集中資源，尖刀突破

筆者曾就職于一家生產(chǎn)一次性婦嬰衛(wèi)生用品的中小型企業(yè)，任營銷總經(jīng)理，4年中公司年銷售額一直保持著40％～50％的增長速度。其間，西安作為西北地區(qū)的重要市場，公司成立了辦事處進行直營，輻射全省，但產(chǎn)品導(dǎo)入半年多的時間，市場反應(yīng)一直不溫不火，在同類市場中處于落后水平，連續(xù)3個月未完成銷售指標。

作為營銷經(jīng)理人，銷售業(yè)績的提升是考核工作業(yè)績的一項重要指標。因此，促使各單位區(qū)域銷售業(yè)績保持高速增長，尤其是幫助落后區(qū)域提升業(yè)績是其重要的職能之一，也是對營銷經(jīng)理基本功的考驗。

深入市場

對落后市場進行幫助就像醫(yī)生看病，首先是要找出問題的癥結(jié)，弄清楚造成銷售落后的原因，然后對癥下藥，才能藥到病除。當(dāng)然，僅僅是看報告、聽匯報難以查出真正的“病因”，為此，我決定親自深入認真調(diào)查，實地感受西安市場。

對于西安市場的入市調(diào)查及SWOT分析在產(chǎn)品進入前已經(jīng)做過，這是一個經(jīng)濟中等發(fā)展水平的市場，人口約700萬人，市場輻射能力強，做好它對整個西北市場都將產(chǎn)生積極的影響。公司生產(chǎn)的衛(wèi)生巾及護墊系列產(chǎn)品定位中檔偏低，中低價位的產(chǎn)品在西安市場擁有廣泛的消費基礎(chǔ)，我們的產(chǎn)品質(zhì)量也很過硬，這一點我們很有信心，銷售不暢的原因應(yīng)該出現(xiàn)在市場操作層面。基于此推理，我把西安市場的調(diào)查重點放在了三個方面：

1．分渠道對產(chǎn)品的分銷率、滲透率、產(chǎn)品陳列、售點生動化及銷售狀況等方面進行調(diào)查。

我們把西安市場劃分為大賣場、AB類超市、便利超市、批發(fā)市場及外埠市場。西安市有4家連鎖賣場，單店數(shù)量13家，公司產(chǎn)品進入了其中的10家，分銷率77％；AB類超市按單店數(shù)量共有120家，公司產(chǎn)品進入58家，分銷率48％；便利超市含社區(qū)店鋪約1500家，公司產(chǎn)品通過少量直營及批市滲透，分銷率不足10％；批市采取選擇性分銷，每個批發(fā)市場設(shè)1～2家分銷商，5個批發(fā)市場共有7家分銷商。

大賣場中的G賣場擁有8家連鎖店，店內(nèi)只有9個衛(wèi)生巾品牌，且多為價位偏高的高檔品牌，直接競爭品牌有兩個，進店難度較大，我公司產(chǎn)品有7個單品進店，單品數(shù)量較少，除上促銷員的3家店陳列較好外，其余陳列較差，其中在兩家店里，部分單品陳列在垃圾貨架并且沒有集中陳列。除配備促銷員的3家店銷售較好外，其余各店銷售都不太理想；競品促銷員撬貨及擠占陳列面現(xiàn)象較為嚴重。另一家R賣場品牌較多，有17個，其中直接競品就有10個，進店難度較小，我產(chǎn)品有15個單品進店，公司配備一名促銷員，客情、陳列及銷售都比較好。

AB類超市平均進店單品為8個，陳列好壞各半，由于產(chǎn)品知名度低，銷售較差。相對而言，陳列好的店銷售稍好一些。

便利店進店單品多少不一，多的有8個，少的只有一兩個，銷售較差。批發(fā)商由于經(jīng)營品牌多，精力分散，再加上公司產(chǎn)品知名度低，銷售拉力弱，銷量很低。

2．對直接競品的分銷、促銷及銷售狀況進行調(diào)查。

兵法云“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”，因此對直接競品尤其是市場前兩名的直接競爭品牌的調(diào)查十分重要。對競品調(diào)查的目的是學(xué)習(xí)其成功經(jīng)驗，吸取其失敗的教訓(xùn)，借此找出市場的薄弱環(huán)節(jié)作為突破點，同時總結(jié)當(dāng)?shù)厥袌龅倪\營規(guī)律。

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，本品牌和M品牌是西安市場做得最好的兩個品牌，M品牌進入西安市較早，知名度高，且價格較低，批發(fā)渠道銷售火爆，通過批市覆蓋BC超市，并通過西安批市強大的輻射能力滲透周邊市場，該品牌在大賣場及A類超市分銷率較低，又由于其經(jīng)銷商不太重視商超渠道，促銷活動較少，基本處于自然銷售狀態(tài)。同時我們還在渠道走訪中發(fā)現(xiàn)，M品牌在流通渠道雖然銷售好，但由于批市實行全分銷策略，價格透明，分銷商處于微利銷售狀態(tài)，再加上M產(chǎn)品的業(yè)務(wù)人員作風(fēng)驕橫，服務(wù)意識淡薄，許多分銷商尤其是中小型分銷商意見較大。本品牌入市稍晚于M品牌，渠道運作全面，批市及商超渠道均有不俗表現(xiàn)，但在賣場進入時間尚短，還處于立足未穩(wěn)狀態(tài)。無論是本品牌還是M品牌都沒有成立針對C類店的分銷隊伍，對C類店的控制較弱。

3．對辦事處的工作流程及業(yè)務(wù)人員的工作能力、工作狀態(tài)進行調(diào)查與評估。

事情是由人來做的，辦事處作為業(yè)務(wù)工作的承載體，其人員能力的高低，工作狀態(tài)的好壞直接影響著業(yè)績結(jié)果。在與他們并肩作戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)，該辦事處經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力較差，同時由于銷售業(yè)績差致使員工收入較低，士氣低落，怨言較多，還有個別員工存在違紀現(xiàn)象。團隊意識淡薄，戰(zhàn)斗力較弱。

對癥下藥

西安市場的根本問題是渠道不健全，品牌知名度太低。因此，完善渠道，提升品牌形象是解決問題的根本途徑，這需要一個過程，但西安辦事處承受著公司要求銷量上升和失敗情緒的雙重壓力，打一個漂亮的翻身仗，迅速提升銷量，是西安辦的當(dāng)務(wù)之急。在對西安市場情況詳細了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合西安辦的現(xiàn)狀，我們制定了“中西醫(yī)結(jié)合，標本兼治，資源集中，尖刀突破”的市場調(diào)整策略。具體實施辦法如下：

1．內(nèi)部整頓，強化管理。

攘外必先安內(nèi)，在如此殘酷的市場競爭中，沒有一支紀律嚴明、業(yè)務(wù)熟練、愛崗敬業(yè)、能打硬仗的員工隊伍是注定要失敗的。首先對辦事處經(jīng)理言傳身教，用辦事處存在的問題對其進行溝通教育，幫助改進管理制度，強化管理意識；開除一名違紀較重的員工；與重點員工進行詳細溝通，鼓舞斗志，消除疑慮；對全體員工結(jié)合本市場情況，進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)及愿景教育。

2．選擇優(yōu)勢渠道及機會渠道，集中資源進行投入，快速提升銷量。

在西安市場的各種渠道中，大賣場客流量大，影響力強，做好大賣場不但可以迅速提高銷量，而且可以提升品牌形象，擴大知名度，從而吸引AB類超市、批發(fā)商及消費者的注意力。同時，在大賣場的較高分銷率也成為我們運作大賣場的優(yōu)勢。首先我們選擇客情基礎(chǔ)較好的R賣場作為樣板店，投入終端廣告，買斷一個形象端架和一個形象堆頭。頻繁使用店內(nèi)DM及促銷活動提升銷量，制造聲勢。在G賣場的8家終端全部派駐促銷員，擴大排面陳列，進行終端宣傳及攔截。使用店內(nèi)DM及促銷活動提升銷量，利用銷量優(yōu)勢及R賣場的影響改善我公司產(chǎn)品在G賣場的地位，增加進店單品數(shù)量。

在批發(fā)市場，品牌知名度低，銷售拉力弱的情況下，只有增強批發(fā)商的積極性，強化銷售推力才是提升銷量的最佳途徑。我們利用批發(fā)商與強勢品牌的矛盾，推出主題為“金秋喜逢×××，兩月辛苦得電腦”的促銷活動，依據(jù)銷量多少對批發(fā)商進行階梯式獎勵，以提高其銷售積極性。同時為保證活動效果，我們還推出一款低價位產(chǎn)品，但要求低價產(chǎn)品不得高于總銷量的50％，否則不能享受銷售獎勵，合一保九，尖刀突破；在生意最好的兩家批發(fā)商處派駐促銷員對顧客進行產(chǎn)品介紹與攔截。

3．對AB店業(yè)務(wù)員改變過去單一回款考核辦法，增加開店獎勵及終端生動化考核，提高產(chǎn)品分銷率及終端生動化，擴大終端陳列。

4．組建小店分銷隊伍，對C店進行直營，直控小終端。由于小終端費用低，現(xiàn)款交易，做好小終端可以加快資金周轉(zhuǎn)，分攤大終端費用上升的壓力。

5．改善服務(wù)，做到工作專業(yè)，城信敬業(yè)，送貨及時，退換貨及時。

換血

針對西安市場的整頓辦法和實施步驟付諸實施后，我在跟進一段時間后便離開了西安，在以后的電話訪問及信息反饋中，西安市場情況雖有了較大改善，但并沒有完全達到預(yù)期效果。于是，我再次奔赴西安市場，重新對市場進行檢查，發(fā)現(xiàn)有很多執(zhí)行不到位的地方，員工對辦事處經(jīng)理的意見依然很多，其管理方式粗暴簡單，浮華務(wù)虛的工作作風(fēng)已經(jīng)嚴重影響了工作進展。我重新對西安辦事處的工作進行糾偏，并從公可選拔一名員工到西安辦事處任副經(jīng)理，一個月后撤掉原辦事處經(jīng)理，由副經(jīng)理接替其崗位。這樣經(jīng)過幾個月的調(diào)整，西安辦事處銷售狀況有了很大改善，成為公司的一個重點銷量市場。