家電廠商之爭不是出路

2004年，對于中國家電行業而言存在著兩個截然不同的情緒陣營：一邊情緒激昂、凱歌高奏，那是家電零售渠道陣營，它們是以國美、蘇寧和永樂三巨頭為代表的零售企業；一邊是集悲憤、郁悶和驚喜于一身的生產廠商陣營，它們是以格力、美的等為代表的生產企業。

對于渠道陣營，它們的情緒關鍵詞是激越。在2004年，國美和蘇寧都順利地登陸資本市場，而永樂則在眾多國際財團的支持之下，已經站在了資本巨人的肩上。另外，三大巨頭擁有著規模龐大的銷售網點，“攜網點以令廠商”的態勢已經成為事實。于是，對于生產廠商陣營而言，它們的情緒自然表現郁悶。

郁悶的家電生產企業

從2004年中國家電市場的系列數據中，我們可以找到生產企業郁悶的深層次緣由。

一、關于產量情況

從整體單一的產量角度考察，整個行業產量可謂增勢喜人，這表明行業市場的主體還是在繼續向買方市場傾斜，主體市場的特征決定了產品自身的可替換性很強。其結果是：消費者選擇空間大了，廠商競爭壓力便自然明顯。

二、關于成本情況

這里的成本數據考察僅局限在銷售成本環節，簡單說就是在銷售終端或者渠道上的成本上升，讓我們可以隱約感覺到來自渠道的壓力。事實上，除了銷售成本之外，還有原材料成本、物流成本等成本主體。而從媒體數據來看，因原材料、能源、運輸價格的上漲，導致了成本的上升幅度徘徊在8％～15％。

三、關于價格情況

如果終端可以消化成本的話，也許家電廠商還可以得以喘息，但看看左上表中的數據，我們知道情況并不樂觀。產品市場本已競爭激烈，而更讓廠商雪上加霜的是終端產品價格的持續低迷。在國家統計局的另外一組數據中，2004年1月～10月在消費品價格指數同比上漲6．3％情況下，家電商品價格指數卻同比下降了2．8％。價格的萎靡不振讓廠家的郁悶情緒悲憤到了極點。

看上去，漲價勢在必行，但事實卻并非如此。就在2005年春節后，西門子、松下、LG、容聲、美菱等一批知名的國內外家電生產企業個個漲聲一片時，國美和蘇寧卻像掐住“七寸”的獵人一樣跳出來阻擊漲價。

掙扎的家電生產企業

2000年7月，長虹北京分公司就北京國美商城推出74cm超平彩電賣1980元之事發表了一份措詞強硬的聲明，暫停向北京國美供貨，并要求國美對此次炒作給長虹造成的損失負責。此事拉開了一場零售商與供應商之間的工商博弈關系的序幕。

2004年3月，成長中的國美更顯茁壯。當月中旬，國美總部向各地分公司下發了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，要求其各地分公司把格力空調的庫存和業務清理完畢后，暫停銷售格力產品，理由是格力的代理銷售模式和價格均不能滿足國美的市場經營要求。對抗的另一方格力則表示，并不在乎國美的渠道優勢，因為格力在全國有1萬多個經銷商，而國美不過是其中的一個。

國美與供應商之間的恩怨其實遠不止上述兩例。2002年3月，重慶奧克斯空調威脅國美要斷貨；幾乎同時，濟南國美要對格蘭仕空調清場；2003年4月，深圳國美拿格力和威力空調做“非典型”促銷……除此之外，還有海信、美的都與國美有過口舌之爭、強弱之辯的掙扎歷史。

哲人說，歷史總有驚人的相似。就在一海之隔的日本同樣上演過這樣的歷史。

當時日本家電業的代表松下電器與大型超市集團大榮之間同樣發生過類似的對抗情形，情節與今天的格力事件非常相似。

1923年，松下在報紙上開始征集批發代理店。1933年左右松下開始按商品類別改定代理店合同，推行按商品分類的專營代理店制度。這類似于去年與國美分手后，格力開始在全國大規模自建專賣店的行為模式，不同的是它們發展的順序顛倒了。1935年開始松下在日本創設聯盟店制度，1941年其聯盟店就達到了1萬家。

松下與大榮的沖突發生在1964年，原因是大榮的定價比松下的定價降低了20％。后來，憤怒的松下停止對大榮供貨后，松下的創業者松下幸之助曾經約見大榮的創業者中內功，試圖說服他放棄自己的做法，但最終沒有成功。由于松下的品牌影響力強大，大榮不得已選擇了其他的通道解決產品進貨問題。當時，大榮秘密地通過其他批發商和典當品轉賣店繼續進貨，松下則采取特殊商品編號進行監控。迫于無奈，大榮于1967年把松下告上日本公正交易委員會，罪名是違反壟斷禁止法。從此，松下和大榮展開了長達30年的對立。今天，我們相信國美與格力的對立應該不會超過5年，因為在今天的中國經濟發展中，30年是一個何其遙遠的期限……

中國家電企業的出路

關于出路，其實不同的企業都有自身獨特的、個性化的演繹方案。但關于出路的思考，我們仍然可以借鑒前面所述的產業價值鏈路線來啟發思路，然后從價值鏈的關節點上拓展思維角度，以求找到解決之道。

一、關于產品生產

站在產品的角度，我們可以將產品差異化創新和規模化經營作為兩個思考維度。

對于產品差異化創新而言，我們常見的策略是融入時代消費新元素，比如在產品創新中融入健康、便捷、藝術化設計和信息化元素。目前在這一領域堪稱表率的企業無疑是海爾。近年，海爾連續推出許多創新產品：針對耗電耗水問題，推出了小小神童洗衣機(融入便捷元素)；針對室內空氣不暢引發空調病問題，推出了負離子氧吧空調(融入健康元素)；針對“櫥柜家電一體，服務一站滿意”理念，推出了“整體廚房”的套餐廚具產品(融入藝術化設計元素)……當然，針對信息化元素而創生的品類就更不勝枚舉，家電信息化已經成為行業的主旋律。而目前小家電市場的火熱表現，其實已經暗含上述元素的綜合實力。實際中，在產品創新的路徑方面，企業除了自行研發投入外，還可以與其他公司進行合資“嫁接”，如長虹與微軟在手機領域的合作、TCL與東芝通過合資成立白電公司等。

在規模化經營方面，通常意味著資本市場上大規模的企業并購和重組。除此之外，還有OEM代工模式。對于前者，在2004年里，我們認為家電行業存在不少的看點，如美的收購榮事達50．5％的股權、收購華凌42．4％股份，形成了覆蓋空調、冰箱、洗衣機和小家電的完整產業鏈，成為繼海爾之后的又一家大型白色家電企業集團；如南京斯威特受讓65％小天鵝集團股份，從而控股小天鵝等，在全部重組完成后，斯威特的業務范圍將覆蓋洗衣機、冰箱和等離子彩電這三大領域。

在OEM貼牌代工方面，從規模的角度考察，其實質就是產品生產環節的分解。站在產品輸出端的角度回頭去看，代工模式也只不過是一種規模生產的集群效應。如果自身品牌強勢、市場需求旺盛，但產能有限，此時就可以釋放部分產能給予代工商家。從外部而言，強勢品牌可以自然形成封閉式的功能模塊，消費者的關注面通常僅停留在產品品質層面，后端的復雜工藝和過程被自然屏蔽掉了。

最后，我再一次抽象地“濃縮”上面的表述：產品生產之所以成為一條家電企業出路的候選項是因為其具備了產品屬性中關于“質”和“量”的要求，兩者的組合模式在數學里共有三種，除了分別獨立的追求之外，兩者的融合是當前大中型家電企業的主流意志。

二、關于市場區域拓展

日前，家電企業的市場區域拓展的主要工作有：對“內”(指國內)要從一級城市發展到二、三級城市，從東南部發達地區深入到中西部邊遠地區；對“外”(指國外)要跨出國門，進軍國際市場，簡單地說就是出口。

對于目前家電行業的出口行情，我們可以從2004年度的出口數據中解讀到當前火熱的行情。

從行業總體來看，目前我國的家電產品已經基本得到了國際市場的認可。數據表明，我國家電產品已經具備了大量出口的條件，等待的只是我們出口的意識和謀略。從部分家電產品出口數據來看，我國居民家庭生活普及率較高的電冰箱、洗衣機在國際市場已經給予了熱烈的回應。對于家用空調企業，國內品牌奧克斯空調更堪稱中國家電出口歷史上的經典案例：2004年1月～7月海關出口統計為66．9萬臺，同比增長了888．1％，出口額超過1億美元，同比增長了758．3％。2005年奧克斯宣布“全面突破海外市場，實現200萬臺的出口目標，打進空調外銷同行的前三名”。目前，奧克斯空調已經打入意大利、土耳其、澳大利亞、俄羅斯、南非等近100個國家和地區。年底前，還將在美國、西班牙、希臘、迪拜等國家至少建立5家以上的分公司或辦事處。

這是何其振奮的勇猛士氣！盡管從常理而言，奧克斯無論是背景、家底還是品牌，以論資排輩的方式怎么也輪不到這家有著濃郁鄉土氣息的企業。但實際中，規矩的確是用來超越的，2004年奧運會上的劉翔再一次給了我們深刻的警醒。

在出口方面，還有一條創新的出路是OEM代工，跟前面的OEM方式不同的是：這次是為別人代工，自身只負責產能。其實，國內很多企業就是走這樣的路，全球微波爐第一生產廠家格蘭仕在每年1500萬臺微波爐的產能中，有六成產品被貼上世界其他知名微波爐品牌；TCL在其數億美元的出口產值中，有60％以貼牌形式實現；2002年華凌小冰箱實現2．4億元的銷售收入和2400萬元的純利潤，其中60％為出口所得，出口方式主要以OEM為主。“從出口方式來講，我們也曾經想過打華凌品牌，但實事求是地講，做這個事情很難。因為在全球經濟一體化中，作為一個企業你要非常清楚你的比較優勢在哪里。當不具備在國際市場上打自有品牌時，我們只能充分發揮自己的比較優勢生存。從這個定位出發，我們就老老實實地做OEM，雖然賺取的單品利潤比較薄，但是總量上獲取的利潤還是非常可觀的。”華凌集團董事總經理陳小石坦誠地說。

三、關于渠道終端

渠道終端對于生產廠家而言是產品的最后一個關鍵環節，正所謂“送君千里，終需一別”。當前國內的家電渠道，一直不斷地演繹著“情仇哀怨，悲歡離合”的糾葛故事。不久前，家電廠商對于渠道而言，常常說是“渠道管理”，而現在廠家的感覺更多是“渠道博弈”。對于前者，主動權掌握在廠家手里；對于后者，主動權變成一種動態的變化關系。用一位廠家銷售經理的話說就是：“供應鏈的共贏只是一個真實的謊言，‘店大欺客’才是真理。”當然，言論相對極端，但也道出了目前家電廠商內心深處的隱痛，畢竟習慣了控制，現在要調整自身姿態，心態上難免會有難以割舍的情緒。

同樣，這里我們可以借鑒日本家電史關于流通渠道的演變歷程，從中考察這變化中的必然因素。

從數據變化情況來看，傳統渠道廠商系列店一直不斷地持續下滑。盡管幅度不是很大，但數據說明：該類渠道似乎已經無法力挽狂瀾。反觀，超市、百貨店和大型電器店這樣的新式流通業態卻欣欣向榮，一派生機。其實，現在行業圈內知名的小島電器、山田電機，以及K’s電器也都是從沒落的廠家系列店演化而來，它們分別來源于日立系列店和松下系列店。

和前面的數據對比，從主要廠家系列店數量變化觀察，歷經8年時間的變化，主流廠家的系列店數量幾乎沒有質的變化，這也在一定程度上論證了主流廠家保證自身渠道穩定的重要性和必要性。對應當前國內形勢，如格力、TCL、海爾等主流廠商自建渠道的模式則存在著相當的合理性。針對目前主流的幾類家電流通渠道，如專賣店、專營商、大商場、批發商以及國外連鎖(沃爾瑪等)，主流廠商專賣店的存在可以在一定程度上抑制大型電器零售商的緊逼壓力。但同時，對于整體家電流通渠道而言，由于社會分工細化，家電產品功能屬性趨于復雜和專業，大型家電連鎖店“一站式”家電服務則可以為消費者帶來更多的便利和品質保證需要，因此該類業態將成為家電渠道的主流。

但是，成為主流并不表示大型家電連鎖企業將處處刁難廠家。其實，廠家騰挪的空間除了前面的產品生產、區域拓展之外，還有品牌拉動、電子商務等多種解決方案。前面所說的格力之所以敢與國美對抗，格力的勇氣除了有替代性渠道資源之外，品牌影響力也是其重要的對抗武器。沃爾瑪與寶潔之間也曾有過一段糾纏的經歷，但最終雙方基于和氣生財的心態化干戈為玉帛。事實上，當前的“斗”，也就是雙方心態上的不平衡使然，這對立的背后顯然還隱藏了“殺雞給猴看”的心態，以及媒體營銷的意義。

(陳春花系華南理工大學教授、博導)

(編輯：大千daqian9188@hotmail．com，daqian@vip．sina．com)