終端銷售：是進是退？

沒選擇，有謀略

閻愛杰

歸根到底，終端費用上漲的主要原因有三：終端資源的稀缺性、零售業的集中化和政府對反不公平競爭、反壟斷等法律的執法力度不到位。只要供貨商與終端之間“供大于求”的局面繼續存在，零售業的集中化、連鎖化和大型化趨勢繼續下去，終端費用上漲的壓力就會存在；只要國內對不正當競爭行為的執法力度不到位，終端費用上漲的壓力就會不斷變成現實。由于上述現象仍然存在并還會延續下去，合理的判斷應該是：終端費用還會繼續上漲。

那么面對費用不斷上漲的終端，我們是進還是退?

我們有選擇嗎?

要回答上面的問題，首先要回答另一個問題：我們有選擇嗎?

選擇無非有三：回到大流通模式；放棄消費品行業；繼續做終端。

如果你仍滿足于用薄利多銷的辦法經銷成熟品牌或小產品，那么放棄終端，回到大流通模式不失為一個合理的選擇。但是如果選擇這個模式，你就不能指望做大做強，因為流通渠道操作簡單、門檻低、競爭激烈而且利潤非常薄。更重要的是，由于“終端堵截”成了今天消費品營銷的主要特征，流通渠道在持續萎縮，當別人進行終端堵截時，你的產品還能“流通”到哪里?

放棄消費品行業也是一個選擇，不過如果連跟人們衣、食、用有關的社會需求量最大的消費品都做不起來，還能指望別的行業更輕松嗎?

最后的選擇就是繼續做終端。對于想做大做強的消費品供貨商，做終端已經成了一種沒有選擇的選擇。

掌控終端的價值

做終端有哪些好處?

第一，做終端就是做廣告。大超市、大賣場這樣的終端網點每天人流量非常大，幾個大型網點可以在短時間內覆蓋大部分消費者，尤其是購買力較強的消費群。對于酒水產品，有限的大型酒店、夜店，可以在很短時間內覆蓋大部分目標消費群。今天，媒介眾多、信息高度擁擠、傳播費用持續上漲，大眾廣告宣傳的邊際效益急劇下降，在終端進行品牌拉動的相對優勢日益突顯出來。許多有遠見的供貨商認為，即使不賺錢甚至賠些錢，僅僅做終端的品牌拉動效應也是值得的。

第二，在做流通渠道的同時做終端，可以帶來更大的經濟效益。終端這個額外渠道所帶來的額外銷售量，可以分攤管理費用，使商家從廠家得到更多返利(廠家也會因規模經濟效應而改善經濟效益)，這是做終端的“多渠道成本效應”。

第三，如果向終端供應較多產品，可以分攤各種管理與營銷費用，進而降低單位產品經營成本；同時，供應的產品數目越多，同終端的談判地位就越有利，進而有可能爭取到更優惠的交易條件。這是終端操作的“商品組合效應”。

第四，商家出色的終端操作，可以吸引到更多、更好品牌的代理權，并可以從廠家爭取到更多的市場費用支持，這是終端操作的“旗桿效應”。

第五，成功的終端操作，可以給競爭對手形成一種較難復制的優勢，這種優勢使你有可能把競爭對手甩得越來越遠，這是終端的“門檻效應”。

最后，出色的終端運作可以帶來銷售和利潤。很多客戶做終端都在賺錢，他們的生意增長速度很快、很穩定。這證明，終端費用上漲并沒有成為所有供貨商的“經營瓶頸”。有好幾個非常強勢的經銷商告訴我，他們的目標就是要把終端的“門檻”抬得高高的，讓競爭對手害怕、退出。

終端“謀略”

我們可以從戰略、謀略和戰術三個層面分析終端操作的“奧秘”。終端戰略要回答的核心問題是“是否做終端?”我們在前面已經回答了這個問題：只要想做大做強，就必須做終端，別無選擇。終端戰術指終端操作的各種規范、方法、技巧和工具。終端謀略則是指終端操作應該使用什么樣的策略。我發現，做終端者戰略基本相同，戰術大致相似，失敗往往由于“謀略”上出現了大的失誤。以下“謀略”可謂易被忽視的終端銷售“奧秘”。

謀略一：建立高度互補的廠商合作平臺

一般說來，最理想的是廠商強強聯合，即廠家有很好的品牌，在終端操作方面提供強有力的人員、系統、工具、費用、促銷物料等方面的支持；商家有很好的終端營銷理念、網絡和經驗豐富的銷售隊伍。在做終端方面，如果一方弱，另一方就必須強。許多企業終端沒有做好，是因為廠商之間沒有形成有效的互補，雙方在一些重要方面均很欠缺。

謀略二：設計高效的產品組合和價格體系

理想的產品組合視渠道而不同。例如，做酒店和夜店，每個品類(如白酒、葡萄酒、啤酒等)只選一個單品最好，這樣既可打包進店，降低綜合進店費用，促銷員推銷又有重點；如果做中小商超，應該多做一些品類，每個品類選擇有限的品牌數目，每個品牌只選一兩個適合該渠道的單品，這樣既可成為中小店的主要供貨商被其重視，又可分攤單位產品經營費用，提高經營效益；如果做大超市和大賣場，最好選同終端談判力強的大型綜合性經銷商，同時自己設專人做終端維護和推廣，這樣既可以壓低各種終端費用，又可以對終端進行有效維護；另外一種選擇是尋找強勢的單一品類經銷商，他們一般有一定的終端談判能力，也有一支較強的終端維護和促銷員隊伍。

從價格角度講，最好是周轉快但毛利低的產品和周轉慢但毛利高的產品相結合，這樣可以用前者帶后者，既做量又保證綜合利潤。如只做成熟品，很可能無利潤；如只做高毛利產品，則很可能不起量。有一個很有啟發性的例子：一個供貨商在賣場爭取到免費做一個由8個排子組成的巨型地堆的機會，條件是必須在兩周內實現20萬元的銷售目標，否則必須自己補齊缺口。他在6個排子上放高利潤但低周轉的產品，2個排子上放利潤非常低但周轉非常快的成熟品，結果是賣了16萬元。他非常聰明地用票據對沖的方式，買回又賣進4萬元的成熟產品，結果只損失了約2000元的差價。換句話說，他起了一個8個排子的巨型堆頭，做了兩個星期，賣了16萬元的貨，其中大半是高毛利產品，卻只花了2000元。

謀略三：確保多渠道互補性

賣場做影響，流通做利潤；酒店做影響，商超做利潤。通過有效的渠道互補，可以實現較好的綜合利潤。例如，一個酒水供貨商做的一個白酒產品進貨價是12元，他按32元的供貨價先做了酒店，在酒店零售價為58元。在酒店起量后，他又以48元的供貨價進了商超，在商超也賣58元。由于酒店費用非常高，他在酒店渠道只打了一個平手，但在商超單位產品的凈利潤近25元，是進貨成本的兩倍多。

經銷商才是做終端的主力軍

求諸子

終端是誰的?

業界有個著名的觀點：市場=品牌+網絡。品牌是思想，網絡是策略；品牌是市場建設的號召力和凝聚力，網絡是市場建設的執行力和控制力。那么，以終端為核心的網絡營銷資源到底是誰的?換句話說，在一個區域市場，構建網絡、掌控終端是品牌制造商的核心職能，還是渠道運營商的中心工作?

前不久，筆者帶著這個疑問到四川劍南春集團做市調工作，與其董事長喬天明先生一席談話并結合個人營銷實踐，我深深感覺到當下諸多快消品企業在終端銷售的認識上走入了一種誤區。劍南春是堅持做品牌的企業，2004年銷售額達到25億元，利稅近9億元，其銷售員還不到10個人。劍南春良好的市場發展堅定了其一貫的營銷觀點：作為品牌制造商，核心工作就是倡導品牌質量營銷，不斷塑造品牌的拉力，而編織網絡推進終端銷售是渠道運營商的中心工作。

與之相反，安徽酒某些品牌企業在“決勝終端”的浪潮下，執意要掌控終端，從后臺走向前臺，變助銷為主銷，大幅度削減品牌投入預算，直面終端決戰，買店專場或包場促銷甚囂塵上，結果卻是為終端而終端，費用支出龐大，無法攤銷，最終肥的拖瘦，瘦的拖垮，自身品牌也無錢滋養了，落得一個“不知辛苦為誰忙”的尷尬局面。

“窺一斑而知全豹”，四川酒和安徽酒的市場表現，折射出快消品行業應該遵循的一個普遍原則：在完全競爭的市場環境下，雖然終端銷售是一個永恒的主題，但品牌制造商的核心競爭力是擁有強勢品牌，在終端銷售上是“后撤”，不能反客為主；渠道運營商堅持“我的地盤我做主，我的渠道我當家”，在制造商品牌形象力和助銷系統的支持下，最大限度整合網絡資源和促銷資源，在通路上進一步精耕細作和精打細算。

經銷商永遠是做終端的主力軍

“渠道等于經銷商”是中國市場的特色，無論營銷環境怎樣變化，經銷商永遠是活躍在中國市場上的一支不可或缺的主力軍。如果重新定義經銷商，其概念應是渠道運營商或是終端推廣商，而并不是一些業內人士所謂的產品配送商，建網、修網和固網是其每日主修的營銷大課。離開經銷商侈談渠道建設和終端銷售，要么是無知，要么是狂妄。

隨著零售業迅猛發展，一些制造商意欲掌控渠道，以我為主，直插終端，使渠道扁平化，加快產品分銷。但是實踐證明，對一個區域市場而言，不與經銷商通力合作，而以自力更生的方式另起爐灶自建網絡、直面終端，既不現實，也不需要，更不可能。

“不現實”是指中國市場中營銷資源的區域性特別強，經銷商在一定的區域市場內具有得天時、集地利、聚人和的優勢，品牌制造商作為一個外來者，在區域網絡資源、人際關系資源、公共關系資源等方面，與經銷商相比很難有本質上的超越。

“不需要”是指直面終端的做法不符合社會分工原則，社會營銷資源只能是取長補短、優勢互補。娃哈哈的老總宗慶后認為，品牌商要充分利用經銷商的力量推進一個新產品，這期間要把所有的人、財、物傾注到分銷渠道上，培育起忠誠的分銷客戶群體。筆者理解此意，也就是要在強化分銷的模式下去做終端。

“不可能”是指從市場中長期發展來看，制造商一竿子到底直接掌控終端的費用過大，無法支撐整個市場局面。寶潔公司在早期的農村市場拓展過程中，曾在一個縣城的二十幾個鄉鎮建立了“寶潔公司會員店”，但最終發現這是一塊燙手的“熱山芋”：一方面渠道建設與維護所消耗的資金與資源，遠遠高于渠道所能產生的利潤；另一方面在物流、配送、倉儲、公關等方面陷入消耗戰。寶潔公司最終改變了策略，與當地經銷商積極合作，共建網絡、共同管理。

筆者認為，在21世紀的中國市場上，必將是強勢品牌制造商、強勢渠道運營商、強勢終端零售商三足鼎立的局面。

用深度分銷改造傳統的終端模式

當前，深度分銷是品牌制造商和渠道運營商共同開發、提升區域市場最有效的市場策略和方法。做好終端，是在深度分銷理念下做好終端；掌控終端，是在優化客戶關系價值鏈基礎上掌控終端。廠商齊心協力，對市場實施滾動式開發與培育，以取得綜合競爭優勢。

大規模生產必然要求大規模分銷，解決廠商之間這種矛盾的根本出路在于：從戰略上考慮，以誠信和雙贏思想選擇區域市場總經銷商，重構廠商伙伴性營銷關系，由利益驅動變為理念與利益雙驅動機制，揚長避短，共同開發與管理核心生意渠道——大型零售終端，尤其是能夠影響消費、帶動消費的旗幟性商超、大賣場或旗幟性酒店終端。從戰術角度考慮，廠商必須精誠合作，以深度分銷理念改造所轄區域市場傳統的批發網絡，將二、三級批發商改造成“深度分銷商”，實施“小區域獨家代理制”，指導并扶持他們在各自的“一畝三分地”上精耕細作，做好終端網點建設與管理。藉此，在一個區域市場形成相對穩定的分銷客戶群體，直至最終形成批零結合的立體分銷網絡體系。

深度分銷操作系統的核心是“盤中盤”，小盤里的網點由制造商和總經銷商共同掌控，大盤里的網點由各個二級分銷商布控。小盤是核心，大盤由小盤來驅動，大小盤環環相扣，分階段、有步驟地滾動運行。優秀的深度分銷系統就是要將分銷鏈上制造商、總經銷商、二級分銷商、核心零售商變為分銷利益共同體，以贏得整個市場競爭的優勢。對于快消品而言，以深度分銷的理念改造傳統的終端運作模式，就可以充分調動通路各個成員的力量形成合力，合力帶來均衡，均衡促進發展，發展帶來收益。

運作終端進退有度

程紹珊 慕鳳麗

終端運作是“進”還是“退”?這是一個值得我們反復思考、慎重決策的營銷模式抉擇問題，尤其是在國內流通渠道變革、消費者主權和理性回歸的背景下。

最初，在大部分廠家還在依靠大批發商的時候，我們采用“深度分銷”的營銷模式以掌控終端，市場效果是非常明顯的，符合當時流通業態的特點。由于深入終端，極大地提高了產品鋪貨率，拓寬了與消費者的溝通面，實現了有效銷售，也使渠道變得更為有效。由此看出，掌控終端的實質是加強與消費者溝通，深化與顧客的關系。

而現在情況發生了很大變化，以大型連鎖賣場和超市等為代表的新興零售業態迅速崛起，消費者購買的渠道集中度越來越高，各廠家只要有資源投入就能進入終端，將產品擺在消費者的面前，但面對不斷理性化和個性化的消費者需求，各廠家的產品和營銷手段卻越來越同質化，無法實現與消費者深入的、個性化的溝通，也就無法達到運作終端的真正目的。在這種情況下，要求企業的產品力和品牌力要進一步提高，然后通過終端運作的更加精細化和持續創新的方式和手段，提高與消費者的溝通效率和效果。

由此可見，結論是明確的：終端不是要“退”，而是要“進”!關鍵是如何“進”?我們認為要在以下幾個方面進行深入和創新：

一、進一步整合營銷，用一組動態組合的營銷活動來運作終端，提高終端運作的整體效果。如某家電企業，根據品牌傳播、新產品推廣節奏、季節性價格調整、渠道拓展和競爭應對等營銷要求，規劃出全年終端運作的12大主題活動，圍繞這些主題展開整合的市場傳播和運作活動，真正做到了“月月有主題，周周有活動”，使其終端陳列和促銷與其他廣告、服務和公關等活動連成一片，相互呼應，效果自然很好，而且競爭對手難以模仿和跟隨。

二、具體的終端運作方式和手段要創新。具體的產品陳列、終端包裝和終端促銷手段要圍繞品牌定位和階段性主題活動進行創新，如某生產廚房小家電的企業，在專柜前舉辦家庭廚藝賽和快速早餐比賽等目標消費者高度參與和互動的終端活動，較好地活躍了終端氛圍，提高了有效銷售。

三、終端運作的日常管理要進一步精細化。終端的爭奪越來越激烈，企業的終端投入也越來越大，這要求終端的管理要越來越精細化，如終端的客情不能再是簡單的店長關系維護，而是包括進貨、結算、上柜和售后等各終端銷售環節的全方位客情關系管理；終端信息的管理不再是簡單的“進銷存”管理，而是對終端消費者各購買階段的信息動態管理；終端的導購不再是照本宣科的宣傳，而是與消費者深度互動的顧問式咨詢和溝通。

四、在運作深度上進一步延伸，決勝在終端以外。終端運作的本質是強化與消費者的溝通，在越來越昂貴和嘈雜的終端，我們難以高效達到這一目的，但放眼社區、學校和鄉鎮等目標消費者聚集的地方，就會發現“柳暗花明又一村”。與其在終端過獨木橋，不如走到消費者中間去，越來越多的企業開始進行社區服務、校園推廣和鄉鎮活動等貼近消費者的傳播和服務活動。

這種終端運作的進一步深入和強化，僅僅依靠廠家的資源和力量是不可能的，也是廠家不能去做的!由于渠道變革、需求的理性和個性化都要求廠家在產品力和品牌力上進一步提升，需要重新回到產業分工的制造者的地位上，將更多的資源和力量投入在自身的建設上，這就意味著廠家在終端運作上要“退”!現實中，我們也看到越來越多的企業在進行所謂營銷體系瘦身，或將自有營銷體系改造成內外部兼容共享的營銷平臺等現象。廠家的回歸是理性也是必然，畢竟產業分工是歷史的進步。

一方面市場競爭要求不斷強化終端運作的力度，另一方面廠家的定位和資源又要求收縮，如何才能在這兩種相互矛盾的要求下找到“退”的方法。我們認為在當前比較可行的方法就是——采用深度營銷模式，構建廠家主導的、高度協同的營銷鏈，大力培養和發育核心經銷商，積極嫁接經銷商的力量和資源來支持終端運作，形成廠商共做終端的局面。

首先，廠家要充分認識到經銷商的存在價值和自身局限，致力于構建相對穩定和雙贏的營銷價值鏈，并發揮廠家在文化、品牌、管理、資源和人才等方面的優勢，向核心經銷商輸出文化、理念、管理和人才，培育經銷商運作和管理終端的能力，而不是一味將經銷商定義為只負責簡單配送的物流商和墊資賒銷的結算商。

其次，經銷商要重新認識自身優劣勢和渠道變革的趨勢，轉變經營觀念，早日實現戰略轉型和管理提升，由傳統的“坐商”轉變成能覆蓋區域市場、掌控終端網絡的“行商”，由簡單配送結算的傳統經銷商轉變成能為上游廠家和下游終端提供綜合支持的新型服務商，充分借助優勢廠家的資源和能力，盡快發展自身服務終端的能力，以確立在區域市場不可替代的地位。

最后，廠商要圍繞終端運作的需要進行合理的分工與協作：

1．針對不同區域市場的不同終端業態進行合理分工：在渠道扁平化的一級市場，大型超賣和專業連鎖等新興終端的運作以廠家為主，經銷商為輔，由廠家直供和維護，經銷商承擔配送和結算職能，而其他小門店等傳統終端則以經銷商運作為主，廠家負責支持和指導；在以傳統終端為主的二三級市場，則采用分銷模式，終端運作以經銷商為主，廠家派出客戶顧問提供幫助與指導，并提供相應的資源支持。

2．針對終端運作的不同要求進行合理分工：對于日常的終端維護活動，如終端理貨、導購員管理和貨物配送等，逐步交給經銷商負責；對于終端的開發、主題活動和新品推廣等重大活動由廠家負責，經銷商進行有效的協助。

3．圍繞終端運作，針對廠商不同的優勢進行合理分工：廠家應發揮在營銷和組織方面的能方以及資源優勢，承擔終端整體規劃、活動策劃組織和整合傳播等工作，起到主要作用；經銷商則應發揮地緣優勢和多產品運作的組合優勢，在進場談判、促銷實施和社區活動等方面承擔更多的工作。

總之，在終端運作上，我們要不斷創新其方式、延伸其深度、完善其管理、強化其力度，是“進”而決不能“退”，這是競爭的要求。同時，廠家又不能一味地向終端延伸，導致資源分散，無法在產品力和品牌力上進一步提升，失去核心競爭力，這就要求“退”，但決不是放棄，而是通過構建廠家主導、分工協同的營銷價值鏈，培育核心經銷商的能力，積極嫁接、整合他們的能力和資源，共同運作終端，在保證運作效果的前提下有計劃地“退”。均衡協調 進退相宜

劉詩偉

在現實的營銷中，但凡能夠在終端有所作為的，一般都很重視終端環節的相關工作，這是絕然沒有錯的。問題的關鍵不是重視不重視(或做不做)終端工作，而是如何用好和做好終端工作。事實上，終端工作的“進”與“退”不應當是一個非此即彼的命題，營銷是涉及諸多環節、諸多層面、諸多工作的組合，盡管不同營銷“組合”的方式、比例會有不同，但一切具有營銷力的“組合”必定是緊扣營銷條件、整合配套且均衡協調的，終端環節的“進”或“退”也必然與之互動相宜。

關于“進”、“退”兩說，筆者最近所著《終端憲章》一書中已有論述，這里做以下幾點“專述”：

區分終端營銷與終端工作

銷售終端具有兩項功能：一是提供銷售場所和條件，二是帶來傳播和推介的機會。對于大多數的情況而言，終端是營銷工序中不可或缺的環節，因而在終端環節有必要同時開展“兩項工作”，體現“兩項功能”。

但是，具體的營銷模式畢竟各有不同，不同的營銷模式在終端環節的作為也有不同主張乃至差異。一般而言，營銷的職責或行為是傳播和推廣，而傳播和推廣有多種方式和途徑，尤其以電視媒體廣告最為常見。如果一種營銷模式選擇以電視廣告為主要傳播策略，則必然要適當減少其他環節——包括終端環節——的投入；相反，如果選擇了在終端環節彰顯品牌或產品的傳播，則自然要根據手中的“子彈”(不僅是資金的數額，主要是允許的營銷費用的比例)決定是否補充其他傳播形式及如何“補充”。

于是，問題就有了延伸，到底是選擇終端傳播還是其他傳播呢?這是一個比較復雜的問題，不可以一言以蔽之。經過對營銷事實的概括和總結，我們把“以終端環節的強勢促銷和傳播為核心策略，充分把握營銷諸要素平衡統一的營銷模式”稱為“終端營銷”，并且把“終端營銷”和“終端工作”區分為兩個不同概念。選擇何種營銷模式，應由自身的營銷“生態”(即條件)決定。如果選擇“終端營銷”，特別需要把握的要點是：產品定位、終端資源、隊伍及管理、發展模式及步驟等等。至于“終端工作”，則是任何營銷都必須重視并努力為之的工作之一。事實上，終端作為的價值在當下顯得越來越重要。

設計終端規格與終端工作的層次

從終端工作和終端營銷的現實來看，常見的失誤是兩種極端：一是終端工作不到位(內容不當、分量不足、粗陋低檔)，未能突破終端傳播的臨界點，不能形成終端營銷或終端工作應有的效應；二是終端工作投入過剩(沒有層次、沒有統籌、徒有形式)，造成投入產出失衡，從而拖垮整體營銷。

孔繁任先生曾說：“在營銷同質化的時代，我們能做的只有兩件事：第一，做別人想不到的事，這叫創新；第二，做別人還做不到的事。”這是極其正確的。其實，在過程和細節中能把期望的效果“做”出來也是創新。在終端環節，我們面臨的最突出的問題是各種收費不斷升高，而同類產品日益擁擠。對此，我們無法改變，我們能做的主要是改變和調整自己。就當下而言，“改變和調整”的出路是：結合自己的整體營銷策略，恰當地設計終端規格與終端工作的層次體系。

在實踐中，我們已經總結出銷售的“二八原則”，還有A、B、C類店的分法，在設計終端規格和終端工作的層次時，我們應當利用已有的經驗，按照品牌和產品的市場定位，對與之相對應的零售終端進行全面梳理。結合既定的整體營銷策略，在一個市場區域內做三個層次的設計：(1)是否在A類店開展強勢促銷與傳播(或具體設多少家)；(2)如何在B類店強化“普通陳列”(即不交費用的陳列)及是否不定期促銷；(3)在C類店選擇何種方式進入或促銷(如通過經銷商鋪貨和采用套裝促銷)。在這種終端層次體系中，應切實按A、B、C類不同等級零售店的價值設立終端工作的梯次規格，所有終端店在數量是正“三角形”的，而在銷量上可能是倒“三角形”或倒“梯形”的。此外，設計這種終端層次體系不應有統一的模式、比例、項目，關鍵是把握其與整體營銷策略的均衡協調，即各環節工作是配套的、營銷優勢是突出的、投入產出是合理的。

結合終端銷售與媒體傳播的功能

在現實中，另一個導致終端“進”與“退”兩難的問題，是終端銷售與媒體傳播不對稱。我們了解的事實可以分為兩類：一類是雖然媒體廣告能較好地覆蓋目標消費者，但應有的終端渠道不健全，或者盲點較多，或者終端陳列殘缺，我們稱這類現象為“渠道接不住廣告”；另一類是終端渠道的占有較為全面，也有一定的終端作為(指非“終端營銷”的作法)，但主要依賴的媒體廣告不能與之對應，不能準確傳播，不能突破傳播的臨界點，不能把目標消費者帶入賣場和引到柜臺前，我們稱這類現象為“春風不渡的終端”。這兩類現象的結果必然是銷售上不來，而這種情況下怎么“節約費用”也無濟于事。

現代營銷注重整合性，而終端銷售和媒體傳播是營銷的兩大手段，兩者整合的空間巨大。我們在整合運作中，必須將終端銷售與媒體傳播的功能有機結合起來，具體應把握四個要點：一是終端和媒體同時“不寬不窄”地面向目標消費者；二是確定一種主導傳播手段并突破傳播臨界點；三是媒體傳播與終端傳播在著力點上合理分工、互補互動；四是恰當地開展媒體與終端的交遞運作。現在，我們時而講終端費用升高，時而又講媒體廣告價格上漲，我們無法從一個方面逃向另一個方面，唯有在兩方面尋找機會點，而在兩方面的恰當結合上永遠都有做不完的文章。終端環節之所以出問題，除了產品本身的原因，大多應從終端和媒體傳播上找原因。

總之，終端是不能不做的，而是進是退、進多少退多少，則應納入整體營銷策略一并考量。也許有人擔心，如果“退”了，可能會遭遇競爭對手的沖擊，但只要“退”得恰當，沖擊只是暫時的，勝利則可能是長遠的、整體的。

提高與終端合作的贏利能力是關鍵

王 濤

供應商在終端遭遇的種種問題，歸結為一點，就是面對與終端的合作缺乏足夠的贏利能力。供應商在終端環節“進”或者“退”的根本目的，也就是提高與終端合作的贏利能力。因此，在討論進退問題之前，了解這種贏利能力不足的根本原因和改善途徑，供應商才能根據自身的情況做出恰當的選擇。

贏利能力不足的根本原因

到底造成企業與終端合作中贏利能力不足的本質原因是什么?我們首先要對現代連鎖零售行業進行深刻的分析才能得到答案。近年來，國內營銷界過分強調了“銷售終端最靠近消費者而使其掌握了更多的渠道控制權，使制造企業處于弱勢地位”的認識，卻忽略了一個重要事實：正是由于最靠近消費者，使零售終端直接受到來自消費者的強大壓力，零售終端為了超越競爭對手更好地滿足消費者的需求，必須通過提高自身運營效率并形成高效的運營能力來獲得競爭優勢。

面對激烈的競爭環境，零售終端必然會向上游企業傳遞消費者帶來的壓力，要求企業同樣提高運作效率。但是，企業的運作效率遠未達到終端當前的要求，也就是未能高效地滿足消費者需求。由此我們看到，企業在與終端合作中贏利能力不足的根本原因，是企業整體運作效率不高，較之零售終端存在著一定的差異。

重新認識終端的要求

要找到根本的解決辦法，首先必須深刻認識和理解現代零售終端，了解現代零售終端是如何向上游企業傳遞來自消費者的壓力的。其中的核心，是我們必須從全新的視角認識現代零售終端對消費者所承擔的責任。

當前，零售終端已絕不僅僅是作為產品流向消費者的銷售渠道的終端環節，而是對整個產品供應鏈和消費者擔負起了更加重要的責任——幫助消費者選擇能更好滿足其需求的產品，以及幫助消費者進行產品侃價的責任。零售終端通過履行這些責任，以要求上游企業提升運作效率的方式，將消費者帶來的壓力傳遞給上游企業，進而帶動整個供應鏈高效運作。

1．現代零售終端擔負著為消費者選擇可以滿足其需求的商品的責任

零售終端為了獲得競爭優勢，必須通過高效地滿足顧客不斷變化的需求，爭取更多的來客數和更高的客單價。面對復雜多變的顧客需求，零售終端需要定期對門店商圈顧客進行調查分析，發現顧客的潛在需求和需求變化，并依靠強大的采購系統主動在市場上尋找滿足特定需求的產品，從而保留顧客和吸引競爭對手的顧客。當某些商品不能適應顧客需求時，將會很快被清理出賣場。

零售終端必須為顧客保證產品品質，比如對于產品保質期管理，很多零售企業不僅在內部制定了細致的倉庫和賣場產品保質期檢查制度，同時會通過向企業要求產品過期補償、退換貨等措施給企業施加壓力，以督促企業提高產品品質。

零售終端通過給每個供應商制定細致的訂貨計劃和送貨計劃、通過嚴格的收貨和庫存控制、通過隨時調整商品陳列以滿足顧客購物習慣，以及不斷評估產品績效以發現問題等等措施，保證為顧客提供其需要的商品。例如為防止缺貨，零售終端會不斷考核供應商送貨計劃的完成績效，如果某個企業達不到要求，終端會督促其提高效率乃至選擇其他企業替代。

可見，終端為了保證不斷提供顧客需要的產品，在商品流轉的各個環節都制定了細致的管理控制流程，而這些流程無處不透露著對供應商運作效率的要求。

2．零售終端擔負著為顧客侃價的重要職責

消費者總是期望以最少的支出獲得同樣的商品，零售終端為了滿足這種需求，必須不斷提升商品采購成本的控制能力、營運效率和管理成本的控制能力。

為了滿足顧客對最少支出的需求，終端不斷選擇質優價廉的產品，通過苛刻的合作條件努力獲得在同行業提供最低價產品的企業，這在客觀上要求企業不斷提升運作效率，進而降低成本，在同樣品質下向顧客提供最低價的產品。那些不能及時、有效提高運作效率的企業最終被淘汰。

在合理的毛利標準下，選擇同等品質而價格最低的商品是采購工作的核心，而各種費用的出現，是終端為了保持強大的價格競爭力，同時保留合理利潤而采取的相應措施。在為了維護產品定位而不能過多降低價格(同時利潤允許)的情況下，企業為獲得更多終端支持而支付費用是合理的。但是，許多企業由于對產品定位維護不利，價格持續下滑，導致產品本身利潤不足，這時終端費用就成了企業巨大的利潤壓力。

為了培養顧客忠誠度以及提升客流量和客單價，終端會不斷要求企業推出各種促銷活動，而低效的促銷往往是產品(品牌)定位的巨大破壞者，這在客觀上要求企業不斷提高促銷管理效率，以保護產品定位不被破壞。有些企業埋怨終端過度的促銷要求、促銷效果不理想，卻往往忽視了自身營銷管理效率低下的因素。

零售終端通過各種費用和促銷活動，幫助顧客侃價直至接近產品的真實價值，即一個高效運作的企業在保留合理利潤前提下提供的產品價格。在這個過程中，同樣體現著對企業運作效率的要求。

提高贏利能力的途徑

零售終端迫于消費者和競爭的壓力，必須通過與擁有更高效率的上游企業合作，來提升其競爭能力，當然運作效率更高的企業也將獲得終端更多的支持。因此，企業在與終端合作中提升贏利能力的根本途徑，是通過提高品牌效率、產品效率、組織效率和管理流程效率等方法，進而提升企業整體運作效率，通過高效的成本和品質控制，向終端提供最低價格的產品，并以高效的營銷運作更好地滿足消費者的需求。當企業的整體運作效率高于同品類中其他競爭對手時，必然會獲得更好的贏利能力，并由此獲得持久的競爭優勢。而運作效率低下的企業，必然被淘汰出高效的主流終端市場，被迫轉向效率更低的其他非主流終端市場。