昨天，今天，明天

分銷商(Distributor)，在寶潔的詞典里就是負責在指定區域內進行產品的分銷覆蓋的合作客戶。業界有經銷商、代理商、批發商等多種類似的字眼，與大多數廠家對分銷商單純要求“回款和完成銷售任務”不同的是，寶潔公司則更要求分銷商進行分銷網絡的覆蓋和店內表現的維護。

一起走過的日子

自1988年8月18日寶潔公司進入中國以來，寶潔與分銷商的合作走過了幾個不同的歷史階段：

1．1988年～1992年：推壓階段

在此期間，寶潔中國公司是合資性質(合資方有廣州市輕工局、廣州肥皂廠、香港和記黃浦)，主要的管理和業務人員大部分為原廣州市輕工局和廣州肥皂廠的員工，年齡偏大、業務素質普遍較低。這時與寶潔公司合作的分銷商主流為各省、市國營百貨公司、百貨批發站、百貨商場等，只有一小部分是私營批發商，基本上是“坐商”。寶潔公司當時的業務人員對分銷商的要求也只是回款達標，至于產品再銷售如何則不聞不問。此間寶潔公司的產品線只有洗發水和洗衣粉，生意額達幾億元。

2．1995年～1998年：幫助階段

寶潔公司從1990年開始在各大著名高校招聘管理實習生(Trainee)。到1993年，這些嫡系部隊開始發揮威力，顯示出極強的工作熱情和專業性，并開始陸續取代老業務人員，走向管理崗位。隨著中國市場經濟的進一步發展，傳統的百貨公司／百貨批發站日益顯示出其無法適應于時代發展的疲態，私有經濟如雨后春筍般蓬勃發展。寶潔公司選擇分銷商的目光也逐步移向了這些有開拓進取意識的個體批發商們。隨著一輪又一輪的市場拓展和廣告攻勢，寶潔公司發展了大量的新分銷商(最多時全國接近600個)。這時候的問題是，產品的供不應求與分銷商的綜合管理水平低下形成了尖銳的矛盾，于是，寶潔公司在業界率先提出“共贏”概念，一方面自身的銷售團隊大力開展零售覆蓋工作，幫助分銷商進行產品的再銷售；另一方面也不斷加強對分銷商的培訓，并身體力行地幫助分銷商提升內部管理水平。如1995年～1996年寶潔公司在分銷商陣營中推廣分銷商生意系統DBS(DistributorBusiness System)，1997年～1998年又推廣電子訂單系統EDR(EIectronlc Distributor Replenishment)等。此間，寶潔公司的生意發展生機勃勃，陸續推出化妝品、衛生巾、香皂、牙膏、薯片等諸多品類，生意額迅速攀升到幾十億元，成為日化行業中的龍頭老大，并在1998年全數回購成立時各合資方的股份，成為純正的獨資公司。

3．1999年～2004年：服務轉型階段

1999年，寶潔公司推出了一個具有極大創新味道和挑戰性的“分銷商2005計劃”，該計劃中將分銷商的未來發展定位做了一個規劃：分銷商應該為上級和下級合作伙伴提供增值服務，分銷商以后的利潤來源不是買賣產品之間的差價，而是通過提供增值服務來賺取合理的傭金。這個計劃產生的背景是：沃爾瑪、家樂福等國際KA陸續進入中國并迅速擴展，分銷商在強大的系統化KA面前很快無力招架，同時分銷商向二級客戶的批發價格跌破出廠價。應該說分銷商受到來自現代KA渠道和傳統批發渠道的雙重壓力，分銷商單純做寶潔產品從收益來說捉襟見肘、舉步維艱。在此期間，寶潔公司一方面建立專職的零售客戶直營隊伍和相關系統，以取代分銷商直接與KA合作；另一方面．寶潔公司為了維護分銷商的利益，將全國幾百個分銷商通過取締、合并等方式整合到100多個，保證了大分銷商的經營熱情，并在2000年推出了分銷商一體化生意管理系統IDS(Integrated Distributor System)。此間，經過冒進的沖動和清醒后對中國市場特點的深刻認識，寶潔公司并不順利地完成了組織架構和渠道結構的重組。2002年以后寶潔的生意穩定發展，并以100多億元的年銷售額穩坐行業頭把交椅。

成也蕭何，敗也蕭何

經過17年的打造，寶潔公司已經成為中國第一大日化企業，旗下的知名產品均是在各子品類中數一數二的頂尖品牌。但為何在如日中天、無人望其項背的時候，又突然對分銷商進行調整呢?

1．全球戰略發展的需要

寶潔公司是一家跨國公司，知名品牌有300多個。但在中國，到目前為止，通過本地化生產和進口進行銷售的品牌不超過其全球品牌數量的1／10，可擴展的空間仍然巨大。如果想管理經營好300多個品牌(估計有近萬個規格)，對分銷商的資金、庫存、財務、信息系統、人員的要求之高是可想而知的。寶潔公司可能認為：現在的分銷商不具備這樣的能力和潛力。

2．國內市場競爭的痛楚

從剛一進入中國市場的純高端品牌形象，到最近越來越大眾化的高、中、低端產品一應俱全，寶潔公司在慢慢地全面把握著中國市場的脈搏。遺憾的是，雖然寶潔公司在中高端產品線中可以順利地攻城略地，但在更為廣闊的低端市場里始終沒有很大作為。寶潔公司牢牢占據了一、二線市場．但在三、四線市場里，國內品牌顯得更為靈活和生機勃勃。寶潔公司可能會覺得匪夷所思：飄柔、舒膚佳、汰漬等產品價格已經足夠低了，產品廣告也是天天狂轟濫炸，為什么還不能撼動縣、鄉市場呢?問題就在分銷商那里！激烈的市場競爭演化為寶潔一家孤獨地在和各路國外、國內品牌拼殺的局面。

5．要想多賺錢，必須要做大

眾所周知，凈利潤等于銷量乘以凈利潤率。與20世紀末中國市場缺乏優秀品牌相比較，現在的中國市場上知名品牌越來越多。不少品牌各顯神通，利用自己獨特的競爭優勢，在一些細分市場占有了一席之地。作為大眾化產品廠家，寶潔面對著這樣的銷售局面：高端產品的市場份額越來越被個性化的品牌和美容養顏類服務產品所蠶食，中低端產品為了保住自己的市場份額，不得不以直接和間接的方式應對此起彼伏的價格戰。結果是：產品銷量增長有限，但營銷費用節節攀升，凈利潤令人失望。凈利潤率下降，要想保證利潤持續增長，惟一的辦法就是再提升銷量。可以斷言，寶潔對于目前每年銷量的增長速度是不滿意的，寶潔對目前意識上趨于保守的分銷商沒有足夠的信心。更換的目的直指未來更大的銷量。

4．管理水平的不對稱

寶潔無論是管理體系還是人員素質，都是日化行業中的佼佼者。作為它的合作伙伴，分銷商在跟著寶潔公司一路發展和壯大的過程中，管理水平或多或少地都有所提升。即便如此，兩者之間經營意識和管理水平的差距還是顯而易見的。一個是跨國企業，不斷追求創新和完美；另一個是管理不規范、人才素質不高的分銷商，只是被動地跟著寶潔公司走，這樣的感情又能走多遠呢?從歷史來看，我們只看到寶潔在分銷商建設上花了不少氣力，但從未聽說分銷商對寶潔公司的企業發展提出過什么合理化建議。更有的分銷商，本身經營寶潔公司產品賺不到什么錢，但以經銷寶潔公司的產品為旗號，來帶動其所經營的其他品牌甚至是寶潔競爭對手產品的銷售，主觀上還有意控制或壓制寶潔公司產品的銷售增長，寶潔公司心中有不快也是很自然的了。

5．處處借不上力

作為戰略性合作伙伴，寶潔公司希望分銷商能夠忠誠于己，不僅期望分銷商能夠投入更多的資金來鞏固和擴大市場占有率，同時也更希望分銷商能夠幫助自己處理好一些特殊問題。但結果令寶潔失望了，如假貨和竄貨問題長期得不到遏制，2005年上半年出現的sK-11危機中，分銷商也沒有堅決地站出來為寶潔分解危難。甚至分銷商之間會或明或暗地聯合起來共同對付寶潔，使得其各種經營戰略沒有得到有效執行，這更加讓寶潔憂心忡忡。

明天會怎樣

寶潔一貫樂于并善于做創新，品牌管理如此，渠道管理也如此。商場上沒有永遠的敵人，同樣也沒有永遠的朋友。強強聯合、優勢互補才是優秀廠家和優秀分銷商穩定合作的基礎。就是像寶潔這種行業巨無霸式的廠家，仍然需要分銷商幫助其舒張根脈。但寶潔此舉給分銷商敲響了一記警鐘。它是需要分銷商，但它更需要的是具有良好發展理念和開拓進取意識、雄厚的資金和社會背景實力、完善的內部管理水平的現代分銷企業，而不是只有幾十個人、十幾臺車、經營意識落伍、管理水平低下的、僅僅具有基本分銷功能的個體戶。

寶潔此舉否定的不是一兩個分銷商，而是否定了一代在20世紀90年代初期成長壯大起來的、現在已經慢慢在固步自封的分銷商群體。但寶潔此舉具有冒險性，它顯然給對手制造了機會。雖然說長痛不如短痛，但如果短痛傷了元氣，就又另當別論了。

(作者系廣東優識營銷管理和信息技術有限公司合伙人，高級咨詢顧問)