巨人的“傲慢與偏見(jiàn)”

迄今為止，對(duì)寶潔的渠道變革的評(píng)論大多是積極的。但如果我們脫去寶潔背后神圣的光環(huán)，冷靜地從多角度審視寶潔的渠道變革，就會(huì)發(fā)現(xiàn)寶潔的渠道變革不但充滿著它一貫的自信、傲慢與偏見(jiàn)，而且可能摧毀不可再生的渠道信心和企業(yè)聲譽(yù)資源，甚至蘊(yùn)藏了巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

渠道變革：快就是好？

2001年，寶潔中國(guó)區(qū)前總裁潘納友在業(yè)績(jī)的大幅動(dòng)蕩中離任，“過(guò)多地傾向于現(xiàn)代零售渠道，疏遠(yuǎn)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)伙伴”是較多業(yè)內(nèi)人對(duì)他的評(píng)價(jià)。

然而，新接任的寶潔高層并沒(méi)有改變他們青睞現(xiàn)代渠道的理念。有理由相信，在辛辛那提總部的寶潔高層的字典里，并沒(méi)有中國(guó)式分銷商的名詞解釋，它只是把傳統(tǒng)分銷商當(dāng)作過(guò)渡業(yè)態(tài)。因?yàn)樗麄冊(cè)谌蛑饕臀譅柆敗⒓覙?lè)福打交道。他們顯然缺少和傳統(tǒng)分銷商合作的耐心。寶潔渠道現(xiàn)代化的步伐一直顯得有些操之過(guò)急，它一直試圖讓傳統(tǒng)分銷商“改天換地”。

以寶潔的IT系統(tǒng)為例，寶潔的數(shù)字化系統(tǒng)只支持寶潔一家，不能與其他品牌兼容，這對(duì)于大多數(shù)同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他品牌的分銷商是資源上的浪費(fèi)。安徽地區(qū)一位寶潔分銷商反映，寶潔推行分銷商信息化管理和分銷商一體化，不管是夫妻店還是小賣鋪全部采用數(shù)字化管理，而且要專車專人運(yùn)送寶潔貨物。由于安徽當(dāng)?shù)厝⑺募?jí)市場(chǎng)零售點(diǎn)過(guò)于分散．分銷商人手緊張，寶潔的這項(xiàng)規(guī)定很難操作，最后不了了之。

再回頭看今天的中國(guó)日化市場(chǎng)，相對(duì)于5年前已經(jīng)有了很大變化，但與國(guó)外成熟市場(chǎng)相比，仍相距甚遠(yuǎn)，尤其是三、四級(jí)市場(chǎng)。2004年，寶潔開始發(fā)展汽車分銷商為合作伙伴，看重的是汽車經(jīng)銷商的物流能力。但僅僅選擇與物流能力比較強(qiáng)的公司合作，快速消費(fèi)品業(yè)已有失敗先例的。如正是順應(yīng)渠道現(xiàn)代化、物流專業(yè)化的潮流。健力寶2002年選擇了與中國(guó)最具實(shí)力的物流公司之一——中海物流合作，把全國(guó)經(jīng)銷權(quán)交給中海。當(dāng)時(shí)，雙方合作的規(guī)模之大、運(yùn)作環(huán)節(jié)之多、涉及區(qū)域之廣在物流業(yè)和快速消費(fèi)品業(yè)界都前所未有，并被作為引領(lǐng)潮流的典范。但不幸的是，事隔3年，合作雙方卻訴諸法庭。失敗的原因很簡(jiǎn)單，由于廣大農(nóng)村地區(qū)道路建設(shè)情況差，物流通達(dá)能力不強(qiáng)，很多地方物流公司并不能滲透得到。即使能到達(dá)，成本也比當(dāng)?shù)胤咒N商高。傳統(tǒng)分銷商相對(duì)于專業(yè)大型的物流公司，很多是靠微利生存，運(yùn)輸工具甚至是平板車、三輪車，或者采取家庭作業(yè)，成本非常低，生存能力強(qiáng)，市場(chǎng)滲透能力也很強(qiáng)。他們像毛細(xì)血管一樣把產(chǎn)品向全國(guó)輸送，抵達(dá)各個(gè)神經(jīng)末梢。

就像毛澤東當(dāng)年打游擊戰(zhàn)一樣，三、四線市場(chǎng)是傳統(tǒng)分銷商的強(qiáng)項(xiàng)。在這個(gè)市場(chǎng)上，裝備先進(jìn)的正規(guī)軍可能并無(wú)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于寶潔來(lái)說(shuō)，或許因地制宜才是最重要的，快未必好。如果僅靠推行渠道現(xiàn)代化和規(guī)模化，忽略了用傳統(tǒng)分銷商對(duì)渠道進(jìn)行精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，我們不知道寶潔在農(nóng)村市場(chǎng)還能走多遠(yuǎn)。

廠商合作的雙重價(jià)值觀

廠商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系作為當(dāng)前商業(yè)環(huán)境下的一種新趨勢(shì)，正被越來(lái)越多的國(guó)際性大公司所關(guān)注。聯(lián)想之所以能在個(gè)人PC領(lǐng)域長(zhǎng)期對(duì)壘直銷帝國(guó)——戴爾，三星之所以能在中國(guó)市場(chǎng)后來(lái)居上，都無(wú)不與他們對(duì)分銷渠道關(guān)系的重視和培育有關(guān)。寶潔與沃爾瑪作為500強(qiáng)的廠、商代表，如何結(jié)下戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的故事一直被廣為傳誦，即便是沃爾瑪推出了自己的日化產(chǎn)品，寶潔依然強(qiáng)調(diào)他們的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是多么穩(wěn)固。

但同樣是寶潔，在與中國(guó)傳統(tǒng)分銷商的關(guān)系上，卻更多地呈現(xiàn)出傲慢的面孔。它很少把分銷商看做是價(jià)值鏈上的共同創(chuàng)造財(cái)富的合作伙伴，而是自己的依附體。

江蘇的寶潔分銷商賁先生曾形象地把這種關(guān)系比喻為美國(guó)與不發(fā)達(dá)國(guó)家的關(guān)系，“正如美國(guó)對(duì)不發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施‘強(qiáng)權(quán)政治‘一樣，寶潔對(duì)經(jīng)銷商采取的是‘強(qiáng)權(quán)經(jīng)濟(jì)’”。因此，很多分銷商私下把寶潔(PG)的英文首字母拆開解釋為PushGrunt(咆哮和吼叫)，也就不足為奇了。

今天的渠道大換血更是把眾多的分銷商推到了寶潔的對(duì)立面。山東劉先生經(jīng)營(yíng)寶潔產(chǎn)品有10多年歷史了，他從接手當(dāng)?shù)匾粋€(gè)半死不活的百貨站起家，到現(xiàn)在做到了年銷售額6000多萬(wàn)元，在當(dāng)?shù)匦∮忻麣狻啄昵八仁前凑諏殱嵉囊蠓艞壛似渌放疲匈Y源專營(yíng)寶潔產(chǎn)品。但現(xiàn)在寶潔卻突然單方面撤銷合作，劉先生的公司面臨應(yīng)收賬款多、退貨、產(chǎn)品積壓、人員流失等多種損失，可寶潔卻沒(méi)有任何補(bǔ)償與安慰！

或許在寶潔看來(lái)，渠道的現(xiàn)代化和信息化是國(guó)際趨勢(shì)，隨著時(shí)代的發(fā)展傳統(tǒng)分銷商早晚要被取締，目前的需要只是權(quán)宜之計(jì)。

正是因?yàn)閷殱崜碛羞@種根深蒂固的理念，基層的客戶人員才會(huì)有相應(yīng)的行為。安徽的一位寶潔分銷商反映，寶潔的一些剛招收培訓(xùn)了3個(gè)月的大學(xué)生，甚至連產(chǎn)品品類都還分不清，就到他們那里隨意指手畫腳，而這位分銷商已有十幾年的日化行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，對(duì)當(dāng)?shù)厝栈袌?chǎng)非常了解，企業(yè)年?duì)I業(yè)額數(shù)千萬(wàn)元。可想而知，如果寶潔的培訓(xùn)中有如何對(duì)待合作伙伴，如何向合作伙伴學(xué)習(xí)的內(nèi)容，基礎(chǔ)人員不可能有這樣的表現(xiàn)。江蘇寶潔經(jīng)銷商賁先生說(shuō)：“寶潔最怕什么——最怕分銷商說(shuō)‘不’，最怕分銷商有經(jīng)驗(yàn)，他們需要的是不會(huì)思考、只會(huì)聽話的人。一句話，把你的錢交給我玩就行了，用不著你發(fā)表意見(jiàn)。”

寶潔與本土分銷商之間，看似發(fā)展理念沖突的背后實(shí)際是利益的沖突。其實(shí)，經(jīng)過(guò)十幾年的淘汰，目前的分銷商大都有強(qiáng)烈的要求進(jìn)步的理念，就像中國(guó)很多企業(yè)愿意“以市場(chǎng)換技術(shù)”一樣，很多寶潔的分銷商并沒(méi)有從寶潔賺取到豐厚的利潤(rùn)，但還是“以利潤(rùn)換技術(shù)”，在寶潔的產(chǎn)品上投入了很多的資源。對(duì)于寶潔提出的很多前瞻性要求，只要不違背現(xiàn)實(shí)，一般都言聽計(jì)從。但是，寶潔自恃公司和品牌的強(qiáng)大，在理念上不充分認(rèn)同分銷商在價(jià)值創(chuàng)造上的貢獻(xiàn)，這種理念的背后一定是利益安排的失衡。當(dāng)分銷商們看到寶潔并沒(méi)有照顧到自己的利益，看到學(xué)習(xí)先進(jìn)的結(jié)果是學(xué)習(xí)的對(duì)象侵占了自己的利益后，現(xiàn)實(shí)的矛盾就不可避免了。

財(cái)主轉(zhuǎn)型為農(nóng)夫？

由于在全球范圍內(nèi)缺乏借鑒經(jīng)驗(yàn)，寶潔分銷商重組的試驗(yàn)是大膽和充滿創(chuàng)意的，其中最有創(chuàng)造性的，莫過(guò)于新的分銷商可以不用有任何行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，甚至連房地產(chǎn)商也被作為發(fā)展對(duì)象。

這些嘗試?yán)砟钤俅瘟髀冻鰧殱崱爸灰形遥銦o(wú)所不能”的過(guò)度自信。

除了地產(chǎn)公司的實(shí)力因素外，寶潔還有難以掩飾的諸多無(wú)奈：2005年以來(lái)寶潔遭遇了一系列危機(jī)事件：在寧波，潘婷電視廣告被工商局禁播在江西，SK-Ⅱ被消費(fèi)者告上法庭；在成都，寶潔被迫向消費(fèi)者退款。就在寶潔在各地四面楚歌，急需地方政府公關(guān)的時(shí)候，一些地方分銷商不但沒(méi)有和寶潔“共渡難關(guān)”，甚至還和寶潔化清界線。這些事件讓寶潔感到應(yīng)該把分銷商當(dāng)作危機(jī)防范的重要環(huán)節(jié)。于是更換成與地方政府關(guān)系良好的房地產(chǎn)商成為了這個(gè)試驗(yàn)的方向。他們更看中房產(chǎn)商們的政府資源，作為在各地的“地主爺”，地產(chǎn)商與當(dāng)?shù)卣兄罢f(shuō)不清理還亂”的微妙關(guān)系。

然而，先不說(shuō)地產(chǎn)商是否有可能承擔(dān)起危機(jī)防火墻的重任。讓地產(chǎn)商去做分銷無(wú)異于讓財(cái)主轉(zhuǎn)型為農(nóng)夫，我們難以想像以運(yùn)作資源為主的地產(chǎn)商能去運(yùn)作大眾市場(chǎng)，難以想像地產(chǎn)商會(huì)為洗衣分、肥皂的微薄利潤(rùn)長(zhǎng)期精耕細(xì)作，難以想像兩種文化、心態(tài)、技能可以相互匹配。

淘汰的歷史和留出的機(jī)會(huì)

巨人一樣會(huì)犯錯(cuò)誤。長(zhǎng)虹錯(cuò)誤的渠道策略成就了TCL的興起；國(guó)際手機(jī)廠商對(duì)渠道的過(guò)分壓制為國(guó)產(chǎn)手機(jī)一度拿下一半市場(chǎng)留足了空間；可口可樂(lè)、百事等公司的渠道策略失誤導(dǎo)致了娃哈哈的崛起，正是當(dāng)年被“兩樂(lè)”壓榨得無(wú)利可圖的分銷商催生了非常可樂(lè)這個(gè)現(xiàn)在三分天下的品牌——今天，娃哈哈的銷量已經(jīng)超過(guò)了可口可樂(lè)，坐上了飲料業(yè)的頭把交椅，可口可樂(lè)等巨頭再也不能小視娃哈哈這個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同樣，在寶潔的上一次渠道重組進(jìn)行得如火如茶的時(shí)候——也是寶潔在中國(guó)最困難的時(shí)期，那時(shí)寶潔的最大麻煩并不是市場(chǎng)下滑了多少個(gè)百分點(diǎn)，而是冒出了一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——雕牌、奇強(qiáng)、六神、舒蕾、拉芳、藍(lán)月亮、隆力奇都是在那段時(shí)間徹底立穩(wěn)了陣腳，一時(shí)形成了“圍攻寶潔”的勢(shì)頭。和娃哈哈一樣，這些本土企業(yè)更具備和本土分銷商溝通的文化背景，少了“一刀切”的功利文化，多了東方商人相互扶持的生意理念，和分銷商有更加平等的合作關(guān)系，為分銷商留下了更大的空間。目前這些品牌已經(jīng)為寶潔進(jìn)入一些細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成了無(wú)法逾越的障礙，難以想像未來(lái)10年～20年寶潔將以多大的代價(jià)應(yīng)對(duì)這批企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)！

當(dāng)然，今天的寶潔已經(jīng)不是幾個(gè)地區(qū)性的錯(cuò)誤可以毀掉的，但錯(cuò)誤自然會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)格局。幾乎可以肯定，以中國(guó)市場(chǎng)幅員之廣闊、人文文化之復(fù)雜、消費(fèi)梯度之多樣，根植于本土環(huán)境的分銷商一定有其廣闊的市場(chǎng)前景。傳統(tǒng)分銷商依然是中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)最重要的戰(zhàn)略資源。那些寶潔自己合作過(guò)、培養(yǎng)過(guò)又被寶潔“淘汰”的分銷商一定會(huì)尋找新的品牌去繼續(xù)這個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，他們不可能讓自己掌控的網(wǎng)絡(luò)輕易退出競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。同時(shí)，寶潔新的合作信譽(yù)沒(méi)那么容易重建，寶潔新的合作伙伴不會(huì)不顧及那些歷史“同類”的遭遇，而為自己留下退路。

在全球各地市場(chǎng)上，制造商—分銷商—零售商—消費(fèi)者——這條價(jià)值鏈?zhǔn)枪餐模麧?rùn)分配模式卻各不相同。時(shí)代的變革要求分銷商創(chuàng)造在局部區(qū)域市場(chǎng)中不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同樣也需要制造商評(píng)估自己的分配理念，前瞻性地意識(shí)到分銷商在不同市場(chǎng)價(jià)值鏈上的不同增值作用。任何無(wú)視價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律的企業(yè)行為必將付出更多的代價(jià)!

對(duì)未來(lái)的渠道變革，寶潔可能會(huì)減緩節(jié)奏，也可能會(huì)控制范圍或加強(qiáng)溝通，但只要寶潔對(duì)營(yíng)銷價(jià)值鏈的判斷不改變，對(duì)分銷商沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，寶潔對(duì)渠道過(guò)分自信、傲慢、偏見(jiàn)的風(fēng)格就會(huì)依舊，渠道的振蕩就會(huì)長(zhǎng)期存在。

(作者系上海君策顧問(wèn)公司總經(jīng)理)

(組編：本刊編輯部)