催生黑馬，顛覆市場

中國市場是黑馬誕生的沃土

路長全

黑馬得益于中國市場的全方位不規則性

在中國市場，一些人和企業在短期內成為黑馬的神話并不新鮮，比如一瓶水賣出億萬富翁、一杯牛奶賣出億萬富翁、一瓶洗發水一年內賣出上千萬箱……一個個活生生的例子呈現在我們面前，這些企業在短期內實現財富的速度是前所未有的。

事實上，中國市場最大的黑馬群體是西方跨國企業，他們在短短的10個年頭中銷售規模高速增長，使得中國市場成為不少跨國企業的全球最大市場：

“中國是聯合利華發展戰略中最重要的地區”，聯合利華總裁裴聚祿這樣闡述中國市場的意義；

寶潔公司總裁柯楷銳則稱，寶潔全球140多個市場中，中國已經位居前列；

以直銷聞名的安利公司，其價格昂貴的產品在中國市場年銷售額達100億元，占安利全球銷售的1／4左右，中國同樣成為其全球最大市場……

家電、IT、日化、飲品、食品、運動鞋等行業的外資企業動輒幾百億的年銷售規模，都是近幾年內在中國達到的，只是他們致力于營銷本身而沒有炒作業績罷了!

為什么會這樣?中國市場的魔力到底是什么?

中國市場之所以黑馬輩出，得益于中國市場的全方位、多層次的不規則性，這才是中國市場讓世界級企業家怦然心動的第一原因，這才是世界級企業家蜂擁到中國市場的關鍵動力。

中國市場的不規則性表現在如下四個方面：

整體市場的劇變性

機會總是存在于變化之中的，所以變化意味著機會，劇烈的變化意味著豐富的機會，持續的變化意味著機會層出不窮。

世界經濟發展史表明，一個國家的經濟持續發展50年后，經濟發展的動力就變弱了，文化和藝術會比較發達。因為經濟水平高了、社會福利好了，人們就會追求“形而上”的東西，對經濟本身的需求增量不再像起步時那么強烈，也就是說市場相對穩定了。而中國經濟的有效發展只有十幾個年頭，整體市場的劇烈變動將會持續下去。

營銷政策的模糊性

營銷對中國經濟而言仍是個新生事物，就營銷本身來說，政策是模糊的，什么能營銷、什么不能營銷、可以怎么營銷，一切都是寬松的，這就給營銷提供了極大的運作余地。所謂“維生素”飲料、所謂能將頭發洗得像鏡子一樣照人的洗發水、所謂“禮品”等，都是在充分利用這個空間。

市場區域的不均衡性

中國龐大、復雜、差異巨人的市場是不均衡的，在這個市場是成熟產品，在另一個市場完全可能是新產品；在一個地方是夕陽產品，在另一個地方完全可能是暢銷產品。只要營銷策略得當，完全可能激發起可觀的銷量。

中國市場的不均衡性，使得這個行業至少可以容納數十個品牌，而不是西方理論告訴我們的三個品牌。道理很簡單：中國的一個省就相當于歐美的一個國家，甚至是很大的國家，比如一個河南省的人口就相當于三個法國的人口，一個行業中如果只有三五個品牌，絕對不可能滿足差異如此之大、如此之雜的消費需求。如果說在歐美國家一個行業競爭的結果最多可存活三五個品牌，那么在整個中國，一個行業最少可存活幾十個品牌。

營銷能力的差異性

中國市場不同企業、不同行業之間營銷意識、營銷能力的差異極大，在一個行業司空見慣的營銷策略和手段，完全可能在另一個行業發揮顯著的作用。比如，將快速消費品行業的一些營銷管理手段和競爭策略，嫁接到電信企業和工業品企業，就取得了極佳的效果。

中國市場的上述不規則屬性，是中國經濟深刻轉型形成的，是占全世界人口總數約1／4的、最復雜龐大的人群，全方位接受另一種生活方式過程中必然的市場屬性，而且這場深刻的轉型至少要持續20年時間。

立足不規則機遇打造營銷

“這個行業不規范，不好做”，一些企業的老板、經理人往往表現出無奈和信心不足。但是，規范了還有你的機會嗎?

任何規范的環境都不利于個體特征的發揮，不利于后來者的快速突破。不規范，恰恰是中國市場最大的魅力所在，是企業家最大的機會所在。有膽識的企業家和管理者將這種不規則性當成機會，而且是千載難逢的機會，透析不規則，大膽地抓住不規則，在不規則的背景下造就高速度的成長。

中國這個市場最具活力、最具變化、最具規模，因而也最具成功的可能，很多原本看來不可能的夢想變成了現實。在我們為巨能集團服務時，在飲料市場高度競爭的情況下，利用消費者需求的復雜性，策劃出具有中國文化內涵的“體飲”平衡飲料，這個零售價高達3元的產品在資源極有限的前提下，短期內就成長為成功的飲料品牌；2004年我們為航天集團服務時，在日化行業被三大巨頭以超過67％的市場份額壟斷的局面下，充分利用壟斷市場的不均衡性，將主力市場定位在最容易突破、最容易形成利潤和銷售的三級市場，同時充分利用消費者需求的差異性，將營銷支點建立在“牙齒牙齦同步健康”的差異性訴求上，推出的“牙依”牌牙膏上市后快速成功，在廣告支持極有限的情況下當年就達到了上億元的銷售規模。

越是早期的變化，機會越多；越是全方位的變化，就越能獲得大規模成長；越是深刻的變化，就越能獲得高速的成長。對中國企業而言，越早透析這種變化，越早抓住這種變化，就能越早獲得成功。不論是大企業還是小企業，不論是老企業還是新企業，不論是品牌企業還是沒品牌的企業，不論你有沒有錢打廣告，不規則性是中國所有企業共同面臨的巨大機會。所以，中國市場正是黑馬誕生的沃土。

六招讓你成為黑馬

葉茂中

發現機會比學習市場營銷更重要

中小企業很少有不想成為黑馬的，而中國也是最有機會成為黑馬的市場，關鍵在于企業是否有一雙火眼金睛能看到空白點，一躍成為黑馬。

中國市場最可愛的地方，就在于它直到目前依然是初級市場。初級市場到處充滿機會，不管是區域空白點還是消費者空白點滿地皆是，一個企業能夠搶先進入，往往就能取得巨大的成功。非?？蓸肪蜕钪O幅員遼闊、消費差異性大、基礎設施不足、交通手段缺乏、信息傳播不充分、商業流通渠道不發達等中國特色，避開與可口可樂及百事可樂在一線市場的正面交鋒，深入二三線市場以及廣大的農村腹地，占據了大片可觀的市場。

同樣，單點突破也能迅速確立企業短期內的競爭優勢，例如在產品、價格、渠道、區域、促銷等方面只占一方面的優勢，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不優秀。

當然，這并不是說不要學習市場營銷知識，而是說處在一個機會頻頻的時代，搶占機會才是贏的捷徑。

對于任何企業而言，最好的競爭就是沒有競爭。10個女孩尚有7個沒男朋友，你又何必非要和一群人去競爭那3個?而且仔細看這7個當中還有比那3個更靚麗的。就像我們幫雅客V9做維生素糖果，因為沒人做，又趕上“非典”過后，全國人民都有補維生素的沖動，那它豈不就是一個最靚麗又沒人追的“女孩”，又何必在自己實力不足的時候，和一群競爭對手去搶巧克力的市場呢?

市場并不是一塊鐵板，看似成熟的市場，里面也一定有機會；看似強大的對手，其自身也有破綻和軟肋。關鍵就在于能否發現機會，這比學習市場營銷還重要。

所以，要成為黑馬必須要有火眼金睛，發現別人尚未發現的機會，善于做個“機會主義者”。

準備好了嗎?

機會只會青睞那些有準備的企業，否則即使發現了機會也抓不住，甚至為人作嫁的情況也屢見不鮮。

市場競爭有兩個層面：產品的競爭和品牌的競爭。產品的競爭是指質量、包裝、價格等物質及技術層面的競爭；品牌的競爭是指心理感受、明確的附加值等精神及心理層面的競爭。當產品和品牌在物質和精神方而都照顧到之后，理論上講就是一個完整的設計，具備了成功的可能。

柒牌男褲在產品方面提煉了一個“犀牛褶”的概念：“犀牛褶定型技術，怎么動、怎么洗，都不變型，看，褲線筆直!”而精神訴求點則是“男人就應該對自己狠一點”，這句話和服裝無關，但和穿這服裝的人有關。這就是一個完整的、物質層而競爭和精神層面競爭都照顧到了的例子。柒牌“犀牛褶”男褲一經推出便獲得了消費者的巨大認同，指名購買率空前提升，一天1萬條都不夠賣，一匹黑馬就這樣誕生了。

石頭怎樣才能在水上漂起來?

假設市場營銷有13張牌，而企業手上并沒有拿到完美的13張牌，怎么辦?

《孫子兵法》說：“激水之疾，至于漂石者，勢也?！彼俣葲Q定石頭能否在水上漂起來，速度亦決定企業能否浮在市場的巔峰。牌少，就要利用速度彌補企業其他方面的不足，包括對付強大競爭對手的跟進。用足用好手中已有的牌，速度越快越好，千萬不能退縮。

發現機會出手要快、要狠。雅客V9四個月內一口氣在央視投放了2000多萬元廣告費，對一個中小企業來講不啻是一次冒險!光有智商、情商不夠，還要有膽商，該出手時就出手，機會稍縱即逝。雅客V9贏了。

中小企業打廣告并不會馬上成就品牌，打廣告和打品牌有時不能等同起來，但是打廣告會刺激渠道、刺激消費。成功的方法雖然可以去學習和借鑒，但并不容易復制，因為對任何企業而言，機會并不是一直存在的。把握機會，是中小企業不可忽視的重要能力?，F在，利用央視做廣告的企業越來越多，價格也越來越高，但中小企業還是不能放棄在央視做廣告。當然，這要在條件允許的情況下，因為從目前看，在央視投放1000萬元以下的廣告基本是沒有效果的。

央視廣告主要起到兩方面的作用；發布信息和產品“背書”。中國目前的消費者，大多數對央視這個品牌還是非常認可的，認為能在央視做廣告是企業實力的體現，所以弱勢品牌一定要善于利用強勢品牌做產品“背書”。

兩三年內，中小企業在央視做廣告的機會還是有的，畢竟國際品牌和國內大品牌還沒有完全占領這個資源。這時，“搶地盤”比“練內功”重要，速度當然就更重要了。

創造機會

機會有時是可以創造出來的，而不僅僅是靠爭奪。

吃飽了就會想要吃得更好，吃好了又會想要吃得科學，人的欲望就這樣一步步被激發起來。早期的化妝品只是冬天滋潤肌膚用的，看看現在的化妝品吧：按功能分有防曬的、補水的、祛斑的、美白的、營養的……按種類分有爽膚水、潤膚乳、面霜、眼霜、手霜、足霜……你以為空間已經擠得滿滿的，再也沒有未被滿足的消費需求了，但旁氏隔離霜硬是憑著“三重隔離”開創了一個全新的市場空間。

不斷深度挖掘消費者的內在需求，不斷細分這些需求，就產生了一個又一個的市場機會。即使在一個物質越來越豐富的時代，這種機會也從不缺乏。

網絡時代，電子商務更提供了廣闊的市場空間。攜程創造了在家里訂票、訂房的全新旅行方式，建立了自己的電子旅行世界；阿里巴巴同樣是利用了網絡時代的機會，率先創立了電子商務平臺。

差異化競爭

你是蘋果，我就是梨；你是梨，我就是蕃茄。反正我跟你就是不一樣，不一樣就沒得比較。

如同沒有競爭就是最好的競爭一樣，沒有標準就是最好的標準，因為你可以來制定標準。盡一切可能讓自己成為標準的制定者，從而讓消費者和競爭者失去判斷力。

在任何一個行業，如果想要做得比競爭對手好是很難的，但如果要做得和競爭對手不一樣，相對就比較容易。牙膏已有無數種選擇：加氟的、美白的、祛過敏的、預防上火的……LG卻另辟蹊徑推出了竹鹽牙膏有點“咸”，找到了另一個細分市場的生存空間；一般航空公司都設有不同等級的艙位，亞特蘭大航空公司推出沒有等級差異的艙位，減少了服務成本，可以提供更低廉的票價，從而吸引了更多消費者乘坐；在西服這個歐風盛行的行業，我們建議柒牌反其道而行，讓李連杰在廣告片中穿上中式復古風格的中華立領服裝亮相，風靡一時，緊接著又順勢推出“中華立領”這個服裝品種，因為沒有同行做，又一次通過差異化的品種異軍突起，企業不止一次告訴我們：“中華立領”賣瘋了。

嫁接創新

如果覺得蘋果和梨、梨和蕃茄的完全差異化仍然很難，那么還有一些嫁接創新手法值得借鑒，比如“蘋果梨”。嫁接創新說白了就是舊元素新組合，“蘋果＋梨”結出了蘋果梨，“木椅＋皮球”就誕生了沙發。

《哈佛商業評論》上講了一個案例：隨著電影、電視、舞臺劇的發展，馬戲正在越來越多地失去觀眾，太陽馬戲團面臨著嚴峻的生存危機。遵循傳統的思維邏輯，要生存、要發展，就要做得比競爭對手更好，提供給觀眾更多刺激和樂趣的馬戲節目，但是這樣就可以改變它的命運嗎?

太陽馬戲團重新審視了馬戲的生存環境，發現自己的困境并非是輸于競爭對手所致，而是因為馬戲行業整體遭到新興娛樂業的沖擊。于是，它重新界定了問題，提出了全新的解決之道：在向觀眾提供馬戲表演的刺激和樂趣的同時，加入戲劇的復雜情節和藝術內涵，讓馬戲表演就像戲劇一樣有自己的主題和故事情節，甚至每次演出都配有自己的原創音樂。通過引入戲劇、芭蕾舞等領域的表演元素，太陽馬戲團創作出了精美的娛樂表演形式，吸引了一個原本不屬于這個行業的全新顧客群——光顧戲院、歌劇院和觀賞芭蕾舞的成年人與企業客戶，這些人愿意為一種前所未有的娛樂體驗支付數倍于傳統馬戲的票價。同時，由于上演的劇目多種多樣，人們就有理由更頻繁地來觀看它的表演，從而更加提高了它的收入。就這樣，太陽馬戲團僅用20年的時間，就取得了全球頂尖馬戲團——玲玲馬戲團經歷一個多世紀才取得的成就。

太陽馬戲團并沒有跟玲玲馬戲團競爭，而是走了另一條介于馬戲、戲劇、舞蹈之間的道路，吸收了這些藝術形式中的元素并進行再創造，開創了一個全新的娛樂領域，它成功了——又一匹黑馬。

搶占消費者心智資源

耿一誠

如何成為黑馬?對于這個問題，菲利普·科特勒的市場細分論、邁克爾·波特的競爭戰略、彼得·德魯克的企業家戰略以及特勞特的定位論從不同的角度提供了理論指導，大抵殊途同歸。這里從定位論的角度來探討黑馬實戰。

從哪里找機會?

要成為黑馬，機會在哪里呢?在消費者的頭腦里(心智)。

消費者的大腦處理信息的能力是有限的，他們會自動將商品分類，每一類只記住1～2個品牌，其余的則過濾掉，這稱為“心智階梯”。你可以這樣想象：在消費者大腦中有許多小階梯，每個階梯代表一個品類，而每個階梯上最多站兩個人，每個人就代表一個品牌。

從消費者心智階梯這個角度，我們可以發現，企業成為黑馬的機會有兩類：一是隨著生活水平提高，人們的需求將越來越細，商品品類(包括行業品類和特性品類)會越來越多，新品類的產生就提供了誕生黑馬的機會；二是某個品類雖然早已存在，但在消費者的頭腦中，這個品類階梯上還沒有品牌占據，這種情況多在傳統行業。換句話說，對于要成為黑馬的中國企業，從消費者角度有兩個途徑不斷為它們提供機會，一是新品類不斷誕生，在消費者頭腦中出現新的階梯；二是原本就存在階梯但無人占領。

如何尋找機會?

既然機會存在于消費者的心智階梯中，那么尋找機會也要從研究消費者的心智階梯人手。“定位三角”是探測消費者心智的主要工具，通過基礎資料分析、市場調研、營銷渠道考察及對企業的深入了解，綜合研究以下三方面的內容：

消費者：目標群界定；消費需求、消費心理、購買模式；產品認知情況、購買影響因素；對各品牌認知及評價(心目中形象)——尋找符合消費者最大需求、富有價值、值得占據的空間。

競爭者：市場現狀及發展趨勢(競爭環境)；各品牌現狀及其優劣勢；品牌推廣及在消費者心目中的形象、地位——尋找沒有被競爭者占據，而我們有機會占據的空間。

企業自身：產品、品牌、企業優劣勢，及三者在消費者心目中的形象、地位——尋找真正適合自己、最有能力占據的空間。

如何占領機會?

發現了心智空間，就找到了市場機會，而要占領市場機會，還需要兩個重要的步驟：一個是把你的產品鋪到渠道中，讓消費者買得到；另一個是把你的產品(品牌)鋪到消費者頭腦里，也就是用你的品牌去占據和填補消費者空白的心智階梯，使他們對這個品類產生需求時就會想起你。

怎樣才能占據消費者的心智階梯呢?答案并不復雜——推廣，要迅速展開大規模的推廣。如特勞特所言：“讓你的品牌以疾風暴雨般的方式迅速進入人們的頭腦，去占據你發現的空白心智階梯?！?/p>

推廣時要牢記一條作戰總原則：盡可能把最大數量的部隊投放在最關鍵的戰役上。這原本是著名軍事思想家克勞塞維茨在其經典著作《戰爭論》中歸納的作戰原則，同樣適用于商業競爭。在這里，決戰點就是你發現的消費者心智中的空白階梯，你要集中所有的力量，傾盡所能去占據它。

對于全國市場，如果你的產品屬于大眾消費品，那么央視顯然是一個威力最大也最昂貴的推廣武器，正如盧泰宏教授指出的“用權威型的媒體快速拉動短期銷售，實現突破”。這是中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論一開始都不承認這一基本事實，但是經過多年的實踐，中國市場已經證明，這條路不但可行而且是有效的，因為對中國的消費者更適合廣告拉動和影響。這里，央視的獨占性和其全球獨一無二的媒體地位也起到了關鍵作用。因此，如果在消費者頭腦中找到了一個適合你占據的空白心智階梯，而且財力足夠的話，那么中央電視臺的廣告投放將是推廣成功的一個利器。

如果在消費者頭腦中找到了一個適合你占據的空白心智階梯，但財力有限，怎么辦?那就只能從局部入手’滾動發展，先建立一塊“根據地”，然后“星星之火，可以燎原”。不過一分為二地看，局部突破、滾動發展這種方式的風險在于“打草驚蛇”：局部的行動可能會驚動行業領先者，使領先者有時間搶先采取相應措施進行封殺圍剿。

警惕“假黑馬”

“假黑馬”的特征很明顯：銷售曲線直上直下，銷量大起大落，企業升得快死得也快。這種“假黑馬”大致分為以下幾類：

第一類：錯把時尚當趨勢。有一類商品，它本身的價值就是通過形式的不斷變化，來滿足消費者追新求異的需要，其產品形式在消費者頭腦中根本就不能成為一個品類。最典型的產品就是“忽拉圈”，紅的時候風靡全國，不到一年光景就消失得干干凈凈。去年紅極一時的干吃奶片也極可能歸于這一類。如果一個企業把寶押在這類產品上，其結果當然是“升得快死得也快”。

第二類：“違規保健品操作法”。這種操作模式在前幾年的保健品行業最為典型，利用國家廣告法的不完善，夸大產品功效，用夸大其詞的廣告引誘消費者購買。消費者在上當受騙后，當然不再回頭。去年保暖內衣市場全行業價格崩盤就是前車之鑒。

第三類：技術更新風險，新行業取代舊行業。在科技含量較高的一些行業，如通訊、電腦等，由于技術升級速度快，一旦技術出現重大突破，就有可能使整個行業被顛覆，這時原行業的領先企業將面臨滅頂之災。例如移動電話和掌上電腦的日益完善，導致“商務通”市場急速萎縮；小靈通的迅速普及，極大地遏制了無繩電話市場的發展。

第四類：機會主義。機會主義現在仍然是許多中國企業非常主要的戰略手段，操作得好可能成為真正的黑馬，但是風險很大。由于國內市場的不成熟，一直存在行業爆炸性增長的機會，因此相當多的中國企業都運用機會戰略，迅速找到了贏利的捷徑，或者找到了跨國公司無暇顧及的市場而取得驕人業績。但是，要保持立于潮頭而不倒，顯然需要非一般的平衡技巧，大起大落往往是這類企業無法避免的現實：行業高速增長時固然可以賺得盆滿缽滿，但增長一旦放緩，企業就要為在行業高速增長期所構建的龐大營運體系“買單”，此時絕非一砍了之那么簡單。

如何變為白馬?

當你脫穎而出成為黑馬之后，先別忙著慶賀，還有更重要的事情需要做：持續推廣，把利潤的一大部分用來鞏固你的市場地位，保衛你的成果，使你成為行業真正的領導者——由黑馬變成白馬。

你要做的是：繼續品牌推廣，鞏固你在消費者頭腦中的位置；擴大品類宣傳，吸引更多的消費者使用這類產品；一旦這個市場變得足夠大了，在消費者頭腦中就可能誕生出新的階梯，這時要勇于自我進攻，細分自己的市場。

顛覆市場四步曲

劉春雄

第一步：尋找可以顛覆市場的行業

有些行業充滿了顛覆市場的機會，有些行業則幾乎沒有任何機會。顛覆市場，通常發生在產業集中度低的行業。

行業的發展從分散走向集中，這是基本規律。一個行業的發展通常經歷以下階段：

第一階段：完全競爭階段。每家企業的規模都不大，進入門檻極低，競爭秩序比較混亂，成百、成千甚至成萬家企業在一個行業共生，如農資行業、白酒行業、糖果行業、服裝行業、餐飲行業等。

第二階段：壟斷競爭階段。當企業數量成10倍減少，市場門檻大幅度提高時，一些企業獲得了競爭優勢，但企業數量仍然有數十家或數百家，如葡萄酒行業、空調行業、方便面行業等。

第三階段：寡頭壟斷階段。幾家企業壟斷市場，行業進入門檻非常高，如彩電行業、冰箱行業、洗衣機行業、可樂飲料行業、火腿腸行業等。

第四階段：壟斷階段。一家企業控制整個行業，如微波爐行業。

凡是產業集中度不高的行業，即處于完全競爭階段和壟斷競爭階段的行業，都很容易被顛覆。雅客V9之所以能顛覆糖果市場，因為這個行業高度分散，龍頭企業的市場份額不超過5‰格蘭仕、長虹等家電企業在選擇新進入行業時，不約而同地選擇了空調，因為空調市場處于壟斷競爭階段，空調龍頭企業的市場份額只有13％左右，是一個可能被顛覆的行業；潤滑油行業有幾千家企業，統一石化從中發現了顛覆市場的機會；白酒行業產業集中度極低，國內有幾方家白酒企業，因此這個行業不斷催生黑馬；方便面行業幾年前還是催生黑馬的極佳行業，現在隨著產業集中度的提高，顛覆市場的機會將越來越少。

第二步：發現顛覆市場的時機

為了顛覆市場，不少企業在策劃方面費盡心機。但我們研究發現，如果沒有創新的產品做基礎(至少也應該有“看起來像創新的產品”)，顛覆市場成功的機會不大。

TCL成功進入彩電行業并顛覆市場，是抓住了彩電從小屏幕向大屏幕升級的時機；TCL是家電企業進入IT行業最成功的企業，其突破口也是利用電腦從PⅡ向PⅢ升級時成功與英特爾結盟；海爾成功進入洗衣機行業并顛覆市場，也是因為抓住了“小神童洗衣機”這個創新產品；海信進入空調行業，為什么緊緊抓住“變頻空調”的概念，因為只有產品才能為其在行業定位；國產手機的突破，初期也不是靠低價，而是抓住了手機從“功能性”向“外觀性”變化的機會取得市場突破；白象方便面的市場突破，是抓住了方便面從“小克重”向“大克重”變化的時機，成功在山西市場取得突破；思念顛覆速凍產品市場，靠的也是極其簡單的新產品“小湯圓”；格蘭仕進入空調行業，用傳統的價格戰并沒有取得市場突破，不得不重新規劃產品，力圖以創新產品“光波空調”顛覆市場；統一石化雖然沒有創新產品，卻抓住了潤滑油從工業品向消費品轉移的機會，在消費者心目中重新“定義”了潤滑油。

為什么顛覆市場必須從產品人手?有兩個重要原因：第一，新產品能夠與對手區隔，從而使對手長期積累的“規模優勢”變成“規模包袱”；第二，新產品能夠成功地為企業在行業定位，而一個沒有獨特定位的企業是不可能被消費者記住的。顛覆市場的高手選擇的切入點，通常是產品定義與包裝，然后以此為基礎進行策劃。

另一個顛覆市場的最佳時機，就是發現并定義一個新的行業或新的品類，然后成為這個行業或品類的代言人。雖然大的行業早已被行業龍頭企業定義過，但不斷出現的分眾行業通常還沒有被定義。雅克V9定義了“維生素糖果”這個分眾行業，南京雨潤定義了“低溫肉制品行業”，他們就成為這些分眾市場當之無愧的領袖。

在中國，大眾市場已經基本飽和，而消費水平的提高正在不斷催生新的分眾市場。由于中國幅員廣闊、消費者眾多，分眾市場仍然有足夠的空間。因此，分眾市場將在未來不斷催生黑馬。

第三步：凝聚顛覆市場的力量

黑馬作為弱勢方，顛覆市場的關鍵在于凝聚力量，突然爆發，拼的是爆發力而不是耐力。在TCL，這種戰略叫做“以速度抗擊規?！?；在海爾，張瑞敏給管理人員出的一道題“石頭怎樣才能漂在水面上?”答案也是速度。

按照戰爭理論，攻方有3倍于守方的實力，才有取勝的把握。黑馬型企業的成功，必須在短期內凝聚足夠的力量強勢出擊，在對手沒來得及強力反擊之前站穩腳跟。顛覆市場的經驗曾被總結為“三個集中”，即品牌的集中、品種的集中、媒體的集中。如果企業的規模較小，還應該再加上一條，即市場的集中。市場的集中為那些規模較小的企業顛覆區域市場提供了機會，正像中國革命初期的紅色根據地，就是一個范例。

黑馬的實質是什么?一是“以單點突破彌補整體實力的不足”；二是“用資源換時間”。

營銷的要素很多，而黑馬的特征就是弱勢方通過對單一要素的集中甚至過度使用，彌補整體實力的不足。比如，廣告的集中投放可以彌補企業銷售能力的不足，終端的強力投入可以彌補品牌力的不足。黑馬型企業通過品牌、品種、媒體、市場的集中，能夠迅速成為公眾注意力的焦點，這也是為什么央視總是那么受黑馬型企業青睞的原因。因此，黑馬型企業更關注強化自己的優勢，而不是彌補自己的短板。

黑馬“用資源換時間”，其特征就是“速成”?！巴苿印钡臓I銷模式需要足夠的時間，通常難以速成，因此“拉動”的模式就成為黑馬型企業的首選，通過媒體短期內的爆發式傳播尤為黑馬企業青睞。

第四步：鞏固顛覆市場的成果

生物學告訴我們：速成的生命都是低等的生命；企業史告訴我們：“速成”通常是“速死”的孿生兄弟。

企業成長與成熟遵循不同的邏輯，顛覆市場與鞏固市場也遵循不同的思維模式。黑馬顛覆市場，重在單點突破，把單一營銷要素發揮到極致；而鞏固市場，則要把短板補齊，讓對手找不到攻擊的弱點。遺憾的是，大多數黑馬型企業成功之后，會形成對單點突破的依賴，并造成其他營銷能力的退化。比如，依靠杰出的廣告顛覆市場的企業，每當銷售下滑時，業務員和經銷商就會催促企業加大廣告投入，從而形成對廣告的過度依賴，一旦停止做廣告，業務員和經銷商就不知道怎么做銷售，這樣的黑馬就會很快消失。

黑馬型企業要鞏固顛覆市場的成果，必須淡化黑馬的經驗，迅速補齊自己的短板，按照成熟企業的邏輯做營銷，而不是按照黑馬企業的邏輯做營銷。否則，就會因為對單一營銷要素的過度依賴而形成營銷過度。凡是營銷過度的企業，一定會走下坡路。黑馬型企業鞏固市場成果的過程，就是黑馬“漂白”的過程。

黑馬警鐘

金煥民

從計劃經濟和短缺經濟背景下起步的中國市場是誕生黑馬的沃土，但我們必須注意到，中國市場誕生的黑馬，絕大多數最終沒有能夠成為曲馬，它們更多地是各領風騷三五年，集先驅和先烈為一體，讓人們扼腕嘆息。

黑馬只能是結果，而不應成為企業追求的目標。因為“黑馬夢”對于中小企業來說，多少帶有投機心理和冒險色彩；對于大企業來說，追求領先應該通過科學制定企業戰略來實現，它應該是一個自然而然的過程，而不是畢其功于一役地成為黑馬。

拔苗助長之風不可長

十分巧合的是，正像一個成功的男人后面大抵會有一個賢惠的女人，一個黑馬企業身后大抵也會有一個“操盤手”。對于那些能夠找到黑馬“操盤手”的企業，到底是福也，禍也?

一般而言，企業成為真正的“黑馬”需要四個基本條件：

第一，必須取得產品創新，最低限度也必須在成本上取得突破。產品創新能夠開發新的需求、新的市場空間，能夠避開主導企業的鋒芒；成本的突破能夠為企業通過價格戰、促銷戰和廣告戰取得更多的市場份額、更高的能見度和知名度創造條件。如果是同樣的產品、同樣的成本，那么無論用多么高超的營銷措施，都不足以讓企業成為黑馬。

第二，擁有良好的市場基礎。這個市場基礎，既不是簡單地指經銷商的數量和能力，更重要的是經銷商對企業戰略和營銷思想的理解與接受程度，以及廠商之間的協調性；也不是簡單地指企業的市場數量和規模，更重要的是企業必須擁有若干個處于領先地位的戰略性區域市場。

第三，擁有優秀的、具有活力的銷售團隊。

第四，擁有成為黑馬的營銷資源，簡單地說就是擁有充足的資金實力。

在這四個條件的邏輯關系上，它們對企業成為黑馬的作用是：在良好的市場基礎和優秀的團隊基礎之上，取得產品創新或成本突破，并且具有雄厚的資金實力。市場基礎和銷售團隊之所以成為先決條件，關鍵在于它們共同決定著企業的銷售能力，并且它們無法靠資金在短期內生成。

大多數中國企業是在短缺市場環境下(最低限度也是在存在大量細分市場空間的前提下)發展起來的，它們并沒有建立起與規模(或即將實現的規模)相匹配的銷售能力。我們用上述四個條件對照一下那些最終偃旗息鼓的所謂黑馬企業，就會發現：它們基本上只擁有第一和第四兩個條件，而這兩個條件恰恰并不是與企業自身的實際能力密不可分的——產品創新和成本突破可以用錢買到，資金則可以通過融資手段實現。

這樣，盡管這些企業可以運用外部力量在一夜之間擁有營銷策劃能力，或產品創新能力，但銷售能力卻難以在短期內形成。因為銷售能力不能獨立于市場、渠道和各種長期建立的客情關系，它更像陳年老酒，沒有長期的積累是無法形成的。

中國企業的發展歷程能夠證明，決定企業即期經營成果的，主要是銷售能力而不是營銷能力，營銷能力主要決定企業的未來。如果企業破壞這個規則，用營銷能力賺取即期銷售業績的話，企業將不可避免地透支營銷資源。中國企業的發展歷程同時也能夠證明，盡管品牌知名度對企業十分重要，但當企業銷售能力不足時，知名度并不能必然地為企業帶來持續良好的市場業績。我們可以下這樣的結論：企業發展越迅速、銷售能力的滯后越嚴重，產生問題的幾率也就越大。

事實上，穩步的發展本身就是高速度。由于馬太效應的作用，穩步發展就會表現為企業規模的迅速擴大。什么是穩步發展?追求四個條件的均衡、同步發展就是穩步發展。當然，對于這四個條件，不同時期可以有所側重，但即使如此也必須把握好它們之間的相對均衡。

在創造黑馬的過程中，轟動效應是不可或缺的，但我們必須明白，轟動效應能夠創造奇跡，但它永遠不可能為企業帶來持續的輝煌，除非企業擁有取之不盡、用之不竭的營銷資源。對于目前仍然風光的不少黑馬企業，如果它們不能均衡地提升自身能力，在未來兩三年內肯定會有企業成為我們的反面教材。

阿基米德說，給我一個支點，我能撬起地球。“操盤手”說，只要有錢，我能使你成為黑馬。理性則告訴我們，如果有資金就能夠成為品牌的話，實力雄厚、對中國市場虎視眈眈的跨國公司，就不可能給中國企業成為品牌的機會。所以，資金不充足的中國企業，在充分、合理使用資金的同時，更應該重點關注其他更有價值的條件。能否做到這一點，將決定中國企業未來的命運。

黑馬如何成為白馬

在“2004中國營銷盛典”會議期間，筆者拜訪了格蘭仕的俞堯昌先生。作為一個真正的黑馬企業的營銷領軍人物，他目前正在反思一個問題和推進一項工作。他思考的問題是：只有規模而沒有真正實力的中國企業，如何在價格戰、促銷戰和廣告戰等無節制的變相燒錢中，謀取可持續性發展?他們推進的工作是：擴充和提升銷售團隊。他們已經發現，在有效控制費用的前提下，提升產品銷售無論從哪個角度看都應該是一切市場營銷工作的主導與核心。無論營銷的方法有多么豐富，將銷售的基礎工作做好都是其他營銷工作的前提。企業該玩的、能玩的都玩了，接下來還是要穩下心來，扎扎實實地做好銷售工作。

后來，筆者在山東又接觸到了青島啤酒的區域經理，在與他探討青啤的銷售管理時，他說公司對他們的要求是：銷售、銷售、再銷售。

今天，面對“黑馬如何變為白馬”這個問題，最重要的一點就是回歸銷售。

黑馬最容易犯的錯誤，就是將營銷策劃的作用擴大化，而忽視銷售工作的重要性。盡管不能以偏賅全，但在這些企業，過分強調營銷策劃的作用已經成為許多人偷懶或投機取巧的借口和護身符，銷售工作越來越被忽視，營銷策劃上去了，銷售工作卻下來了。銷售工作不足，已經成為這些企業實施營銷戰略、開發企業營銷潛力和企業進步的最大障礙。

那么，如何具體推進這項工作呢?簡單說，企業應該從如下幾項工作人手：

1．理清營銷策劃與銷售工作誰為誰服務的問題

認識這個問題，必須首先弄清楚銷售工作方向和銷售工作本身的區別。

我們一般會認為，銷售過程是執行營銷策劃方案的過程。這種觀點很容易給人以“銷售工作為營銷策劃服務”的印象。事實上，這種觀點只適合營銷戰略策劃，因為企業營銷戰略是“日常銷售工作方向”的指針，但它并不適用于企業的“日常銷售工作”。日常銷售工作的制定流程應該是根據銷售目標，制定銷售工作方案，再根據銷售目標和銷售工作方案，制定營銷策略(主要指促銷組合)方案。在這個流程中，營銷策劃處于輔助地位，為銷售工作服務。

許多企業和高級營銷管理人員熱衷于營銷策劃，忽視銷售工作，不但造成企業經濟效益下滑，而且傷害了企業的營銷基礎。

2．解決好銷售個體、銷售團隊和銷售組織三個層面的關系

銷售個體的關鍵在于素質、技能和工作態度；銷售團隊需要解決的問題是人才結構；銷售組織的關鍵是架構與流程?！坝袌F隊，無組織”、“有組織，無流程”是中國企業尤其是借助營銷策劃取得迅速發展的企業，銷售工作效率低下的根本癥結所在。

3．解決弱勢覆蓋問題

迅速的擴張必然導致工作的粗放。多數黑馬企業的銷售業績是以區域的迅速擴大支撐的，由于受人力和時間的制約，除個別特例外，大部分區域的市場基礎薄弱，存在大量“覆蓋下的空白”。解決這個問題，無論是對企業的銷售業績，或是對企業的經濟效益都至關重要。

4．經銷商的培訓與淘汰問題

黑馬最慣用的手法是大量的廣告投放，其最直接的作用就是刺激消費、刺激渠道。這為企業迅速建立銷售網絡創造了良好的條件，但帶來的直接問題是經銷商良莠不齊，必須經過培訓和淘汰，才能最終建立起來一支優秀的經銷商隊伍。

在結束本文時，有必要指出另外一種現象：與那些追求速成的企業迥異，有些企業已經建立了良好的市場基礎，并且已經具備了迅速突破所需要的其他能力和資源，但由于缺乏對行業發展趨勢、潛力和企業遠景的充分估計，這些企業已經失去或正在失去最佳的發展時機。這是非?？上У氖虑椤０蚊缰L不對，坐失良機更不對。