第二代中國企業家的崛起（上）

對比與研究：陌路同道

作為蒙牛、步步高的當家人，牛根生和段永平是大家公認的中國企業家中的佼佼者。即使是看一個簡單的對比(見下表)，我們都可以感受到他們的睿智與氣魄。誠然，一個表格無法承載更多的信息，所以，本文從多項看似散狀、實為統一的多角度進行了對比研究，并展開對第二代中國企業家崛起現象的思考。

牛根生是一個“求快”的企業家

從1999年～2002年的1000多天中。蒙牛在中國乳品行業的排名幾手平均每天都要往前提升一位。2002年10月，蒙牛更以1947．31％的成長速度被權威機構評為1999年～2001年中國超速成長百強企業第一名，被譽為“蒙牛狂奔”。在中央電視臺舉辦的“2003CCTV中國經濟年度人物”中，他的頒獎詞是這樣的：“姓牛，但他喜歡速度，只用4年就從行業干名之外跨進乳業三強。2003年，他敏銳捕捉航天商機；2003年，他從大草原登上APEC國際舞臺。他姓牛，但他跑出了火箭的速度。”

段永平是一個“求穩”的企業家

步步高在VCD競爭最激烈的時候進入該領域，很多人說這是夕陽產業，段永平則認為夕陽無限好——雖然失去了市場先機，但也看清了前車之鑒。他有一句名言為“敢為天下后，后中爭先”。段永平認為，因為步步高是小企業，沒有足夠的抗風險能力，因此經營就必須穩健。如果凡事都搶在別人前面的話，搶對了，也就抓住了機會；搶錯了，就可能是滅頂之災。事實上，步步高僅用了一年多時間就名聲大噪，所生產的步步高學生電腦、VCD機和電話機都取得了不菲的成績。1999年6月，段永平被《亞洲周刊》評為亞洲金融業20位千禧年領袖之一。2002年2月，步步高商標被認定為中國馳名商標。

【點評】有些企業固守求穩心態，卻錯失了很多發展良機，最終也難逃逐漸干枯的結局；相對快來講，一般都是比較危險的，尤其是速度超越了自身的控制能力。因此，對于一個企業來講，無論是求穩還是求快都不能簡單的定義其對或錯，能夠做到可控才是最佳的衡量標準。

堅守與逃離：集體跳槽

【新聞鏈接】據8月1日的《南方日報》報道，惠州德賽集團、深圳中天通訊已獲得國家發改委頒發的第三批手機牌照，而傳聞獲牌的國虹通訊卻未能如愿獲得手機牌照。這使得“萬明堅7月加盟國虹通訊，統領已集體跳槽的原TCL通訊團隊”的傳聞似乎又變成一個值得繼續期待的新聞。

近幾年，集體跳槽已經成為職場中出現最頻繁的名詞之一。與以往的集體跳槽相比，現在的集體跳槽呈現出許多新的手段與趨勢。類似坊間關于萬明堅的跳槽傳聞，就先是一個團隊的整體跳槽，而關鍵人物的關鍵一跳，似乎也要等到一個關鍵的時機。說起集體跳槽，牛根生和段永平則有一段相似的記憶。

1983年，牛根生進入伊利的前身——回民奶制品廠，一干就是16年，從一名洗瓶工做到車間主任、廠長、副總裁。從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣。伊利80％以上的營業額來自其主管的各個事業部。1998年，伊利的副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門。就在此時，牛根生的一幫兄弟也紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。1999年1月，蒙牛乳業有限責任公司正式注冊成立，注冊資金100萬元。1999年8月18日，蒙牛進行了股份制改造，名字變為“內蒙古蒙牛乳業股份有限公司”，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，而發起人是10個自然人。我們發現，前10位的股東大都是原伊利公司的管理與技術人才。

1988年，段永平在“孔雀東南飛”的熱潮中，南下來到廣東，被中山市怡華集團聘任為屬下的日華電子廠廠長。最終，段永平將小霸王從昔日的負債累累做到產值逾10億元。但他依然是一個高級打工仔，僅是當時的“打工皇帝”而已。而段永平并不甘心，他認為，企業要長足發展，就必須有更先進的激勵機制，否則就會失去發展的原動力。于是，段永平提出了“改制”，但怡華集團高層拒絕了他這個要求。1995年7月，段永平提出辭職，輿論一片嘩然。1995年9月18日，步步高電子有限公司在東莞成立，段永平任董事長兼總經理。隨后，幾百人離開小霸王進入步步高。1997年，24個小霸王代理商也投向了步步高。

【點評】伊利裁掉牛根生和段永平離開步步高后，他們和原有的企業相比幾乎沒有任何的優勢，但為什么還會有如此多的人員放棄原有相對比較穩定、豐厚的回報，去開始一個充滿未知的艱苦跋涉呢?這就體現出了一種很強的領導力，因為“有人跟隨”與“拉幫結派”有著很大的不同，前者是一種人格魅力的召喚，后者只是一種利益糾合的歸屬。

執行與掌控：自主創業

【新聞鏈接】8月1日下午，國美對外宣布，國美收購中國建材旗下深圳易好家商業連鎖有限公司的全部股權，雙方簽署正式收購合同。而易好家的總裁何炬，原為國美副總經理，曾在國美服務11年。何炬任職易好家后，多名從國美離開的人員輾轉進入易好家。另外，國美的收購消息一經公布，就有多名國美舊部遞交辭呈。

這次收購事件被業界誤讀為一種“清剿”，而我理解則是國美處于網絡擴張的需要。但實際上，國美并購易好家，對于何炬一批國美舊部來說，這是一次極為沉重的事業打擊，也許會促使一些人員被迫選擇相對低層面的門檻或是非常艱苦的自主創業。

選擇創業時機

牛根生當年希望實現伊利的跨越式發展，卻被誤讀為功高蓋主的策反之心。雖然目前我們可以說，沒有伊利和蒙牛多年的競爭也不會成就雙方目前的地位，但如果能夠實現當年兄弟式的同心同欲，鄭俊懷也許不至于落入目前這樣一個窘境。因為段永平當年提出的股份改革方案被否，致使如日中天的小霸王錯失了繼續發展壯大的機會。雖然企業主保留了絕對股權的所謂尊嚴，卻沒有如愿獲得資本保值、增值的良好初衷。觀史可以知今，企業需要給予高管更多的信任與支持。其實，很多敵人都是自己樹立的，而非本身就站在你的對立面。

實際中，正因為段永平和牛根生被逼入了“置于死地而后生”的境地，所以他們在選擇自主創業之后所體現出的創造力和爆發力都是空前的。從這個角度來講，他們的擇業時機不是在選擇中獲得的，而是在屢受打壓的環境中萌生的。

調整創業心態

有句話說得很好，思路決定出路。而思路產生的重要源泉在于如何正確地看待、判斷面對的現實與問題。因為一個正確的、良好的心態將直接影響到觀察力與判斷力。

“小勝憑智，大勝靠德”，這是常掛在牛根生嘴邊的話，因為“德”是制服人心的最佳利器。“想贏兩三個回合、贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有‘德商’絕對不行。“牛根生的“德”換來的是無限“財富”：在牛根生被掃地出門的最低潮時期，有很多人毅然離開了金窩，放棄穩定的崗位、豐厚的收益而助其打江山。

“與自己較勁”是牛根生的另一個特征。不管發生任何問題，他都先從自己身上找原因。牛根生認為：改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責任各占50％，那么，你先從改變自己開始。當你主動改變后，你會發現，對方也跟著改變了，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10％后，他會改變30％，真所謂“你敬他一尺，他敬你一丈”。萬一你改變了50％以后，對方還是一點不變，怎么辦呢？你還是要堅持“與自己較勁”，因為95％的情形不是這樣的。事實上，相對于剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺行動進行正面抵御甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。最終牛根生以退為進，贏得了創業期間難得的寬松空間。

應該說是段永平的“本分”心態促使他今天能夠在淘汰率最高的企業家人群中依然健康地生存著。他認為的“本分”有三層意思：一是有多大能力做多大的事，而不是有多大膽量；二是有一個“足夠的最小發展速度”，別人都追求高速發展，段永平只想有一個平穩的上升狀態，他相信“欲速則不達”；三是底子，即講信譽。段永平說：“講信譽是要付出代價的，我曾為一個承諾賠了1800萬元。”段永平的“本分”包含了大巧若拙的智慧，但這毫不影響他的進取與創新——這種能量的釋放使他逼近于經濟學大師熊彼特所說的企業家。

【點評】隨著計劃經濟體制的結束，利用“尋租”獲取企業高速發展的機會越來越小。于是有氣魄、有智慧、很本分的“德商”尤為珍貴。實際中，當仰視他們時，我們會發現：對于在一個充分競爭下成長的企業，他們有著陽光般的財富增長軌跡、有著出色的商戰謀略。這是值得我們尊重的一代企業家群體。

反目與感懷：恩對舊主

【新聞鏈接】據美聯社消息，美國華盛頓州高等法院7月28日作出裁決，跳槽到Google公司的前微軟公司華裔副總裁李開復，不能立即從事Google交給他的工作。高等法院法官龔薩雷茲發出一項暫時禁制令，不準李開復在Google從事任何與他在微軟時從事的相類似的工作、開發類似的產品、參加類似的項目，包括網際網絡和桌面搜索技術。

這個夏天，比爾·蓋茨有點煩。李開復的離去不僅意味著微軟失去一個高素質的人才，而且更意味著在未來的一段時間內，將有一個對微軟了如指掌的人成為自己的“敵人”。通過這個事件，我們不由感嘆：在一個“忘記”成為流行的社會里，如何保留一些發自內心的感壞就顯得那么珍貴，甚至令人感動，而牛根生和段永平他們卻都做到了。

飲水思源

當年鄭俊懷找牛根生談話時，告訴牛根生：“你不是想辭職嗎?那我免你的職。我們采取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學習的時間不能少于兩年。”當時的牛根生雖然滿腔不滿，但還是如約進入了高校，開始了一個老學生的學習之路。盡管后來牛根生白手起家繼續從事乳品行業，但對于“老東家”長時間“圍追堵截”的干擾，牛根生不僅喊出了“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌”的口號，還制定了針對伊利的“收奶三不干”政策：凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不于(不建奶站)；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不于(不收)；凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不干。同時，牛根生還啟動“中國乳都”的概念，通過公益廣告的形式打出“我們共同的品牌——中國乳都，呼和浩特”的口號，而且在眾多場合提到伊利時牛根生都把伊利放在自己的前邊。

段永孚曾講：“我離開小霸王，肯定是有很大的不滿，但是我離開的時候，跟老板談的很好。我沒有忘記當年我只是一個窮學生，靠5元錢過了一個月后，才被老板接受。我和老板有一個口頭約定，就是離開小霸王后的一年內不再做同樣的行當，而且不和小霸王在國內競爭。”段永平說，“這個約定是我主動提出的，老板也沒有要求我必須履行。但我還是打算自己另外干一番事情。”當時，老板曾經問段永平，你想不想帶人走。段說，你允許的話當然最好。老板說，你帶6個人行不行?段說，好，生產3個、開發3今。雖然最后離開小霸王到步步高的人遠遠要多于6人，但段永平還是堅守了自己的諾言。

感恩人生

他們這種“恩對舊主”的情懷不僅化解著彼此的矛盾，而且還轉換成強大的人格召喚力。這也許就是蒙牛和步步高能夠實現高速增長背后的情感因素。

與知恩圖報的牛根生和段永平相比，我們太多離開大公司去創業的經理人，卻似乎總是在謾罵、攻擊和侮辱的言詞中回憶與形容著曾經讓他們引以為豪的“老東家”。甚至有一些人在出走創業時，還卷走了原公司的技術。人才和資源，沒有對原企業表現出最起碼的尊重和認同。或許是因為現實社會的浮躁，讓我們很多人都已經忘記了感恩，忘記了過去對于未來的意義與價值。

其實很多人都如牛根生和段永平一樣，在與一家企業共成長的過程中，獲得了理想與不理想的回報。如果說幽怨，我想他們兩位遠比任何人都有理由，但事實上他們卻把這種怨氣轉換成為一種創業的激情，并獲得了世人矚目的成功。

【點評】對于每個職業經理人來講，需要擺正自己的位置，并不是僅僅為了迎合付給你薪水的企業主，因為我們一生都是在給予與被給予中度過的，我們需要一種真誠的付出與回報。感恩人生，應該成為我們職業道德教育中最重要的內容之一。(未完待續)

(編輯：大千daqian9188@hotmail．com，ciaqian@vlio．sina．com)