寶潔：模式終結者

1837年，美國蠟燭制造商威廉·波克特與肥皂制造商詹姆斯·甘保創辦了寶潔公司。當寶潔于1988年正式進入中國時，它已經是全球最大的日化用品制造商。寶潔進入中國僅3年就實現盈利，速度驚人。此后，無論是廣告文本、品牌名稱、營銷方法、管理手段，都成為商業運作的標桿，其一舉一動都會在江湖上掀起軒然大波。如近來，“9．9元的飄柔”、“央視標王”、“大規模更換分銷商”，都引來口水如潮。

是什么成就了寶潔教父級的地位?寶潔特立獨行的營銷方式，背后有著怎樣的營銷戰略?寶潔動作頻頻，卻令人眼花繚亂。研究寶潔，成了營銷界的一件苦差事。

構筑品牌方陣

總結寶潔，多品牌戰略是一個不容回避的話題。然而，多品牌戰略并不是寶潔獨有的，它的老對手歐萊雅、聯合利華、資生堂等幾乎所有的大企業都是多品牌戰略。寶潔的多品牌戰略究竟與其他公司的多品牌戰略有什么不同?

一、互補型定義，競爭型定位

一直以來，寶潔都依靠品牌細化策略來給競爭者設置路障。“假如在某一個市場區隔內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭。”寶潔擁有8個不同的洗衣劑品牌，6個香皂品牌、5個洗發水品牌(不含“潤妍”)，3個牙膏品牌以及其他產品。僅中國市場的“飄柔”品牌，不同功能的包裝就達5種。如飄柔、海飛絲、潘婷、沙萱、潤妍、伊卡璐這6個洗發水品牌，定義上巧妙互補，定位上全面競爭，展現了寶潔聰明的產品與品牌差異化技巧。

寶潔另一個特征是為產品取一個非常貼切的中國名稱。瑯瑯上口的品牌名稱，巧妙地奪取了消費者的注意力并深深地嵌入消費者的心智中。

二、功能導向的品牌調性

國內企業更多地強調產品原材料的貴重感，而材料與技術是消費者看不見摸不著的，消費者不容易理解和感知。觀察寶潔我們發現，它一般立足于產品的功能、價值導向進行傳播。比如：飄柔，二合一、絲質柔滑型、功能強調柔順；海飛絲，去屑洗發水；潘婷，特效修護型；沙萱，專業定型型；潤妍，倍黑潤發，專為東方人設計制造；伊卡璐，天然中草藥型。

產品的價值是通過使用價值來體現的。一針見血的利益訴求，能夠把消費者需求和產品利益之間的聯系迅速打通。寶潔的話術，的確抓住了要害。寶潔在160多年的持續增長中，成功地在品牌經營與盈利之間建立起了一種平衡機制。這種平衡機制體現在兩個方面：第一，通過內部競爭的產品經理體制，在市場上給顧客以獨特的價值；第二，通過消費者趨勢研究，不斷地讓這些獲得品牌好處的顧客多付錢。

見招拆招的競爭策略

太極拳創始人陳王庭汲取了東方文化的精華，以陰陽交合、剛柔相濟、四兩撥千斤之理論，創立了隨機應變、見招拆招的太極拳，成為武壇的重要流派。新中國的締造者毛澤東基于對中國文化的深刻理解，提出了“在認識階段，戰略決定戰術，在實踐階段，戰術決定戰略”的偉大理論，指導著中國革命走向成功。這些中國文化的精華被寶潔吸收，并在市場競爭中發揮得淋漓盡致。

一、揚長避短，阻擊奧妮

20世紀90年代中期，重慶奧妮吹響了“長城永不倒，國貨當自強”的號角，憑借“植物一派”的訴求，別出心裁地對市場進行細分，把洗發水分為化學和植物兩類，一改過去走低價位的老路，將價位定在與寶潔同等水平上，發起了國產品牌的第一輪反攻。1997年，奧妮的銷售收入有8億多元，市場占有率達12．5％，僅次于飄柔。在寶潔等洗發水品牌倡導的“柔順”、“去屑”、“營養”叫賣聲中，奧妮的“植物一派”給予了消費者“更天然”的遐想。

這次攻擊對于寶潔無異于當頭悶棍。但寶潔此時并沒有立即推出一個黑發品牌與奧妮正面交鋒，而是各打各招，繼續力推飄柔和海飛絲。寶潔不但加大了廣告傳播的數量，還在公關活動中精確地策劃每一個事件，精準地傳遞品牌價值。主陣地穩定下來的兩年之后寶潔才推出潤妍，使奧妮迅速被同質化。

反觀這段時間奧妮的市場動作，其耗資1800萬元的“奧妮帶你看瀑布”這一事件營銷活動，過分強調了“品牌聯想”，而偏離了品牌的使用價值，使得品牌價值顯得空洞和虛幻。奧妮在投入失控而傷了元氣和渠道變革失利的雙重夾擊下，銷售每況愈下。

二、模式對抗、反攻舒蕾

舒蕾崛起于奧妮即將沒落之際，它并沒有選擇同寶潔對攻，而是創新性地使用終端攔截的地面攻略，從技術層面上抓住了寶潔的軟肋。其實，寶潔一直堅信在USP基礎上的大規模的廣告拉動足以成功并保持輝煌，而輕視終端推廣，這給了舒蕾突破的契機。當終端被舒蕾的紅色汪洋覆蓋時，當顧客被舒蕾的導購成功攔截后，整個業界都震驚和蘇醒了。舒蕾真正地開創了劃時代的營銷模式，并成為這一模式的最大受益者。

但成功后的舒蕾正面臨這樣的困局：一幫舒蕾的“弟子”們紛紛效仿，買端架、上導購，有模有樣地進行終端推廣，搶舒蕾的飯碗。而讓舒蕾真正感到壓力的當然還是寶潔的反擊。當寶潔認識到終端推廣并不是曇花一現的營銷手段、而是具有持久威力的方法時，寶潔開始了它的終端反攻計劃，并對支持終端運作的分銷商之組織架構進行策略調整。2002年，“洗發水終端勝利計劃”將這一反擊推向了高潮，寶潔的“店中店”、“沙萱店發質檢測”等都顯示出這一國際巨頭的霸氣。在這樣的壓力下，舒蕾的終端風光已黯然失色。

市場環境的變化也越來越不利于舒蕾的終端策略：終端吞噬廠家資金的胃口越來越大，各項費用的加大使得終端成了一朵毒蘑菇，好看卻不敢吃。而作為終端運作平臺的辦事處又無法進行批發銷售(盡管舒蕾也設批發商，但批銷在強終端下難以走量)。在競爭對手、渠道和自身管理成本等多重壓力下，舒蕾的優勢已喪失殆盡，市場份額逐步下滑。第二次圍剿就這樣在對終端愛恨交加的嘆息聲中黯然收場。

三、價格博弈、通吃低端

當舒蕾還在高端市場同寶潔貼身肉搏時，以好迪、拉芳為代表的國產品牌注意到了“寶潔們”下盤的空虛。所謂下盤指的是價格和渠道的下盤。對于中國廣袤的縣、鄉級市場，寶潔洗發水還是一種貴族品牌，其高高在上的價格很難實現在三、四級渠道的深度分銷。這是一個非常廣闊的市場，在這樣下游市場停留的品牌大都寂靜無聲，沒有形成規模銷量，更沒有領導品牌。在洗發水還存在巨大利潤空間、且通過規模銷售還可以降低成本的情況下，好迪、拉芳、蒂花之秀等國產品牌果斷出手，以低端產品對寶潔發起了沖擊，迅速占據了廣闊的三、四級市場。

寶潔迅速警醒，在清理了奧妮和舒蕾后，開始了渠道補救措施。2003年，寶潔不惜拿出自己的王牌——飄柔作武器，推出9．9元的驚人低價，進而占據了40％的洗發水市場份額。而好迪、拉芳、蒂花之秀失去了價格優勢之后，將會是一個什么樣的結果，這就看他們的決策了。如果說中國本土企業是短跑冠軍的話，寶潔就是長跑冠軍。

寶潔模式

自然界有一種名叫剛竹的竹子，它總是在120年中才開一次花并結下種子。科學家們發現原來這是它通過自身的本能進行調節的結果，根本原因是有許多脊椎動物都愛吃這種竹子。如果它每年都開花的話，那么這些動物就能摸到它的規律，年年在它開花的時候來吃掉它們的后代。而且這些動物還會通過自身的調節功能提前進行發情、交配，并在每年的這個花繁種豐的季節里生下孩子。這樣一來竹子始終在扮演一個讓自己的孩子成為動物食物的角色——這是他們萬萬不能接受的悲慘現實，于是它們便將開花周期改為幾年、幾十年，最終達到百年之后。這樣做的好處是：任何能夠以竹子的花和種子為美餐的脊椎動物，其壽命期限一般都在十幾年和幾十年間，許多動物終其一生也吃不上一次竹子的種子，也就不知道這種竹子還能結種子的事實。即使在剛竹120年間的那一次開花周期中，某一個僥幸的家伙發現了并美餐一頓，也屬偶然，無法傳承。

潤妍退市就是寶潔類似于剛竹般的自身調節的行為。潤妍是寶潔公司在中國本土推出的第一個、也是惟一的一個原創品牌。寶潔公司為這個新品牌的推廣投入了極大的心血和大量的推廣經費。為了擴展潤妍的產品線，增加不同消費者選購的空間，潤妍先后衍生出6個品種，希望以更大的力度覆蓋市場，可是市場的反應卻大大出乎寶潔的意料。潤妍在過去兩年中的銷售額在1億元左右，而投入大約占到其中的10％。潤妍雖獲得不少消費者認知，但其最高市場占有率不超過3％——這個數字，不過是飄柔市場份額的1／10。

新總裁雷富禮上任后的寶潔已經對“潤妍”的成長進度失去了耐心。為了實現資源向具有競爭力的品牌集中，寶潔逐漸淡出了無利可圖的玉蘭油化妝品業務，并于當年5月斥巨資完成了公司有史以來的最大規模收購行動：以49．5億美元的代價從百時美施貴寶公司(Bristol—MyersSquibb)手中將伊卡璐品牌(Clairol)收歸麾下。這兩項架構重組的大手筆行動令寶潔公司在第四財季的額外費用大幅飆升，最終導致虧損，但也符合市場預期。這個動作表現了寶潔決定正式放棄在潤妍，決心一步到位地在全球市場、特別是在部分增值潛力巨大的市場大規模推廣草本植物護發產品的決心。

寶潔就是剛竹。17年來，不僅是中國，全世界的消費品領域開口閉口都在談論寶潔，研究寶潔的文章鋪開蓋地，不下萬篇，卻沒有一篇能像“安利模式”、“海爾服務”這樣的文章一樣，給寶潔定義一個模式。回顧寶潔在世界各地的征戰史，特別是它那出乎意料的舉動，無論在戰略上或者在戰術上，由于寶潔的無章可循，也難給寶潔下一個類似“絲寶終端攔截”的結論。強大的自身調節能力(比如潤妍退市)——就是寶潔的模式和核心競爭力——像剛竹調整花期。

這，恐怕是寶潔諸多成功因素中最重要的一個。

(編輯：季風yjys@cmmo．com．cn)