韓國現代：捷徑爭鋒

上篇：志在必得——韓國現代的中國戰略

“只有進入世界前五名，才能在未來競爭激烈的汽車市場存活下去!”鄭夢九為自己的企業王國——現代起亞汽車集團樹立了一個宏偉的目標；如果要量化這個指標，那就是在2010年在全球達到 200億美元的銷售額。為實現這個宏偉目標，迅速增長的中國市場是不可或缺的重要組成部分：”2010年，現代集團要在中國達到100萬的產銷量，轎車市場占有率達到20％。”

投石問路

1990年亞運會之前，韓國車通過各種渠道進入了中國汽車市場。并不可靠的質量，缺乏零配件，沒有維修服務體系，使得韓國車在中國市場口碑不好。在中國汽車市場，現代汽車采用了低成本進入策略，一方面不斷出口汽車，另一方面輸出車型與技術，先后與華泰汽車、江淮汽車進行試探性合作，生產華泰吉田、江淮瑞風、特拉卡等車型。

經過長期的市場積累后，韓國現代終于按捺不住吹響了沖鋒的號角：中國汽車市場，我們來了!

分進合擊

韓國現代按照政府要求和自身雙品牌策略的模式，先后成立東風悅達起亞、北京現代兩家合資公司。兩家企業南北布局，分別位于汽車市場快速發展的長三角與環渤海經濟帶，依托上海、北京兩個經濟中心，成為韓國現代搶占中國汽車市場的主力軍。

兩個品牌各自一個合作伙伴的策略，在車型資源分配上得天獨厚。南北兩個大眾、廣州本田與東風本田、一汽豐田與廣州豐田對于車型你死我活的爭奪，在北京現代與東風悅達起亞之間并不存在，只需要按照品牌選車型即可。

根據全球競爭格局和中國汽車市場的發展，韓國現代如果進軍世界前五，在中國市場必須達到20％以上的轎車市場占有率。即中國轎車市場如果在2010年達到500萬輛以上的規模，韓國現代要拿到至少100萬輛，這主要靠北京現代汽車與東風悅達起亞來共同完成。

按照計劃，北京現代分解到60萬輛的任務，東風悅達起亞接到了至少40萬的指標。目前北京現代已經完成了30萬輛的產能建設，第二個30萬產能的工廠也即將開工，預計2008年竣工；而東風悅達起亞也已經達到了15萬輛的年產能，30萬年產能的第二工廠，也提到了議事日程上。

東風悅達起亞總經理李炯根認為，起亞并不是現代的配角，同理東風悅達起亞并不甘愿落在北京現代身后。兩家合資企業互相暗中較勁，互不服氣。韓國現代也樂意看到兩方面集團軍互相斗氣攀比——如果引導得當，通過良性的內部競爭可以達到外部效益最大化，總之受益的都是韓國現代。

雙手互搏

從集團的出發點來講，兩個品牌應該是在互補的，互不干擾狀態下的產品交叉競爭關系。但策略看似簡單，在實際操作中卻并非易事；同一集團不 同品牌定位相近的兩個產品，想要避免市場上的內耗，是需要下大工夫解決的一個難題。

此前現代在中國的一個教訓就是遠艦的市場運作。2004年9月東風悅達起亞的中高級轎車遠艦一露面，媒體與消費者無不拿北京現代的索納塔進行對比；不巧的是，在遠艦上市前一個星期，索納塔整體降價10％。采用同一技術平臺的產品，起亞居然比現代貴?!媒體不解，消費者困惑。遠艦銷售慘遭滑鐵盧，上市后兩個月被迫降價近4萬，盡管此后繼續付出諸多努力，但市場至今起色不大。

中國汽車市場的消費者的品脾概念并不很強，買車時考慮的重點，是外觀、配置、性能、價格等要素，品牌因素只有在高檔車中才能夠更多體現。在遠艦出師不利之后，把現代與起亞這兩個品牌在中國市場進行有效區分，被提到了議事日程。

包括中國在內的全球市場上，現代與起亞的品牌定位開始明晰。現代的品牌口號為“Drive your way”，其核心是“refinedconfident”；起亞汽車的品牌口號為“The power to surprise，也就是”excitingenabling”的具體表現。簡略而言，現代更加自信、時尚，而起亞更加動感、年輕。

通過不同的市場定位，現代與起亞盡量降低內耗，一致對外；但堅持適度的內部競爭也有利于整體效益最大化。2005年8月東風悅達起亞的賽拉圖上市，將與北京現代伊蘭特一起，掀起新一輪的兄弟賽跑。

里應外合

由于中外合資企業中外資比例不得突破50％，所以盡管品牌和車型都來自外方，但合資企業的利益著眼點和外方并非完全一致。以盈利為目的的企業更加青睞于引進市場對路的產品；而外方除了要賣好產品外，還要考慮品牌的形象及其推廣，以備將來之需。能夠提升品牌形象的產品不一定能帶來大的銷量，這往往被合資企業放棄；對于外方來講，重點推廣這種產品則有利于提升品牌形象。

現代汽車的酷派跑車、圣達菲SUV，北京現代始終沒有引進——盡管這兩款車在中國的知名度很高，但畢竟是小眾車型，不足以支撐北京現代對銷量的追求；韓國現代卻從品牌角度考慮，持續不斷地對上述兩款車型投入廣告，并支持經銷商在中國銷售。

在北京現代努力經營索納塔、伊蘭特兩款車型，并逐步改變中國消費者對韓國車品質印象的同時，韓國現代也開始逐步塑造其科技含量高的印象。在2004年北京車展，韓國現代帶來了途勝燃料電汽車HCD-8概念跑車等前端產品，意圖證明自己的實力和科技水準；2005年上海車展，韓國現代重點展示了其全新的E3概念車。

5月25日，現代汽車又在中國投入了其旗艦車型——EQUUS，這是韓國現代的頂級車型。在中國的豪華車市場，現代汽車短期內仍然難以突破，用豪華車提升人們對品牌的感知度，帶動低端車型的銷售，是韓國現代的現實之選。在現代汽車的中國市場策略中，中國事業部與合資企業，進口車與國產車，提升品牌與擴大銷量，不同方式互相配合但各有側重，現代汽車正用組合拳實現總體價值最大化。

合縱連橫

2005年4月份 “現代汽車(中國)投資有限公 司“正式成立，拉開了現代起亞汽車集團全面進軍中國的序幕。在上海車展上，包括北京現代、東風悅達起亞、江淮汽車、華泰汽車、MOBIS公司等合資合作伙伴扎堆同一展廳，各款車型濟濟一堂，顯示出現代汽車在中國汽車市場的不俗業績。

此前經過多年運作，現代汽車在中國遍地開花，包括北京現代、東風悅達起亞、北京現代 MOBIS、HYSCO、INISteel、WIA等項目已經達到21個。如何主動應對中國政府的政策及國內外經營環境的變化，有效分配中國的各種商務資源，積極開拓中國汽車市場，成為現代汽車在中國的工作重點。未來的汽車企業競爭的重點是綜合實力的比拼，體系最優化是跨國集團在中國乃至全球范圍內整合各種資源的目的所在。

現代中國投資公司的成立將加強現代汽車對中國公司的統一運營并提高效率，對人事、財務、營銷、法務等業務進行統一協調，從而提高綜合競爭力，進一步拓展在中國的業務范圍；同時，投資公司將會在中國的生產、售后服務、零配件、設施、銷售、物流、金融服務、研發等方面進行綜合運營。

從綜合協調在華業務角度考慮，具體的業務有：檢驗和支援集團在華的工作計劃及執行情況；以汽車生產銷售為中心，促進汽車相關產業的發展及投資持股；代表現代起亞汽車集團協調中央及地方政府與集團間的項目合作；對生產、研發、品質、零配件開發等技術支援起到窗口作用；統籌集團在華的品牌形象管理及宣傳；協助子公司駐華法人及辦事處的工作等，建立于公司間完善的協助體系。

由于中國市場業務的突飛猛進和在美國的第一家工廠開張，韓國現代更是把2005年定為”全球經營元年”。

下篇：銳意進取——北京現代的市場策略

為了實現現代汽車在中國的戰略目標，北京現代始終以提高銷量為第一要務；在市場占有率和銷售利潤率的選擇中，北京現代更傾向于前者。于是．在低價策略支撐的市場擴張中，北京現代用高性價比的產品占盡先機，迅速奠定了在中國市場的強者地位。

現代速度

在中國汽車市場，沒有哪家企業能像北京現代這樣發展神速：2002年年底起步，2003年就躋身轎車企業10強；2004年更進一步名列第5，2005年第一季度，居然憑借僅僅兩款產品名列銷量冠軍。

北京現代是中國加入世界貿易組織后國家批準的第一個轎車合資企業。作為北京市振興現代制造業的龍頭項目，作為現代集團全球戰略的最重要的組成部分，北京現代身上的壓力可謂不輕。決策快、行動快，也是北京現代在重壓之下的必然反應。在外界的質疑當中，北京現代一步一個腳印，用”現代速度”向中韓雙方交上了一份滿意的答卷。

總經理盧載萬把北京現代的成功歸功于如下四點：首先是引進全球同步技術水平的產品，保證提供給顧客最新的車型；其次是始終堅持質量第一的宗旨，確保產品品質；再次就是快速靈活決策和敏銳的市場反應；最后是完善的銷售服務網絡具備強大的保障能力。

和別的跨國集團不同，現代集團派往中國的工作人員絕對是企業里的精英．他們把最優秀的人才派到中國來，同時帶來了最先進的產品。相同的文化背景意味著中韓雙方良好的溝通，相同的思維模式決定了決策與市場反應的速度。另外，經營權的下放使得管理層能夠在快速多變的中國市場游刃有余，汲取其他合資企業的經驗教訓也使得北京現代少走了很多彎路。

產品至上

產品始終是營銷諸多環節最重要的組成要素，支撐現代集團在中國合資公司業績的，是索納塔、伊蘭特、千里馬三款車型；這三款車型也正是現代集團在全球市場的當家花旦。放眼全球市場，日韓企業的風頭蓋過了歐美企業，憑借的也恰恰是適銷 對路的產品。

中國消費者買車時所考慮的重點要素是配置全，外型好看、性價比高、質量可靠。在車型不斷豐富的現在，市場處于完全競爭狀態，各家汽車公司市場份額此消彼長，更加明顯地反映出這種趨勢。

以大眾為代表的德國車和歐洲車，配置低、外型改進少、價格居高不下，市場份額急劇下滑。盡管其內在質量較高，但消費者需要的是夠用的質量，過剩的質量徒增成本而已，化解不了整體的不均衡。符合中國消費者需求的日本車，成了目前市場最大的贏家。如果把夏利、奧拓等引進日本技術生產的車型算在內，2004年日系車的市場占有率達到了驚人的35．6％。進口車市場佳美、風度交相領先，國產后的雅閣、飛度、馬自達銷售持續火爆。

韓國車的到來加劇了市場競爭，加快了大眾的衰退，也抑制了日本車的過快增長。齊全的配置、寬大的空間，再加上比日本車更加低廉的價格，使得現代汽車在性能價格比上極具優勢；討巧的外觀設計符合大多數人的審美需求，也滿足了中國消費者對”面子”的考究；不斷提升的質量水準，也超乎消費者對韓國車的期望。優點多，且沒有明顯的缺點，對品牌并不很在意且囊中羞澀的中國消費者，買輛韓國車成了現實之選。

索納塔、伊蘭特始終保持同檔次合資品牌轎車中配置最全、價格最低的定位；消費者對現代汽車產品適用性、質量可靠性的認可，也迅速變成用戶口碑開始不斷傳播。北京現代能夠在市場上屢創佳績，最根本的原因就是適銷對路的產品。

為了進一步贏得中國這個戰略性市場，現代集團與北京現代一同加快了引入新技術和新車型的腳步，因此”全球技術同步戰略”也執行得更加徹底和積極。比如索納塔、伊蘭特都是現代汽車在全球范圍內最新、最有競爭力的產品。在選擇SUV產品時，北京現代毅然放棄了在國內知名度頗高的圣達菲，而選擇了2004年才上市的途勝，原因就在于圣達菲已經生產多年，技術含量比不上最新推出的途勝。

策略為王

如果說產品是撲克牌，那么選擇什么時間出哪張牌，就成了輸贏的關鍵。高手過招，對手有什么底牌彼此一清二楚，但基于對市場判斷的不同，出牌的順序自然有所差別。

縱觀中國轎車市場，最大的細分市場包括以帕薩特、雅閣為代表的B級車，以捷達、伊蘭特為代表的A級車，以千里馬、威馳為代表的A0級車。任何一個強手，必定在這三個細分市場有所建樹，才能稱雄市場。

回顧2000年～2002年的轎車市場，由于當時上海通用賽歐的成功，市場的普遍看法是經濟型轎車將迅速放量增長。新成立的轎車企業，包括南京菲亞特、一汽豐田、長安福特、東風悅達起亞，全部以A0級車型作為首款主打產品推向市場。

稍晚成立的北京現代卻反其道而行，將首輪主攻方向放在了B級車市場。當時北京現代考慮的主要因素是：首先，索納塔是現代集團最成功的產品，在中國成功的幾率比較大；其次，先上高端產品可以有效提升品牌形象，再順勢而下操作低端產品將事半功倍再次，經濟型轎車競爭激烈利潤率低，不利于企業初期的資金積累。

2003年的井噴行情在B級車市場得到了集中體 現，北京現代索納塔上市第一年銷量達到了5．2萬輛，取得了超乎意料的成功。而主推A0級別車型的企業，彼此卻在市場上打的頭破血流。

北京現代對于2004年行情的判斷，是B級車向 A級車市場轉移；上海通用、一汽豐田、東風日產基于同樣的判斷也分別準備推出凱越、花冠與陽光。出于競爭的需要，北京現代把投放伊蘭特的時間提前了4個月——2003年12月，這樣在2004年年初井噴行情結束前提前奠定了市場地位。通過全面的市場運作，伊蘭特把握良機成為新車上市第一年銷售超過10萬的第一款車型，北京現代也由此以總銷量14．4萬的銷量殺八五強。

而在同期，長安福特正亡羊補牢推出蒙迪歐，廣州本田開始運作A0級的飛度，雖然他們包括品牌在內的整體優勢明顯，但效率與效果卻打了折扣。

正是由于推出產品的時機恰好與市場需求的變化合拍，北京現代借風使力，順勢而為，在市場上異軍突起。

價格殺手

物美價廉，好車不貴，是韓國車的一個典型特點；現代集團在全球范圍內素以價格殺手著稱。北京現代作為衣缽傳人，不管是定價之低、降價之狠，還是降價時機的選擇與把握上，都讓業界為之側目。

業內普遍把廣州本田新雅閣2003年年初產品換代并垂直降價4萬元，看做是中檔車價格地震的開始，但引起這場地震的，卻是剛剛成立的北京現代。由于當時廣本的企業實力和市場影響力要比北京現代強很多，光環戴在了廣本的頭上。

2002年年底，北京現代索納塔上市。2．0升排量基本車型價格為17．9萬元，而當時98款雅閻 2．0升排量基本型的市場價格卻是26．98萬元。兩款車從車型本身差距不大，在中國的市場價格居然卻有9萬元的差異。

盡管本田品牌認知度要比新來乍到的現代強很多，但巨大的價格差距卻讓這種優勢蕩然無存。為了保持競爭優勢，本田只能借助新品推出時垂直降價。2002款新雅閣2．0基本型以22．98萬元的價格，把與索納塔2．0升基本型的價格差距縮小到了5萬元。2004年索納塔繼續發力，最低價格降到了14．98萬元；而雅閣2．0也在2005年再次跟進降價2萬元，到20．98萬元。

2003年年底伊蘭特新車上市，價格比主要競爭對手別克凱越低到2萬元。上海通用自詡品牌優勢，起初并不在意，但隨著時間的發展，更多的消費者選擇了更加經濟實惠的伊蘭特。在2004年年底、 2005年年初，伊蘭特憑借優良的性能價格比，居然擊敗雅閣、捷達、夏利等車型，連續6個月榮登單一車型銷售冠軍的寶座。盡管此后凱越也多次降低身價，但面對伊蘭特咄咄逼人的價格攻勢，只能發出”既生瑜，何生亮”的感慨。

中國汽車的價格正不斷與國際接軌，但面對市場環境持續變化，消費者持幣待購的復雜情況，降價策略及時機的選擇尤為重要，降的好，如北京現代2004年9月降價，一舉進入銷量前三名；而降的不好，卻如南北大眾2003年6月降價后銷量卻出現滑坡。

實力強的企業已經形成了自有的章法。上海通用大多以推出所謂換代車型來達到降價的目的；廣 州本田在廠家定價上極為審慎，只是通過經銷商前期加價、后期降價促銷的方式來實施價格過渡。北京現代卻往往出其不意。

2004年3月，北京現代索納塔降價2萬元，首先奏響了中檔車降價的序曲。緊接著上海通用在5月份全線降價，把戰火燒到各個細分市場。南北大眾忍耐不住．在6月份首次統一降價，使價格戰達到了高潮。

眾多廠家接連大幅度降價，但市場卻并不領情：由于宏觀財政緊縮，消費信貸受限等多種因素的影響，從2002年開始的井噴在2004年第二季度宣告結束，眾多消費者更是受到廠家接連降價的心理影響，開始持幣待購。

伊蘭特憑借優異的性能價格比，瘋狂搶占同級別車型的市場份額；在2004年下半年起由于持續旺銷，其銷量早巳超過凱越直逼捷達。但這并沒有滿足北京現代的胃口，在大家狂打價格戰卻因為收效不大而偃旗息鼓時，北京現代卻在2004年9月宣布包括伊蘭特在內的全線產品降價10％。

在一款車型持續旺銷時卻宣布降價，這在汽車業也算是第一次。消費者持幣待購的想法被化解，類似股市的買漲不買跌的心理壁壘也被完全擊破。伊蘭特的旺銷勢頭被火上澆油，成為中國汽車市場新車上市第一年銷量突破10Z．輛的首款車型。北京現代正是通過對伊蘭特的成功運作．在2004年銷量同比增長176％達到144090輛，排名躥升到行業第五。

成本競爭

企業要在市場上保持價格優勢，離不開全面成本領先策略；未來中國乃至全球汽車市場的競爭，對成本的控制是企業經營效益的關鍵。

北京現代把自己的成本控制總結為四句話：“盤活存量，滾動發展，精益運營，以快制勝。”這不需要保密，因為每個企業的經營狀況全不相同，北京現代的經驗是別的企業學不會的。

“盤活存量”降低的是投資成本。北京現代成立之初，北汽集團以原北京輕型汽車廠的廠房、土地和部分設備進行投入，這不僅使北輕汽的存量資產起死回生，更大大減少了現金支出。

“滾動發展”在提高資金使用效率的同時，也降低了運營風險。從市場上賺取的利潤被迅速投入到工廠改造和產能擴張中，產能與銷量的良好平衡，帶來了企業的效益最大化。

“精益運營”被北京現代發揮到了極致。在北京現代周圍同時興建的20多家配套企業形成了集群，這使得零部件物流成本與倉儲成本急劇降低；單一的零部件供應體系保證了配套企業的規模經濟，從而降低零部件采購成本；源自豐田的精益生產模式配合以現代化的計算機信息網絡，大大提高了生產效率；卓越的現場管理有效降低了各種浪費；精簡的人力資源規劃，使北京現代達到了全國最高的轎車企業全員勞動生產率。

“以快制勝”是北京現代的一個典型特點。談判簽約快，TV建設快，經營決策快，市場反應快，北京現代創造了中國汽車工業史上多項記錄。相同的運營成本，在一個快速發展的企業可以更好地運用，并產生更大的效益。

通過全面有效的成本控制，北京現代得以在保持適當利潤率的同時，揮舞價格屠刀攻城略地，讓業界同行驚羨不已。

品質經營

現代汽車曾飽嘗產品品質低下之苦，決心改變這一現實。從上世紀90年代起，現代汽車就開始強調品質經營，其產品品質在全面努力下獲得不斷提升。如今現代汽車在全球范圍包括J．D．POWER等權威機構的調查中，已屢獲品質大獎。中國消費者對韓國車的品質認知的轉變，在很大程度上是北京現代的功勞。

低成本、高品質，良好的性能價格比。從營銷的角度看，是目標，更是過程。現在，現代擁有著這種已經屬于它的模式，在中國市場上，以它獨有的“現代速度”行駛。

(編輯：張興旺21zxw@163．com)