收權放權，為何一樣留不住區域經理

案例一

HD公司是一家從事品牌電腦生產、銷售的ＩＴ公司，杭州是HD公司的重點市場。但公司在杭州的業務發展卻一直不太好，為了提升HD公司在杭州市場的地位，將行業內某著名品牌B的杭州分公司的銷售經理樓明挖來任職。作為前來任職的條件，樓明要求HD公司給予其充分的授權。經過反復的探討和商談，鑒于樓明在B公司的良好業績表現，門D公司的總經理王風將公司在杭州的銷售、人事權都授予了樓明，同時雙方對樓明在杭州市場的發展計劃也達成了一致看法。

樓明到任后，首先對杭州分公司的人員進行了調整，將原來的行業客戶主管、渠道客戶主管都分別調離去負責杭州分公司屬下的蕭山、桐廬等區域。樓明自己重新招聘了新行業客戶主管、渠道客戶主管等。三個月后，杭州的業務獲得了一定的發展，同時，王風也得到了一些關于樓明反面的信息反饋：樓明在杭州分公司規定不允許越級匯報，規定越級匯報者一律開除樓明與部分的經銷相互勾結，從中漁利；樓明在杭州分公司內排除異己……王風有些不安，于是在暗中展開調查，在部分情況得到證實的情況下，決定將樓明的部分授權收回，于是兩人有了下面的對話：

“樓經理，在這一段時間你的工作取得了相當的成效，我們對你的工作及其成效高度認可。受限于客觀條件及其變化，經過研究，我們認為現在大量的工作如人事方面的工作占用了你大量的時間，而這些工作并不能直接產生市場效益，如果你將全部精力集中在市場的拓展與運作，將會取得更好的成效。當然這些工作也很重要，因此我們準備從總部調一名人事主管配合你的工作。以后分公司這方面的工作將由人事主管來負責，至于分公司中高層人員的招聘與考核將直接由總部的人力資源部負責，從而騰出你大量的工作時間。你覺得怎么樣?”王風說道。

樓明沉思了半晌，心想：既然您都已經考慮好了，我還能說什么呢。于是說道：“這樣j艮好，我沒有意見。”

“既然你也同意，那就按這么辦了。”王風笑著說道。

樓明回到杭州后，越想越不對，心想：現在收權，不是明顯不信任我嗎?這種信號往下傳送后，我將如何管理分公司的人員?唉，既然公司不信任我，與其讓公司過一段時間來趕走我，不如自己現在就走吧。

半個月后，樓明辭職了。緊接著，摟明在任時新招聘的行業客戶主管、渠道客戶主管等都先后離職，HD杭州分公司陷入了一片混亂。

案例二

1997年5月唐松出任虬寧波分公司負責人時，虬公司在于波已經呈現出較好的增長態勢，唐松到任時，AL寧波分公司的組織構架和人員結構相當完整，于是唐松與AL寧波分公司的同仁一起共同奮斗，在大家的共同努力下，虬寧波分公司的業務在 1997、1998兩年飛速發展，年增長率分別為120％、 190％，并于1998年將AL在寧波的市場占有率提升到行業內第一名。

ＡＬ寧波分公司和唐松本人多次受到AL總部的夸獎和獎勵，同時鑒于唐松的突出貢獻，ＡＬ公司總部對唐松及寧波分公司的監管力度逐步放松，唐松的權利逐步擴大。在1999年年初，唐松利用原財務會計陳麗產假之機，在請示總部同意后由分公司直接在當地人才市場招聘了一名財務會計，并逐步更換了分公司直屬的核心區域業務經理——慈溪、余姚市場區域經理以及分公司的企劃經理。

ＡＬ寧波分公司在1999年、2000年仍然獲得了 10％左右的增長。然而到了2001年，公司的業務開始急劇的下滑，下降幅度為S5％，總的市場占有率位列業內第5名，至此，虬總部意識到寧波分公司出現了重大問題，開始對寧波分公司診斷和審核。發現：唐松報銷的營銷費用在1999年到2001年3年間占整個分公司營銷費用總額的46％，市場一線所有人員的營銷費用僅占分公司營銷費用的22％，期間部分媒體廣告的價格高出市場平均價格的35％……無須多言，至此，虬總部清楚地明白是營銷腐敗在這3年耗盡了寧波分公司的元氣，使得寧波市場的活力盡失，根基動搖，這3年的業務可以說幾乎就是依靠市場的慣性在維持，于是2001年業務急劇下降也就是勢之必然。考慮到唐松為ＡＬ公司也做出過杰出的貢獻和不要引起太多的社會關注導致企業形象受損，總部決定將其辭退，但不提起司法訴訟。

一、分析

從表層原因分析，這兩個案例所反映的情況不盡相同，導致兩個案例的問題及原因也各不相同，具體如下：

關于案例一

從樓明的角度來看，主要的責任在于企業的領導不守信用，在充分授權后，不能充分信任他，于是在聽到一些負面的消息后又收權，導致樓明認為企業領導對自己不信任，難以展開工作，于是主動離職；從公司的管理層面來看，樓明在杭州分公司的行為有失控的危險，收回部分授權是為了管理的規范化，減少企業經營的風險。

表層看起來，HD公司為了吸引樓明加盟，在對 其業務能力有著相當了解的基礎上，給其充分授權，是一個正確的選擇。樓明加盟后，市場的發展取得相當大的業績，似乎也印證了當初的明智。當然，在總部發現杭州分公司處于失控邊緣因此加強對分公司的管理，適當收回授權也是正確的和不得不為的抉擇。那么，為什么看起來都是正確的抉擇卻得不到好的回報呢?問題出在哪里呢?這么看來，似乎惟一的問題就是樓明本人了。但是，樓明在B公司的時候毫無疑問是一位出色的分公司經理，這又充分說明，如果說這是樓明的問題也是“橘生于淮南為橘，生于淮北則為枳”了，因此，不能簡單地歸結到樓明身上。

那么，問題出在哪里?

關于案例二

毫無疑問，唐松在AL公司的前3年是一段成功的職業經歷，在他的帶領下，從公司在寧波市場達到輝煌。然而，就是這樣的一名成功的人員最終卻因為腐敗問題而敗走麥城，除了可惜之外，值得引起我們深思的問題實在是太多。

首先，看一下唐松是如何走向腐敗的。唐松首先是在市場運作成功后，利用獲得成功的聲望集中手中的權利，在利用一切機會將所有核心部門的人員都換成”自己人”從而打開了腐敗之門。

其次，當唐松在1999年就已經在各項數據與指標上呈現出了問題，此時為什么卻沒有任何人和部門提出質疑?為什么一定要等到市場出現問題由總部去調查時才發現這些早巳存在的問題呢……

再次，從AL公司的角度來看，在唐松剛到任的時候，唐松的授權也是相對受限的，但唐松在寧波取得了良好業績的時候，AL公司開始了逐步放權。從某種意義來說，是用放權來激勵唐松，這也是目前我們國內很多企業的做法，最終導致權利的失控，出現了一場危機。

二、追根

案例反映了企業太多的管理問題，然而，最根本、最核心的問題是什么?是什么導致這些所有問題的出現?只有找到核心的問題，才能抓住關鍵，避免問題的一再出現。

進一步分析發現，樓明與唐松出現問題的前提都是權力的集中化。樓明是通過HD公司總經理王風的授權獲得了所有的權力，而唐松是通過一系列的手段實際取得了所有的權力。正是由于權力過于集中，才導致HD杭州分公司有失控的危機；也正是由于唐松獲得了所有的權力，才使其腐敗行為得以實現。也就是說，授權的不當是導致兩個企業出現問題的核心。授權不當集中體現在：兩個企業都是將權力授給個人．而不是團隊。

企業將權力授給個人之后，企業的信息流如圖1所示：

在這種結構體系下，由于無論是自下而上的信息，還是自上而下的信息都必須且只能通過分公司 經理來傳播，存在以下幾點隱患．

1．信息容易失真。由于只需兩個層次傳遞的信息都必須經過至少三個層級的傳遞，信息傳遞過程中容易出現的失真現象。信息傳遞的層次越多，信息的失真度就越高，因此，此種信息的傳遞方式比較容易失真。

2．容易延誤決策時機和引起決策失誤。由于信息傳播的速度與真實性都不能保障，因此企業如果根據反饋的信息即時來進行決策，企業很容易做出錯誤的決策。如果要了解市場的真實信息，惟一的可能就是銷量的大起大落引起高層的關注進而主動去了解相關信息，而銷量的大起大落是企業在市場表現中的滯后反應——市場由于存在慣性，企業的表現要在銷量中得到體現，必須要有一個過程，因此會延誤企業的決策時機；并且，在銷量有了重大變化的情況下，企業高層主動去了解信息，又增加了企業了解信息的成本。

3．分公司容易成為獨立王國。由于分公司人員的考評、獎金甚至升遷都是由分公司經理控制和決定，從而使得分公司經理很容易利用手中的權力將分公司打造成自己的獨立王國。因此，一方面分公司的所有人員很容易無條件地服從分公司經理，讓分公司經理為所欲為；另一方面，分公司經理的離職很容易將企業的核心員工全部帶走，從而使得分公司經理離職行為政治化，引起分公司的動蕩、甚至是癱瘓。

4．核心員工的離職會帶走公司的客戶。由于所有的信息都是通過分公司經理來傳播，從而在分公司經理的授意和行為下，很容易使得公司的核心客戶都集中在分公司經理或者其他的核心員工手中，員工為了提高自己對公司的侃價能力和在公司中的地位，不可能主動地將自己掌握的客戶成為公司的客戶，最常見和合乎邏輯的行為是使這些客戶成為自己個人的客戶(利用公司的錢和物，打造自己的個人關系網和客戶網，這是營銷人員普遍的想法)，從而在這些員工包括分公司經理本人在跳槽或離職的時候：降這些客戶帶走。

5．為腐敗提供溫床。由于所有的信息渠道只有一個，高層無法實現對分公司經理的實時監控，因此，分公司經理為了自己的個人私利很容易操控信息，從而實現”以公濟私”，產生大量的腐敗。

從上述的分析顯然可以看出，無論是案例一還是案例二，核心的問題都是由授權方式的不當引起的。那么如何才能做到正確的授權呢?

三、解決之道 1．正確的授權方式

正確的授權方式應該是授權給一個團隊，而不是一個人。因此，要想解決上述問題，避免出現案例一和案例二中的情況出現，最關鍵的問題就是將相應的權力授給一個團隊，而非個人。具體來說，企業在對區域市場授權的時候，應當將相應的人事、企劃、銷售、財務等相應職能授給不同的人，并讓承擔這些職能的人與分公司經理一起組成一個團隊——以分公司經理為領頭人的團隊。(如圖2所示)

在這種形式的信息流向中，總部各職能部門與分公司的各職能部門相互對應，信息是雙向和多渠道流通的，這種信息結構體系有以下幾種好處．

(1)各部門各司其職，實現了分權。

(2)加大了人為操控信息的難度。由于信息是多渠流通的，如果要操控信息必須要控制每個流通渠道，這顯然加大了人為操控信息的難度。

(3)加快了信息的流通速度。由于大量的信息 是直接由分公司的相應職能部門直接與總部的職能部門互通，與圖1相比，減少了一個流通層次——分公司經理，從而使得信息的流通速度得以加快；另一方面由于信息流通層次的減少和人為操控信息的可能性降低，從而使得信息失真的概率大大減少。

(4)使企業能快速決策同時還降低了決策成本。由于信息傳遞更加及時、真實、專業和豐富，使得企業可以隨時掌握足夠的市場信息，從而進行有效決策。

2．如何做到授權給團隊

要授權給團隊，不僅需要在分公司設立各種職能部門，更重要的是讓分公司各職能部門能承擔起相應的責任，建立對其職能負責而不是對分公司經理負責的體制。要做到這一點，必須：

(1)建立合理的組織結構及職責體系。這是給團隊授權的組織基礎。只有各個職能部門有著明確、合理的職責分工，才有可能讓每個職能部門真正做到各司其職，才具備給團隊授權的基礎。

(2)建立合理的分公司與上級領導機構之間的正式溝通體系。也就是說，通過正式的信息流程體系，保障分公司的信息能及時與上級領導機構的相應部門互通，使上層領導單位及時、高效地了解市場的真實信息。這些流程一方面可以保障信息的合理傳遞；另一方面還可以避免多頭領導的出現，同時還可以保障團隊負責人的領導權力。

(3)將目標任務下達給分公司的管理團隊，而不是分公司經理個人。分公司的目標不再是分公司經理個人的目標，而是整個分公司管理團隊的目標，是由分公司經理帶領整個分公司管理團隊來完成的目標。也就是說，當總經理給分公司經理授權的時候，一定是”我們將會給你配備相應的人事主管、企劃主管、財務主管、銷售主管等人員，他們；降會配合你的工作，協助你完成目標”，而不是”為了完成目標，我們將會充分給你授權，由你全權負責人事、企劃，分公司的所有人員將直接對你負責等”。

(4)在團隊共同目標的指引下，分解出各個職能部門的目標，并報上級相應的部門審批和備案。團隊目標的制定有以下兩種方式：其一，以上層領導單位為主導，與分公司的團隊共同確認團隊的目標；其二，以分公司的團隊為主導制定團隊的目標，然后經上層領導單位確認。在團隊目標明確后，在分公司經理的主持下，制定(分解)出各個職能部門的目標，并報上級主管單位備案和審批。

(5)當分公司的主要高層管理人員都是由分公司經理直接招聘、任命、考核和激勵時，所有的人員將很容易被分公司經理控制，因為他可以利用手中的權力將不聽命于他的人員給予負強化如少發(不發)獎金、降職甚至是開除出局等手段，實現自己的目的。然而，當這些人員都直接由上層單位來招聘、任命、考核和激勵的時候，這種問題將會消失，這就為大家真正為實現團隊目標而各司其職奠定了基礎。

(6)讓分公司的財務部門獨立行使財務職能，并讓上級領導機構的財務部門對其進行監管和審核。分公司的財務部門根據團隊的計劃、預算和財務制度審核、報銷費用，對于不符合計劃或不符合財務制度的費用，需要使用人員給出合理的解釋，特殊情況報上級主管部門批準。而分公司經理的費用由上級主管單位批準和報銷，從而從制度上減少不合理費用和費用不合理使用情況的產生。

只有做到以上幾點，才能做到給團隊授權，而不是個人授權，才能避免案例一和案例二中出現的問題，才能打造出一個強有力的團隊，將公司的發展建立在團隊的基礎而不是個人的基礎之上。

總之，這樣的授權方式是企業給分公司經理修了一條不限速的高速公路——只要你在正確的軌道上行駛，沒有任何人和制度來約束你；但只要你一偏離軌道，肯定會撞上隔離帶或圍欄，立刻就會因違章受到處罰甚至是車毀人亡。因此，這樣的授權方式為企業打造一流區域團隊奠定了良好基礎。

(編輯：潦寒liaoh8n@vip．sohu．net， liaohan@cmmo．com．cn)