增長的陷阱

CEO們追求增長以保住他們的職位并獲得更多報(bào)酬。當(dāng)新市場出現(xiàn)時(shí)，你的第一目標(biāo)應(yīng)該是搶占獨(dú)具優(yōu)勢的市場份額。然而，太多公司想要在夯實(shí)市場地位之前收割利潤。

讓一家公司強(qiáng)大的不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是其在心智中占有的地位。赫茲(Hertz)的強(qiáng)勢是它的領(lǐng)導(dǎo)地位，不是它的租車服務(wù)的質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)地位比獲取領(lǐng)導(dǎo)地位要簡單得多。

你能說出一家顛覆領(lǐng)導(dǎo)者的公司嗎?佳潔士在牙膏行業(yè)做到了，這得感謝美國牙醫(yī)學(xué)院協(xié)會(huì)的認(rèn)可印章(有諷刺意味的是，高露潔憑殺菌的全效牙膏奪回了領(lǐng)導(dǎo)地位)。金霸王靠“堿性電池”在電池行業(yè)顛覆了領(lǐng)導(dǎo)者。百威在啤酒業(yè)做到了，萬寶路在香煙業(yè)做到了，但是這種情況很少發(fā)生。

對(duì)1923年的25個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的調(diào)研證明了這一點(diǎn)。今天，這些品牌中有20個(gè)品牌仍處在第一的位置，4個(gè)在第二，1個(gè)在第五。

甚至在排名上的變化也不是經(jīng)常發(fā)生。如果營銷是賽馬，那么它將是一件非常無聊的事情。在二戰(zhàn)以后的56年里，美國前三位汽車公司的位置只發(fā)生了一個(gè)變化。在1950年，福特汽車公司超越克萊斯勒公司成為市場第二。從那以后，汽車公司的排名次序一直是通用汽車、福特、克萊斯勒。乏味至極，不是嗎？

營銷競賽的“粘性”，即公司或公司集團(tuán)年復(fù)一年保留在一個(gè)位置上的趨勢，也強(qiáng)調(diào)了盡早取得好位置的重要性。改善你的位置可能是一件難事。但是一旦你做到了，保留那個(gè)新位置就相對(duì)容易了。

當(dāng)你確實(shí)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，就要確保市場知道這一點(diǎn)。太多的公司認(rèn)為它們的領(lǐng)導(dǎo)地位是理所當(dāng)然的，卻從不利用它，這些行為都是在為競爭對(duì)手留出空當(dāng)。如果你獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位，就該充分利用它打壓競爭對(duì)手。美國人同情受壓迫的人，但是他們更喜歡買強(qiáng)者的產(chǎn)品。

人造粘膠纖維行業(yè)就是這樣一個(gè)例子。從銷量上看，它在一家澳大利亞公司(藍(lán)精)，一家英國公司(Courtaulds)，一家印度公司(Birla)和一家中國公司之間平均分配的市場。

但是藍(lán)精公司有最好的技術(shù)信任狀，一個(gè)自從1930年就開始生效的技術(shù)，為此它的規(guī)劃就是建立藍(lán)精公司是人造粘膠纖維技術(shù)世界領(lǐng)導(dǎo)者的行業(yè)認(rèn)知。藍(lán)精公司講述的品牌故事是，由于藍(lán)精，人造纖維是如何變得越來越好。它正在搶占領(lǐng)導(dǎo)地位。

千萬不要用公司在優(yōu)勝產(chǎn)品上獲得的利潤資助失敗產(chǎn)品，而這是多產(chǎn)品公司的一個(gè)典型做賬把戲。這會(huì)使你無法把資源傾注在優(yōu)勝產(chǎn)品上。

但是由于華爾街的壓力，很多公司專注于增長，錯(cuò)過了全力以赴的機(jī)會(huì)。或者說得更確切些，它們用心不專。

看看最近的矽圖公司(Silicon Graphics)的故事。這是一家生產(chǎn)電腦工作站的公司，它帶給你圖形運(yùn)算和所有好萊塢出品的奇妙畫面。在收購格雷(cray)超級(jí)計(jì)算機(jī)公司后，它現(xiàn)在是世界上高性能計(jì)算機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者。

但是它沒有把資源傾注在“高性能”這個(gè)區(qū)隔概念上并搶占它，而是在華爾街的壓力下擴(kuò)張了它的業(yè)務(wù)。對(duì)那些分析師來說，高性能運(yùn)算是一塊利基市場，不足以支持每年20％的增長。

當(dāng)你是電腦行業(yè)中的保時(shí)捷時(shí)，你不該進(jìn)入便宜的電腦品類。你應(yīng)該通過爭取更多想要高性能運(yùn)算的顧客來主導(dǎo)高性能電腦業(yè)務(wù)。

你不能讓華爾街操縱你的業(yè)務(wù)。

大多數(shù)金融權(quán)威人物對(duì)營銷有一個(gè)數(shù)學(xué)方法，認(rèn)為涉足的業(yè)務(wù)越多，業(yè)務(wù)的增長就越快。看看最近耐克的故事。耐克想要提供從頭到腳的裝束，它甚至著手提供我們使用的器具，因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)隊(duì)伍把他們的高科技方法用在球板、球和手套上。

顯然耐克公司的戰(zhàn)略是讓耐克成為運(yùn)動(dòng)類“超級(jí)大品牌”。公司的戰(zhàn)術(shù)是把它的勾放在它贊助的每一個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)和大型賽事上。甚至上屆冬季奧運(yùn)會(huì)的電視廣播員在他們的夾克衫上也有一個(gè)勾(耐克的創(chuàng)辦人菲爾·奈特從不離開他的勾，他身上有一個(gè)勾型紋身)。無論比賽是什么，耐克都想這么做。

但是后來，世界看起來不想玩了。看看最近雜志和報(bào)紙上關(guān)于耐克的文章講述的這個(gè)故事：

“青少年把耐克踢出去。”《美國新聞和世界報(bào)道》談?wù)撃贻p成人拋棄昂貴的耐克運(yùn)動(dòng)鞋。“被太多鞋子絆倒，耐克重組。”《華爾街日報(bào)》提出了每年設(shè)計(jì)350種運(yùn)動(dòng)鞋新款式的問題。“不用耐克Just Do It，”《折扣店新聞》講述了商店需要耐克之外的更多品牌。

發(fā)生了什么事情?為什么耐克不再酷了?

摩根士丹利公司的分析師約瑟芬·埃斯奎維爾(Josephine Esquivel)說得很好：“耐克的最大問題是它的勾子在美國的泛濫。”

耐克在追求“無止境增長”的努力中陷入了我們所稱的品牌延伸陷阱。把品牌用在盡可能多的相關(guān)甚至無關(guān)的品類中，這是典型的超級(jí)大品牌思維。我們把這種讓成功品牌變得更大更好的行為稱為“企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)向”思維。

不幸的是，在市場上有效的惟一思維是在預(yù)期顧客心智中運(yùn)行的“外部”思維。看看這些大品牌發(fā)生了什么：

●雪佛蘭曾經(jīng)是最暢銷的家庭轎車。現(xiàn)在，雪佛蘭是大型、小型、昂貴、便宜的轎車、運(yùn)動(dòng)車或卡車。福特、本田和豐田的銷量超過了它。

●麥當(dāng)勞在便宜和快速漢堡上建立了非常成功的業(yè)務(wù)。接著它想要成為一個(gè)餐館，提供兒童漢堡、成人漢堡、比薩、雞肉等各種產(chǎn)品。現(xiàn)在，它變得行動(dòng)遲緩，不如以前成功了。這是麥當(dāng)勞品牌用過頭了。

●萬寶路在被普通、淡、超淡、中度和薄荷萬寶路煙帶離正軌后遭受了市場份額的損失。最后它開始意識(shí)到真正的個(gè)仔不吸中度、薄荷和超淡萬寶路，于是又回到了萬寶路的世界，形勢即刻好轉(zhuǎn)。

我們說過，在商業(yè)中最重要的是區(qū)隔，區(qū)隔，區(qū)隔。品牌涵蓋的產(chǎn)品越多．就越會(huì)失去聚焦，區(qū)隔品牌就越困難。

人們不買你的產(chǎn)品，就因?yàn)槟闶浅?jí)大品牌。在競賽世界中，人們買最好品牌的運(yùn)動(dòng)鞋、高爾夫球、網(wǎng)球拍或其他任何產(chǎn)品。他們購買自己認(rèn)為提供了最高價(jià)值的產(chǎn)品。在更多情況下，他們買品類中的專家產(chǎn)品。原因是如果公司專業(yè)生產(chǎn)某類產(chǎn)品，它肯定知道如何把產(chǎn)品做得比非專業(yè)的更好。

耐克越快意識(shí)到這不是關(guān)于標(biāo)志而是區(qū)隔品牌的問題，它的競賽將會(huì)改善得越快。

設(shè)法為所有人提供所有產(chǎn)品，這種做法不但復(fù)雜并且浪費(fèi)。這種戰(zhàn)略會(huì)把資源浪費(fèi)在次要戰(zhàn)役上，而那些資源本應(yīng)該集中在最關(guān)鍵的戰(zhàn)役上。當(dāng)品牌有了聚焦后，事情就變得簡單多了。

我們的經(jīng)驗(yàn)是，在任何業(yè)務(wù)中更少可以是更多。Amorim是一家葡萄牙公司，是酒瓶軟木塞的世界領(lǐng)導(dǎo)者。Krones AG是一家德國公司，它占據(jù)了標(biāo)簽貼瓶機(jī)全球市場70％的份額。西班牙制造公司Chupa Chips，在1957年決定不再同時(shí)生產(chǎn)大約200個(gè)產(chǎn)品，而聚焦于一個(gè)產(chǎn)品——棒棒糖，現(xiàn)在，它統(tǒng)治了全球棒棒糖市場。

下面這則真實(shí)的故事，會(huì)證明對(duì)增長的喜愛，是罪惡行為的根源。

我們被請到一家多品牌藥品公司評(píng)估商業(yè)計(jì)劃，品牌經(jīng)理們輪流站起來介紹他們下一年的計(jì)劃。

在介紹過程中，一個(gè)年輕主管警告說，在他的產(chǎn)品品類中出現(xiàn)了新的強(qiáng)大的競爭對(duì)手，這勢必會(huì)改變力量的平衡。當(dāng)說到銷售預(yù)測時(shí)，他的預(yù)測是增長15％。我們馬上質(zhì)問，既然出現(xiàn)新的競爭對(duì)手，怎么可能實(shí)現(xiàn)如此大的增長呢?他的回答是，他們會(huì)采取一些短期行動(dòng)和品牌延伸策略。這會(huì)損害長期戰(zhàn)略嗎?是的。那么為何這么做?因?yàn)樗睦习遄屗岢鲈鲩L，他建議我們和他老板談。

一周后，那個(gè)老板承認(rèn)了問題，但是他的老板需要增長，因?yàn)椋悴碌玫剑A爾街。

(編輯：梁弘Ih3534@slna．com)