對消費者的感恩回報促銷活動，禮物不大：一支定做的鋼筆、一個打火機、一個小小的毛絨玩具……消費者的驚喜使公司覺得這些活動是及時的、被認可的。事實也證明了這些活動在使公司完成目標銷量的同時，也成了當地市場流傳的佳話。

其實做到這點并不難，關鍵是要始終貫穿一個觀念：要戰略性地運用促銷組合工具，全力建立相對優勢，然后聚焦、快速突破。

三、反季節漲價

隨著反季促銷的拉動效應逐漸明顯，各個競品(主要是A品牌的各個子品牌)開始全線跟進，但“八年”已占有領先優勢。從3月份促銷開始，“八年”銷量逐漸逆市攀升，到6月份白酒最淡季，達到了日銷量近萬件這一包頭該價位白酒從未有過的紀錄，這影響了一大群投機白酒買斷的經銷商跟進，一時間酒店內新品大量涌人，市場上形成了混戰。

此時，經過3個月針對性集中促銷打擊，原來的市場單品銷售冠軍 (價位28元，比“八年”低10元)已經被“八年”拉下老大位置，而涌入的新品種實力不大，也無營銷手段和管理經驗，企圖靠高額開瓶費一招成功。公司分析到，在現有優勢下用開瓶費相抗衡將造成費用過大、利潤降低而無法持續發展，因此定出了新的應對措施：

1．全品項產品反季節漲價，單箱漲價24元。

2．利用手中原先積壓的啤酒，推出買4瓶“八年”送1件啤酒的遏制性促銷。

利用前期旺銷勢頭順勢漲價，“八年”全品項產品操作空間將得以增大，而且“八年”的漲價是物有所值的，如果競品不漲價，將無力競爭；如果競品漲價，將承擔市場認同風險。促銷力度繼續加大后，雖然單店中出現了利潤虧損，但費用攤薄后仍然盈利，這給競品造成了無法逾越的促銷鴻溝，使其無法跟進。

此對策一經推出，競品一個接一個退出酒店終端，轉入批市或陷人難以維持的境地，最重要的是打擊了其他競品介入此輪競爭的信心。

四、郊縣結網分銷

郊縣結網工作源于一次分銷商的申請。隨著促銷活動的深入開展，包頭市場關于一支從未有過的“促銷團隊”的傳說也越來越多，以至于這支隊伍出場寸，竟品促銷員會退避三舍，會引來競品的領導親自考察。市區內的火爆促銷直接帶動了郊縣分銷商的熱情，他們提出要公司在其市場內開展促銷活動以壯聲威。這樣，在原本就具有吸引力的分銷政策基礎上，加上新的促銷活動，使得公司在與郊縣分銷商的合作中更占主動。

五、流通突圍

流通渠道(批發市場及小型賣店等)一直以來是“八年”的空白，以前均由市區內的大分銷商操縱。在酒店終端形成優勢后，在大分銷商合同到期后，“八年”決定建設流通網絡。行動時間定在競品沒有算到的月份內，比市場經驗提前15天，公司在流通渠道開始鋪貨，促銷政策是50件送7件，100件送16件……方法很簡單，但產品鋪市阻力非常小，推進很快，比設想要好得多。

戰果總結

2004年全年，“八年”單品銷量突破2000萬元。增長100％，并擊退了眾多競品的圍攻，改變了市場格局和當地中、高檔白酒的競爭方式，“八年”買斷經銷商也因此成為包頭市場行業領軍者之一。雖然這個成績并不能與一、二線城市的銷量相比，但在底子薄弱的前提下取得如此進步可渭不易。

總結一年征戰，經驗有以下幾點：

1．產品競爭要有一個符合競爭強度的、運作良好的平臺。

2．要集中力量取得相對優勢。優勢一旦獲取，工作決不能放松，而應使之更明顯，發展更迅速，盡量拉大與競爭對手的距離。

3．對目標對手的攻擊要形成持續的、足夠的壓力，直至對手退出此次競爭或重新進行定位。

4，對營銷團隊的再造方案和導人細節是第二位的，首先要使方案被團隊成員認可和接受。

5，要引導、利用消費者的力量來顛覆市場，必須首先聚焦于消費者，反復宣傳，反復促銷，反復再反復。

6．面臨競爭優勢臨界點時，即使已經用盡全身力量，也要再堅持打對手最后一下，這一下可能徹底改變市場競爭格局。

7，做別人不做的事。對別人也在做的事情，要比他更努力、更下力氣地做。

8，要有獲得和保持競爭優勢的方法，踩對節奏，抓準大處后反復考核細節，促使團隊找出解決細節問題的可行方法。

9．在競爭中，要動態分析“當前情況”下哪一個營銷要素最有可能形成優勢并保持下去，然后集中力量于此要素，不斷加強直至完成階段目標。

10．關注目標競爭對手的對手，他們的行為往往有利于增加我們的利益，緩解我們的壓力，有助于我們控制競爭節奏。

11．善戰者謀勢。營銷要素的組合在于因機因勢，順勢而為。4P均可成事，關鍵在于如何獲得、保持相對優勢，以及反應的速度。

后 記

以顧問身份介入公司運作，往往面臨的困境是公司高層熱切認可與懷疑觀望相雜，中層貌合神離，基層不理解甚至公開抵觸。在進入“八年”買斷經銷商公司之初，筆者同樣面臨這一困境，初期我曾試圖在公司原有業務平臺上執行方案，但事實很快證明走不通，計劃不僅執行不到位，還時刻面臨被故意拆臺的困難。眼看從“執行到位”開始的培訓與督導已無法落實，迫于無奈推出了“漸進式”改造方案，以爭取公司老總的理解和耐心，重新帶出一支新隊伍，做出一些新業績，再反過來影響公司舊有的秩序和習慣。事實證明，這一調整雖然被動卻及時有效，取得了“初慢終快”的效果。

其實，有上進心的公司成員并不排斥改革，而是排斥改革初期的不習慣和不方便。當改革以一種春風微熏式的漸進方式展開時，改革本身就被公司成員當成了自我“維新”，當成了其樂于主動參與的、引以為榮的“自己人的內部事”，尤其當市場反饋的信息給大家以前所未有的榮光時，這種“維新”還成了“很重要、很自尊的事”而被主動接受和推動。

業務流程的再造并不神奇，無非是戰略正確、調度靈活、執行順暢、監督方便、管理規范等，但關鍵點就是“被接受”——被“被改造的對象”接受。

(編輯：孫曙光ssg＠cmmo．com．cn)