在關(guān)鍵細分市場超越寶潔

幾個月前，寶潔在河南的經(jīng)銷商張先生接到了寶潔客戶經(jīng)理的一個重要電話：“公司正在反思這個品牌，激爽肯定是要‘重新做’了。”在日化市場打拼多年的張先生自然明白這個“重新做”的含義，“我不敢怠慢，本來就不好賣，很快就低價處理了”。

零售和廣告監(jiān)測數(shù)據(jù)進一步增加了人們對激爽命運的擔憂。來自AC尼爾森的數(shù)據(jù)表明，激爽上市以來一直處于3％以下的尷尬地位。這個曾投入巨資廣告費傾心打造的品牌，到2005年上半年的媒介投放已經(jīng)為零。具有戲劇色彩的是，激爽廣告停掉的時間離首次播出時間大約3年，與當初潤妍頗為相似。從潤妍退市到激爽不爽，寶潔難道犯了同樣的錯誤?歷史真的進入了一個新的輪回?

寶潔：大品牌戰(zhàn)略的得失

在國際市場，寶潔有專門的沐浴露品牌，但是鑒于引進新品牌的高風險和高成本，寶潔最終選擇了“大品牌”戰(zhàn)略的最快捷方式——品牌延伸，這讓寶潔中國既興奮又不安。興奮的是目前市場上只有六神、強生、力士等幾個強勢沐浴品牌，且品牌排序尚未穩(wěn)定；不安的是他們沒有時間來按部就班的、像打造飄柔洗發(fā)水一樣來打造一個專業(yè)的沐浴露品牌。

1997年12月，寶潔在中國的第一個沐浴露——玉蘭油二合一潤膚沐浴露及香皂在武漢全新上市，玉蘭油沐浴露沿襲了玉蘭油化妝品的傳統(tǒng)功能定位，以“美白滋潤”為主打，市場成績喜人。借助2003年非典時期人們對除菌產(chǎn)品的強烈需求，舒膚佳沐浴露抓住了機遇，而舒膚佳香皂更躍居國內(nèi)香皂銷量第一的寶座。

同樣是采用品牌延伸策略，飄柔沐浴露的結(jié)局就沒有那么幸運了。在沐浴露市場，特別是在低端市場一直缺乏優(yōu)勢品牌。而飄柔在洗發(fā)領(lǐng)域的占有率高達40％，難有更大的發(fā)展空間。在這種情況下，只有向外延伸，才有可能把飄柔做得更大。于是，寶潔在2004年3月推出了飄柔沐浴露。

在大肆宣揚的新飄柔主義下，寶潔高調(diào)推出飄柔沐浴露和飄柔香皂。而激爽戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向沐浴露，廣告主角也由單身男女變成了家庭。重金打造舒膚佳沐浴露，除了除菌香皂廣告外，還隆重推出了舒膚佳沐浴露廣告。天天可見的玉蘭油沐浴露，依然大打“美白滋潤”牌……然而時至2005年，卻有數(shù)據(jù)表明飄柔的大品牌構(gòu)想沒有成功，一些專家則稱為“人們不希望自己在洗澡的時候留下洗發(fā)水的味道。”

對于寶潔在沐浴露市場的大品牌戰(zhàn)略，一度廣受爭議，特勞特(中國)品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理鄧德隆說：“事物總是從有序走向無序，這是自然規(guī)律，寶潔也無法擺脫這股自然力。隨著時間的流逝，企業(yè)的內(nèi)部人員總會做出種種破壞品牌根基的事情，飄柔就是一個典型例子。為了打造所謂的銷售額超過10億美元的大品牌，寶潔在飄柔品牌上陷入了增長的陷阱。”鄧德隆還認為，“從短期看，飄柔利用大品牌的知名度，可以在沐浴露和香皂市場實現(xiàn)一定的銷量；從長遠看，必定是挖自家洗發(fā)水品牌的墻角，為競爭對手提供可乘之機。寶潔的這種做法，是堅決不能學的”。

對于寶潔的品牌延伸，六神的品牌經(jīng)理李俊則認為，寶潔在沐浴市場中重拳推出的四大沐浴品牌以兩勝兩敗收場，其中有兩個是通過品牌延伸實現(xiàn)的，故寶潔大品牌戰(zhàn)略有得也有失，原因都是其品牌價值基礎(chǔ)沒有超越其品牌的基本規(guī)律——消費者的價值期望。

激爽：消費者的價值期望和產(chǎn)品定位的迷失

激爽是寶潔在幾度嘗試收購六神不果后，推出的一個專門針對中國市場的本土沐浴品牌。寶潔將其定位為“清爽加振奮”，大打清涼牌，市場目標直逼六神，試圖從六神牢牢占據(jù)的夏季沐浴露市場切出一塊蛋糕。

“事實上，寶潔過去常用的通過領(lǐng)導潮流而占據(jù)高端市場的做法，此次在沐浴露產(chǎn)品上顯得操之過急，與當前消費趨勢不太契合。”全球品牌咨詢公司Interbrand中國區(qū)總裁陳富國指出，品牌的價值訴求主要分為功能利益層面和精神層面，對于20世紀90年代初期才興起的沐浴露，消費者對沐浴露的價值需求更多的是清潔以及清涼、止癢、除菌、滋潤、呵護、香味等功能享受。實際中，這部分需求與本土文化有天然的關(guān)系，如中國消費者對夏季清涼、去火的認識就來自六神丸、薄荷等中藥配成的解暑產(chǎn)品。而在夏季涼爽型沐浴露領(lǐng)域，六神早已霸占，這讓其他品牌難以超越六神。對于激爽所宣揚的洗澡所帶來的高端心靈體驗，國內(nèi)消費者并沒有產(chǎn)生共鳴，甚至有經(jīng)銷商認為激爽這個名字就“很難買火”。

就這樣，激爽的“清涼、清爽”定位一方面使其遭受六神等傳統(tǒng)品牌的強大沖擊，另一方面，“振奮精神”又沒有受到消費者甚至都市年輕人的認可。雖然其廣告獨特而又有殺傷力，但是消費者還是需要一瓶真正符合自己需求的沐浴露。很多消費者在首次嘗試后發(fā)現(xiàn)清爽功能并非能激發(fā)所謂的精神，而其他功能諸如滋潤、泡沫和清涼又不理想，于是便棄之而去。

其實，類似“振奮精神、舒緩精神”的沐浴概念在歐美已經(jīng)十分普遍，雖然國內(nèi)也有不少品牌開始嘗試，但要想讓國內(nèi)普通消費者普遍接受還需要一段培育過程，寶潔這種企圖通過強勢廣告來迅速改變消費習慣的做法在潤妍之后再次面臨失敗。

六神：以細分對抗大品牌戰(zhàn)略

和寶潔洋洋灑灑的大品牌戰(zhàn)略相比，六神一直固守著自己的“清涼世界”。

六神、雕牌和舒蕾分別是寶潔壟斷沐浴露、洗衣粉和洗發(fā)乳市場的三大本土攔路虎。從1995年開始進入沐浴露領(lǐng)域的六神，依靠花露水產(chǎn)品早已深入人心。而其“夏季清涼”的產(chǎn)品概念，更借助對花露水消費人群的延伸，迅速從眾多沐浴露品牌中脫穎而出，5年后一躍成為夏季市場的領(lǐng)導者。沒有失敗機會的上海家化公司非常重視培養(yǎng)六神這顆冉冉的新星，在培育和發(fā)展中也極富耐性和戰(zhàn)略眼光，多年來一直專注夏季個人清潔護理領(lǐng)域，人群也緊盯著大眾消費階層，即使是涉足了4～5個產(chǎn)品領(lǐng)域，其“清涼舒爽，全家共享”的核心概念始終不變。

2002年，激爽擺開了與六神決戰(zhàn)的姿態(tài)，高調(diào)入市。當年的電視廣告投入即占沐浴露品類廣告總投入的16％，新品更是以低于本土品牌的價格迅速搶占全國各大超市。

據(jù)李俊回憶，當時激爽對六神主導的夏季市場有非常明確的針對性，而且志在必得，寶潔甚至在賣場的貨價上要求激爽一定要放在六神產(chǎn)品旁邊。結(jié)果令人大跌眼鏡的是，寶潔的廣告也投了、陳列也到位了、美女的澡也洗了，然而激爽的成績卻只有區(qū)區(qū)不足2％的市場份額，相對傳統(tǒng)強勢品牌均超過5％的份額，六神更達到了10％的優(yōu)異表現(xiàn)，這個成績顯然不能令寶潔高層滿意，甚至有的經(jīng)銷商也打起了退堂鼓。

在經(jīng)過兩年的觀察醞釀后，六神在2005年發(fā)起了決定性反攻：依靠六神原液技術(shù)在產(chǎn)品線上進行了果斷地延伸，適時推出噴霧花露水、冰涼超爽沐浴露、走珠清涼露等一系列新產(chǎn)品，徹底地占領(lǐng)了“夏日清涼”這個大概念。在傳播上不但動用了兩位明星代言，還在中標央視A特段大舉投入。就連央視廣告部主任郭振璽也稱這是上海品牌集體復蘇的信號。

在渠道上，六神開始迅速向城鄉(xiāng)市場下沉。而實際中，跨國公司在制定對華營銷戰(zhàn)略時往往忽略了被許多本土企業(yè)都十分看好的二級市場。

這場戰(zhàn)役的結(jié)果是出人意料的，2005年上半年，一系列舉措讓六神品牌獲得了接近30％的激增，徹底坐穩(wěn)了夏季市場的頭把交椅，此時消耗了大量營銷資源的激爽還沒有獲取進入沐浴露市場前5名的入場券，份額一直游蕩在3％以下，這在寶潔眾多出手必勝的領(lǐng)導品牌中顯得格外凄清和難堪。是否將激爽甚至飄柔退出沐浴露市場，已經(jīng)成為寶潔必須面對的難題。

本土品牌：在關(guān)鍵細分市場超越強大對手

寶潔公司在1989年進入中國市場以來，其優(yōu)勢在于成熟的營銷手段和豐富的管理經(jīng)驗。但本土企業(yè)更了解中國消費者，同為寶潔的三大本土攔路虎——雕牌、舒蕾和六神在與寶潔的競爭中分別運用了三種不同的模式：納愛斯集中資源強力推出的雕牌洗衣粉，利用其質(zhì)好價低和強勢營銷策略，對寶潔的汰漬形成圍攻之勢；舒蕾一開始就致力于終端營銷能力的極致發(fā)揮；六神則在品牌和研發(fā)上與寶潔展開了正面的競爭。

與跨國公司相比，本土企業(yè)占盡地利人和的優(yōu)勢。比如在中草藥、植物精華的化妝品方面，寶潔公司也有伊卡露，但是消費者會認為本土企業(yè)更能夠承載中草藥產(chǎn)品的質(zhì)量和安全。

在很多MBA的案例中，寶潔已經(jīng)成為品牌營銷的泰山北斗，任何一家本土公司要在品牌營銷方面和寶潔較量，基本都屬于“自我認識不足”。然而，在真正的排兵布陣、真刀真槍的一番廝殺后，很多本土企業(yè)發(fā)現(xiàn)：跨國公司具體到每一個細分市場、每一個品牌上所能利用的資源和策略都是有限的。在這種情況下，再悠久的歷史、再完美的全球資源、再龐大的總體營業(yè)額和費用都變得沒有意義。事實上，在外資強勢的背后，本土企業(yè)只要找準定位，集中優(yōu)勢兵力各個擊破，在某個市場縫隙中一樣能創(chuàng)造出“螞蟻扳倒大象”的奇跡。

上海家化公司市場總監(jiān)秦奮華在一次訪談中曾說：“競爭的確讓很多本土品牌在走向成熟，我們也認識到寶潔不一定是一個將資源運用得最具效率的公司。但是，寶潔依然是一個強大的營銷機器，像六神這樣的本土品牌在細分市場是否能保持領(lǐng)先，更多的還要看優(yōu)勢能否在品牌戰(zhàn)略層面得到強化。”談到六神的增長，秦奮華并沒有露出太多的喜色。

實際中，從潤妍退市到激爽失利，我們看到本土企業(yè)的系統(tǒng)營銷正逐步走向成熟、看到文化這個天然的海關(guān)擋住了跨國公司對某些關(guān)鍵細分市場的占領(lǐng)、看到本土企業(yè)集中優(yōu)勢資源占領(lǐng)細分市場的可能。而在未來，一個個局部戰(zhàn)役的勝利，能否讓更多的本土企業(yè)不斷地積累競爭優(yōu)勢，最終走向全面的戰(zhàn)略領(lǐng)先，這將是10年內(nèi)中國日化甚至整個消費品行業(yè)能否產(chǎn)生世界級企業(yè)品牌的關(guān)鍵。

(編輯：大千daqian9188@hotmail．com，daaian@vip．sina．com)