把戰略請下神壇

還戰略一個真實的面目

劉春雄

存在就有道理。所有人都在選擇，不做選擇也是選擇。沒有戰略也是一種戰略——關于三種戰略模式的思考。

一些熱衷于戰略傳播的專家們也許想像不到：正是他們對經院式戰略的傳播和推廣，讓一大批非常需要戰略的中小企業對戰略敬而遠之。這些企業不知道波特的“五力模型”，不知道SWOT戰略分析方式，不知道麥肯錫為何方神圣，不知道從哪里購買尼爾森分析數據……

截至目前，我們所接受的戰略思維都是經院式的，這類戰略中規中矩，好像是成功企業的專利。經院式戰略的特征，似乎不以讓企業搞明白為目的，而是把戰略塑造得更神圣為目的。復雜的戰略模型、繁瑣的戰略流程、制定戰略的巨額花費，不僅讓企業茫然于未來，而且茫然于戰略。而一些國內知名企業的遭遇更讓人心悸：連這樣知名的跨國咨詢公司都做成這樣？

其實，戰略不是那些”資源無限”企業的專利，中小企業也需要戰略。企業因為戰略而成功，并非因為成功才需要戰略。也并非只有經院式的戰略才是戰略，企業在其規模范圍內做出的重大決策，都應該視同為戰略，沒有戰略也是一種戰略，只不過那是一種隨遇而安的戰略。正像存在主義哲學家薩特所說：所有人都在選擇，不做選擇也是選擇。

企業家式戰略

對于大多數中小企業來說，知道寶潔、微軟、IBM、可口可樂是如何做戰略決策的并沒有多少意義。他們需要知道的是：當她們很弱小時，他們是如何長大的。聯想、海爾這些已經有了既定戰略的企業，他們在成長之初有咸形的戰略嗎?它們也許有戰略雛形，但一定僅僅是老板腦子里的一個想法而已。

企業家式戰略，實際上就是機會主義戰略。機會主義戰略經常遭到批判。但是，對于一些中小企業，它們除了抓住機會、放大機會，沒有過多的選擇。

雙匯原是一個以生豬屠宰為主的企業。1990年蘇聯解體失去了主要出口市場。雙匯的萬隆想上馬火腿腸生產，但當時主流觀點都認為火腿腸生產線已經過剩，連處于壟斷地位的春都也不敢增加生產線，政府更是不再審批新上馬火腿腸生產線。萬隆在猶豫時，一句話打動了他：“味精是一顆一顆消費的，蓮花都能賣出去10多萬噸；火腿腸是一根一根消費的，市場還大得很。”當時，全國火腿腸的銷量大約是20萬噸。正是這句話，萬隆下定了進軍火腿腸市場的決心。雙匯的這種戰略決策思考方式，經院式的戰略專家想不到，也做不了。

金鑼原也是以屠宰為主的企業，他們進軍火腿腸的決策更奇特。當時，火腿腸已經是春都、雙匯、鄭榮三分天下，按照一般規律，寡頭壟斷市場已經基本封鎖了潛在進入者的可能性。但金鑼在給春都供應原料時發現，春都的管理這么混亂，還這么賺錢，說明火腿腸的利潤空間大得很。金鑼自己有原料肉的優勢，為什么不做火腿腸呢?現在，金鑼已經是中國肉制品領域規模居第二的企業。

娃哈哈上馬非常可樂更是一個企業家式戰略決策的經典。麥肯錫已經給碳酸飲料下了結論，可口可樂和百事可樂的雙寡頭壟斷地位不可撼動。好在宗慶后沒有受過經院式戰略的熏陶，他也從來不聘請什么顧問，但他相信每年200多天泡在市場的直覺。宗慶后說他無法預知未來，他的決策是“跟著感覺走”。讓麥肯錫的戰略專家們想像不到的是，宗慶后總結農村市場營銷的基本規律不是品牌，而是”最后一公里的利潤分配”。僅僅這一條，就足于廢掉戰略專家們的所有調研和推斷。

中小企業的戰略，應該基本上是企業家式的戰略。中小企業戰略決策面臨著下列前提：沒有充足的可以調配的資源；沒有對復雜的戰略模型深刻理解的從業人員；花費不起巨額的戰略調研費用和專家費用；每天忙于”生存”問題而不是長期戰略所著力解決的”長存”問題；即使對所在行業的未來發展也比較茫然。基于這些前提，中小企業不可能采取經院式的戰略決策模式。但是，這些企業的發展又確實需要戰略。因為沒有多少可供掌控的資源，因此，中小企業的戰略通常是從發現別人沒有發現的機會開始。因為別人沒有發現的機會，競爭才不那么激烈，中小企業微弱的資源才容易被放大。好在中小企業的決策者通常不是封閉于辦公室里，而是拼殺于企業一線，他們往往能發現專家調研不可能發現的機會。與大企業憑著調研數據理性決策不同，企業家式的戰略決策往往因為決策者深刻的感覺而多少顯得有點感性，這往往成為企業家式戰略決策被專家病詬的原因。但理性的專家怎么可能體驗到一句觸發靈感的話就做出決策所帶來的興奮？經院式戰略決策者體驗不到中小企業決策的前提，也體驗不到那些“意料之外，情理之中”戰略決策所帶來的興奮。

企業家式戰略有兩個關鍵點：一是尋找戰略機會點；二是尋找戰略觸發點。企業家式決策的一個重要特點就是要等待，等待戰略機會的出現。中小企業的崛起往往源于行業轉折點。因為轉折點很容易使強者的“資源優勢變成資源包袱”。

與經院式戰略的長篇大論不同，企業家式戰略決策往往簡單而直接，一句話就容易觸發決策。

“什么賺錢就做什么”、“打一槍換一個地方”，這樣做的中小企業經常被批評沒有戰略。其實，這可能正是他們的生存戰略。毛澤東當年還不是提出“敵進我退，敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”的16字方針嗎?這難道不正是弱小紅軍的戰略?大多數成功企業在創業初期都經歷過這樣的階段，萬科的王石之所以能夠確立”減法戰略”，正是因為前期是“什么都做”的“加法戰略”。或許這正是企業家式戰略的重要前提。

無心插柳式戰略

企業現實經常嘲笑經院式戰略專家，有時出現“有心栽花花不發，無心插柳柳成蔭”的現象。索尼公司的久多良木健力主開發游戲機PlayStation時，沒有多少人把他當作多大一回事。對于索尼而言，那只是一個可有可無的副業。但是，PlayStation的成功讓索尼刮目相看，索尼計算機娛樂公司是因為成功才成為索尼的戰略單元，而不是因為成為戰略單元才成功，這是典型的無心插柳式的戰略成功。近年，索尼的贏利下滑，而扮演索尼贏利救星的卻是不受關注的索尼金融，索尼的金融業務成了一顆搖錢樹，索尼的金融業務部門經營的保險和網絡銀行業務有聲有色。索尼的這一副業要追溯到1979年，當時索尼公司憑借其高品質的彩色電視機產品在消費者心中塑造了值得信賴的形象，為此美國保誠人壽公司攜手索尼建立了合資企業，試圖借助索尼在消費者心目中不錯的口碑來推想同樣高質量的金融業務。這一策略起作用了。隨后索尼公司從保誠人壽公司購回了另一部分股份。現在索尼人壽保險公司在“愛和信任”的口號下銷售意外事故、醫療和人壽保險。去年日本其他保險公司業務在萎縮，但是索尼該子公司的收入卻增長了5％。而且索尼人壽保險公司的資產負債表幾乎沒有什么壞賬，好于競爭對手日本人壽保險公司和住友人壽保險公司。

副業變主業，這是索尼戰略的成功還是失敗?按照經院式戰略，這一定是索尼戰略的失敗。但是，只要索尼不斷創新，不斷衍生新的業務，無心插柳式戰略一定會不斷為索尼催生新的成功戰略單元。所以，也可以認為是索尼戰略的成功。

無心插柳式戰略并非不可期待，它完全可能是一項精心制度化安排的結果。在企業的既定戰略遭遇危機時，無心插柳式戰略經常能夠意外挽救企業。

美國著名的3M公司早期是一家采礦公司，1906年，面對采礦經營失敗，它卻最后從砂礫和廢料中生產出砂布紙。今天，3M公司制造6萬種產品，包括標準紙、膠粘劑、計算機磁盤、接觸片、即時貼等。3M最為知名的產品是即時貼，當初，3M公司想開發一種粘貼力特別強的產品，卻誤打誤撞開發出一種“貼不牢”的產品，后來在此產品基礎上，研制出即時貼。可以說，即時貼是3M公司“無心插柳”的結果。同時，也可以說是一種必然，因為3M公司有一個著名的“15％法則”，法則允許所有員工在工作時間有15％的時間研究個人感興趣的項目，即時貼、掩飾帶、3M微處理器都是得益于“15％法則”。

在互聯網領域，你不知道下一步的主流是什么，因此，只鎖定一個戰略方向是很危險的。與3M公司相似。Google是一個充滿活力的企業，它要求所有技術人員花1／5的工作時間去探索開發他們覺得有意義的新產品，這些形形色色的新項目被稱為“寵物項目”。Google內部有一個“頂尖一百寵物項目表列”，員工可以自由地參加任何一個項目，公司的核心技術小組會篩選出成功的寵物項目作為新產品推出。因此，Google并沒有任何其他的、由上而下制定的項目開發計劃，新項目都是由所有第一線的工程技術人員根據他們對市場需求的觀察，再結合最新出現的技術手段而構想出來。

正是3M和Google這樣的制度性安排，使得它們的無心插柳式戰略不至于錯過新的戰略機會。

正因為很多企業的成功不是源于經院式的既定戰略，而是源于不斷衍生的副業。因此，很多企業很重視企業的分蘗功能。分蘗現象在水稻和小蔥上表現得最突出，一棵水稻和小蔥會分蘗出無數根小水稻和蔥芽，這些小水稻和蔥芽經過一段時間會長得跟原來的水稻和蔥一樣高，最后平起平坐。企業利用生物學上的分蘗現象，就會不斷催生無心插柳式的戰略成功。3M公司的“15％法則”就是分蘗功能的一項應用，基于開發人員本人興趣的項目，公司有可能投資而成為種子項目，種子項目經過培育有可能成為副業，副業最后有可能成為主業。作為分蘗現象的一種制度性安排，美國學者羅伯特·薩頓在《創新的11％法則》中提出，對于種子項目，最好不要讓其在老項目框架下運作，而要分裂出去，要“在一個新地方建立一家新公司”，作為獨立項目運作。因為既定的經院式戰略經常扼殺無心插柳式戰略。英特爾初期的主營業務本來是存儲器，當主營業務走下坡路，而微處理器無心插柳式成功時，英特爾仍然沉浸在“保衛昨天”的心態中，不愿意轉向新業務。后來，總裁格羅夫的一句問話才使決策者如夢方醒。總裁格羅夫問董事長：“如果新總裁上任，他會如何做？”董事長回答：“他會毫不猶豫地放棄存儲品業務。”格羅夫說：”為什么我們不這樣做呢?”

無心插柳式的成功，經常證明既定戰略的失敗，“保衛昨天”實際上就是本能地保護臉面。因此，要追認無心插柳戰略，重要的是放下臉面．放棄“保衛昨天”，承認現實。

經院式模式

我們不能一味地否定經院式戰略，如果你的企業足夠大，如果你掌控的資源足夠多，如果你已經經不起失誤或者失誤的代價太大，最好還是采取經院式戰略比較好。因為經院式戰略中規中矩，固然難以產生奇跡，但也不容易制造災難。

經院式戰略決策因為已經成為一門科學而索然無味，它偏好那些“從成功走向成功”的企業。如果讓麥肯錫給一個剛創業的個體戶做戰略咨詢，他可能真不知道如何下手，因為這些企業手中好像什么都沒有。一些咨詢公司給企業做咨詢的結論是“這些企業本來就不該活下來。”

經院式戰略通常隱含著兩個前提：第一，企業有足夠豐富的資源；第二，未來是可以預測的，SWOT分析是足夠準確的。可惜，第二個前提通常無法成立，特別是在產業轉型期，我們很難預知未來。中國是一個追趕型社會，環境變化太快，采用經院式戰略時一定要多個心眼。

資源分配，鋪設戰略路徑

王 茁

路徑1：企業資源重點分配的業務層面，導出企業日后的戰略。

面臨轉型的許多中國企業往往認為，戰略的制定是一個神秘的過程，一定得有公司高層的直接推動，一定得有專門的戰略規劃人員，一定得用外面的咨詢公司，一定……

而事實并不如此。

資源分配：戰略的形成路徑

1971年，當英特爾公司還在生產存儲器的時候一位為一項由一家日本公司資助的項目工作的工程師偶然發明了微處理器。微處理器發明以后，其業務呈逐漸增長趨勢，但是總體來說根本不能跟占英特爾公司大頭的存儲器業務相提并論。當時，英特爾公司每個月的產能是有限的，因此必須進行統籌安排。銷售人員把每種產品的銷售預測數提出來，會計部門則根據單位晶元毛利率來由高到低地排列生產順序，毛利率越高的產品其生產優先性也越高。

到了20世紀80年代初期，日本的存儲器生產廠商大舉進入美國市場，把存儲器的價格大大降低，英特爾公司的存儲器也不得不跟著降價，這樣存儲器就成了英特爾公司產品毛利率最低的產品了，而公司的微處理器由于沒有什么競爭，因而成為優先考慮生產的產品。雖然英特爾的高層沒有做出明確的撤出存儲器市場的決策(相反，他們還將公司大部分的研究與開發開支用于存儲器上)，但是中層管理者(特別是會計部門)卻通過公司認同的資源分配流程系統性地撤離存儲器市場。

1984年，英特爾公司經歷了一次財務危機，存儲器占公司的總生產量已經微乎其微，這時公司管理層認識到因特爾公司已不再是一家存儲器公司(用于存儲器的研發開支幾乎全部停止)，而是一家微處理器公司。公司高層終于從心里順應了“民意”，而且還通過以舊公司領導人的身份從旋轉門里出去、然后又以新公司領導人的身份從旋轉門里進去這樣的儀式向人們展示公司正式轉型的決心。

英特爾公司戰略制定的故事告訴我們，戰略其實沒有那么復雜，不一定要雇傭咨詢公司，不一定要有戰略規劃部門或人員，甚至不一定要有高層領導的直接參與。戰略，其實是企業資源分配流程的產物，一個企業只要真正把資源分配搞對了，其戰略就水到渠成、應運而生了。但是，有許多人和許多企業認為是戰略決定了企業的資源分配流程，所以往往先制定所謂的戰略再根據戰略進行企業的資源分配，這是本末倒置并因此行不通的。

而我們要判別一個企業的戰略，也不能只看企業的戰略聲明或戰略描述，這些東西由于某些學者的提倡而以“戰略意圖”的名義大行于世。企業實際的戰略不是這些東西，而是那些真實的行為(相對于“戰略意圖”，可稱之為“戰略行動”)。因特爾公司的董事局主席葛洛夫說：“為了理解公司的實際戰略，要注意他們做什么，而不是他們說什么。”體現企業真實戰略的行為從企業資源的去向中可以完全看出。任何一個企業都是通過其資源分配流程來決定資助哪些項目、執行哪些項目、否定哪些項目的。因而從企業所支持的產品、服務、流程、渠道、傳播、合作伙伴、兼并項目等，我們不難看出其中折射的真實戰略。

企業價值觀：發現戰略路徑的指南

把企業的戰略回歸到資源分配流程是管理認識上的一大提高，接下來我們還需要找出企業資源分配流程中最關鍵的因素。這一最關鍵的因素是什么呢?是資源分配流程中真正發揮作用的標準和原則，這里筆者稱之為“企業的價值觀”。是企業的價值觀決定著企業各個方面、各個層面資源分配的優先性。在企業的戰略制定過程中，企業領導人必須主動認識、理解和控制那些已經和即將影響資源分配的價值準則。在一個企業中，每個人每一天都要做出一些優先性決定，高管人員要對新產品、新服務、新流程、新項目的投資做出優先性決定，銷售人員要決定優先拜訪哪個客戶、優先推銷哪個產品，科研人員要決定優先開發哪個產品，生產人員要決定優先生產哪些產品，物流人員要決定優先滿足哪些客戶的要求。這些優先性決定從很大程度上會影響一個企業的戰略方向。因此，企業的管理者就不得不管理這些優先性決定，而管理這些優先性決定的有效方法就是確立并貫徹清晰、一致的價值標準，使之能被企業所有員工理解，從而在各自日常的優先性決定中采納這些標準。

價值觀的確立：三個參照值

通常來講，企業的價值觀主要表現在三個問題上，一是成本結構及其所決定的毛利率，一是新機會所必需達到的規模門檻，一是資源控制者分配。

1．關于毛利率。英特爾戰略轉型背后的價值觀就是產品的毛利率，正是對于這一企業價值標準的堅持導致了對存儲器產品的抑制和對微處理器產品的推舉，從而使該公司抓住了個人電腦市場發展的一個重大戰略機遇。英特爾公司當時的成本結構使其無法接受低毛利率的產品，因而不得不轉向高毛利的微處理器，這反倒成就了該公司。但是，并不是所有的公司在向高毛利產品轉移過程中都能成功，有時候向高毛利產品轉移如果沒有成功的可能，企業就不(只)能想辦法改變成本結構，通過降低成本來提高或維持一定的毛利率，再不行就不得不接受更低的毛利率，這就涉及企業價值觀的改變。毛利率這一價值觀能夠廣泛而深刻地影響一個企業的資源分配流程及其結果，從而影響其戰略的制定、選擇和執行。

2．關于規模。一個新機會到底有多大才會引起企業的興趣。某些企業由于自身規模達到了一定程度，往往形成一種“只要西瓜不要芝麻”的價值觀，對于許多日后能夠長成西瓜、甚至超過西瓜的芝麻視而不見，甚至嗤之以鼻。這樣一來，企業就難免錯過許多良機，導致戰略性失誤，悔之晚矣。這方面的例子不勝枚舉，IBM失去了個人電腦操作軟件這一巨大市場，施樂失去了小型復印機這一巨大市場，柯達失去了數字照相機這一巨大市場等等。而不嫌芝麻小的微軟和佳能等企業則抓住了機遇。在顛覆性創新方面，“大戶人家、大戶心態“和”小戶人家、小戶心態“都是行不通的，只有”大戶人家、小戶文化”或“小戶人家、大戶志向”才行得通。

3．關于資源控制者。除以上外，企業經理人的任期及其升遷標準也在很大程度上影響著企業的資源分配的優先性，但凡有利于他們高升的新產品和新流程都會得到其所控制的資源，如果這種分配不利于企業把握真正的市場機會，企業的戰略執行就會大打折扣。另外，企業的獎勵分配制度，特別是銷售人員的獎勵分配制度，也嚴重影響著資源的優先性分配。這些因素都是企業在制定和執行戰略的過程中不得不考慮的。

總之，企業的戰略既需要深思熟慮(有人稱之為引導型戰略)又需要隨機應變(有人稱之為自發型戰略)，但是不管是引導型還是自發型，戰略的形成都是資源分配的結果。對于很多已經度過了初創時期。希望引入正式的戰略制定流程和機制的中國企業來說，面對復雜多變的市場不要輕易放棄隨機應變的自發型戰略制定法，而是要巧妙地將已在西方大企業中成熟應用的正規的引導型戰略與貼近中國市場現實的因應能力結合起來。中國有很多事情需要從娃娃抓起，但是由于企業戰略這一“娃娃”的“爸爸”是資源分配流程，而資源分配流程的“爸爸”又是企業價值觀。所以筆者在此提出企業戰略要從價值觀這一“爺爺”抓起——抓住價值觀，也就抓住了企業戰略的根源。(作者系上海家化聯合股份有限公司副總經理)

暫時“忘記”戰略

柴少青

路徑2：“忘記”戰略，從具有業務優勢的戰術活動中聚焦力量，不經意間導入戰略管理。

戰略的制訂不僅僅是大企業的事情，小企業甚至是街邊的小店也有他們的戰略。由于他們的資源有限，所以他們必須把資源、精力專注于一件事上，并把這件事做得比其他競爭對手都好。雖然他們并沒有刻意要導入戰略管理，其實他們的行動已經體現了戰略管理的實質。

案例1：產品導向的“香萬里燴面館”

一家名字叫“香萬里燴面館”的小餐廳，沒有豪華的裝修，白色涂料粉刷的墻面。小店最大的特點是玻璃做的透明的廚房，吃飯的顧客可以一邊吃飯一邊欣賞廚師的表演(燴面制作的全過程)，像是欣賞優美的舞蹈。小店內充滿了顧客的喧鬧聲和收銀機不停的運轉聲，還有兩個忙碌的服務員的叫喊聲。由于香萬里燴面太好吃了，凡是吃過的人都對這里的燴面贊不絕口；筋道的燴面像是在你的嘴里跳舞，滋補的配料和有30多種名貴藥材熬制的原湯，喝上一口就侵入心脾。每天從早上10點開始排隊，而且在整個午餐和晚餐始終有30多人在排隊，有的客人不惜開車一個多小時從周邊城市趕來僅僅是為了吃一碗香萬燴面。服務員一刻不停，直到餐廳關門。

案例1中的“香萬里燴面館”并沒有刻意地導入戰略，但是他的戰略完全是“以產品為導向”開展的，他的核心競爭優勢就是產品對目標人群來說是惟一的，是其他餐廳難以模仿的。

案例2：服務導向的“圣醫牙科診所”

一家名叫“圣醫”的牙科診所，由一位退休的老教授創辦。診所位于精英居住的杜區，有100多平方米，裝修豪華，環境幽雅。工作人員只有6名，教授夫婦是主治大夫；兩臺豪華牙齒治療儀，診所內不斷播放的輕音樂，和咨詢廳循環播放的健康教育錄像，還有關于口腔保健的小冊子。診所最大的特色是預約制，即診所只接待提前預約的客戶，而且診所每天的治療人數是有限制的，即每天只治療20人，診所的收費比其他同類診所高30％。診所工作的時間是：從上午11點到晚上11點。星期六、星期天延長接診時間。診所經常提前預約的病人已經排到一個月以后。對于比較急的口腔疾病可以隨時就診。凡是治療過的病人根據病人的疾病類型分類管理，而且成為該診所的終生會員，可以得到隨時的免費咨詢、檢查和優惠的后續治療，病人還可以分期付款。

案例2中的“圣醫”牙科診所也并沒有刻意導入戰略管理，但是他的戰略完全是“以服務為導向”開展的，通過提供差異化的服務，最大限度地滿足目標客戶的需求，從而導致了成功。

不論是大企業還是小店鋪，在導入戰略管理的過程中，暫時忘掉復雜的戰略理論，只需要分析你的生意所處的環境，為你的生意找到一種實用的能夠快速獲得競爭優勢的方向，然后找到合適的人，落實你的規劃。在行動的過程中不斷探索發現最佳的實踐方法來實現你的未來的生意規劃。其實很多成功的公司在導入戰略時并沒有嚴格遵循常規的戰略管理導入“三段論”，即：戰略的制訂、戰略的實施、戰略的評價，而是迫于競爭的壓力和利潤銳減的壓力從戰略評估開始，或者本沒有戰略，當自己某一方面成為獨特優勢時才把它提煉升華為戰略管理。(作者系杰克·韋爾奇咨詢公司中國戰略合作伙伴)讓戰略充滿靈氣

金煥民

路徑3：通過發展戰略性產品、戰略性區域市場和培養戰略性思維讓企業戰略明晰化。

我們認為對大多數企業來說，現在是該將戰略從蒙嚨推向明晰、從過程的結果變為過程的起點、將戰略擺上較高位置的時候了。但請記住前提是：讓戰略生動化，讓戰略充滿靈氣。

開發戰略性產品

站在發展的角度，將新產品的開發和推廣作為戰略的起點能夠獲得事半功倍的成效。

戰略性產品可簡單地定義為“對未來有影響的產品”。這種產品要么屬于升級產品，要么屬于換代產品。

案例：新產品成就白象戰略

1996年6月以前，白象在方便面行業還是一個名不見經傳的小企業。遠遠地跟在華豐、南街村等企業的后面。后意外遇到一個山西臨汾的經銷商想改行做方便面。她看不上白象已有的所有產品，要求白象按在當地情況頗好的另一個名不見經傳的企業，生產100克的產品。

當時，70克的產品是農村市場的主流，100克的產品只是一個很小的品種，并且只在個別市場銷售。由于銷售業績太差，白象還是決定滿足經銷商要求。短短三個月時間，臨汾市場就成為白象的重要市場，并且該產品在開封、菏澤、新野也逐步表現出良好的發展勢頭。

新一任領導班子上任后，認為該產品代表未來的發展方向，是當前70克主導產品的替代產品。于是決定作為企業的主導產品，在更大范圍內進行市場開發和推廣。短短半年時間，完成了對山西、山東、河南、安徽等市場的初步開發，隨后轉戰東北和內蒙古市場，也取得了不錯的成績。

在眾多中小企業的跟進下，一時市場上掀起了100克產品的推廣風潮。遍及大河上下、長江南北的華豐、南街村方便面王國，在隨后不到s年的時間內土崩瓦解，白象和華龍隨之崛起。

建立戰略性市場

每個企業都有丟不起的區域性市場，無論是大企業還是小企業。對大企業來說，這些市場的丟失可能會影響企業信心和企業聲譽，并帶來一系列惡果；對中小企業來說，這些市場的丟失可能會使企業處于極大危機之中，這些市場，就是企業的戰略性市場。

我們需要研究的是，企業如何建設這樣的市場，或者說這樣的市場是如何開發出來的。從某種意義上說，企業的發展過程就是這樣的市場建設過程和擴充的過程。

案例：從迂回到強攻，白象建立戰略市場

白象的省級規模市場先產生在山西和山東，原因是因為它先突破了山西的臨汾、汾陽、長治、朔州和山東的菏澤、滕州、梁山、臨沂，局部的成功樹立了業務信心和形成了市場影響，為更大規模的市場運作創造了內外部條件。同時，能夠在這兩個省級市場有所作為，更深的原因是這兩個市場沒有一統市場的強勢品牌。這個深層次原因，是成功后總結的，并非成功的原始判斷。比如白象在河南下了更大的功夫，但由于當時南街村、天方、熊毅武比較強大，幾乎是無功而返。后來是在這些企業長期無所作為或內部出問題的情況下，白象才在河南市場脫穎而出。

但在白象成功地運作了山西、山東市場后，進入東北市場，就具有了明確的戰略意圖，做得非常堅定。經過幾個回合的競爭，白象清楚地看到了華豐和南街村存在的問題，選定切入時機較好的東北市場，開始與二者展開正面競爭。公司調集最優秀的營銷骨干，并且營銷高層坐陣指揮，在較短的時間內打開了東北局面，市場條件稍微成熟后，在企業資金極度短缺的情況下，公司仍然率先建立了分公司，并最終成為占據東北市場的強勢品牌。

拿下山西、山東、東北和河南市場的白象，一方面全面向全國市場進軍，另一方面啟動廣告宣傳。在堅定目標的指導下，白象從一系列的偶然，走向戰略必然。

培養戰略思維能力

同樣以白象為例，它的成功從深層次上看來源于戰略性思維。企業的領導基本上不太關注局部市場和局部時間的失敗。而是緊緊盯著行業的戰略性機會。

鄭州G食品有限公司是一個很有個性的中等規模的企業。當白象已功成名就時，它還是一個在業界不為人知的企業。但到了2002年它已經晉升為河南省方便面行業10強，并且名次較高，應該說在全國范圍內也不出前10名。

這個企業有一個一直伴隨的現象：每到一個高點，而且在這個高點企業能夠進行更大的沖刺時，企業反倒會跌入一個相對的低谷。原因是企業領導從主觀上更愿意讓市場積蓄的能量轉化為經營動力，而非增長動力。

并不是該企業領導沒有戰略眼光，恰恰相反．企業董事長具有很強的戰略洞察力，對行業走勢的判斷在方便面業能出其右者寥寥無幾。在該企業領導人身上不但反映了經營性思維和戰略性思維的差異，也反映了戰略眼光和戰略思維的差異。

一個在業界公認經濟效益良好和健康的企業和一個能夠獲得更大發展卻與之失之交臂的企業．沒有好壞之分，只有取向差異。

在這家企業還發生了一件讓老板自己也深感遺憾的事情。該企業2004年8月推出了一個后來被業內看好的產品，從產品的推出，到競爭產品普遍跟進，足足有半年的時間。然而他只是把它作為一般產品運作，從而失去了一次難得一遇的戰略提升機會。

顛覆“紅海”，發現“藍海”戰略

陳 亮

顛覆“紅海”戰略思維，偏不關注現有客戶，偏不參與細分客戶，而是致力于發現無競爭境界的“藍海”。

20世紀80年代以來，邁克·波特的競爭戰略成為企業戰略主流思維，其核心思想是以競爭為中心的“紅海”戰略。企業首先在產業中做出選擇，一旦選定，產業結構即告確定，并在此結構下，通過戰略確定，取得最有利的位置。其競爭戰略包括低成本、差異化或聚焦，完全以競爭為中心。在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和游戲。公司究竟要成長，還是要獲利?這對于“紅海”戰略是兩難抉擇。

歐洲管理學院的錢·金和勒妮·莫博涅教授提出的 “藍海”戰略，以一種顛覆邁克·波特的競爭戰略模式，引起人們的高度關注。“藍海”戰略是一種全新的思考。它主張產業的框架可以改變，可以以創新為中心，有效擴大需求，使產業變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者少，因而可以獲利豐厚，企業因此可以成長與獲利雙得。“藍海”戰略核心是以價值創新為中心，以讓消費者得到最大價值為終極目標。其中秘訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、戰略定價模式與選擇性降低成本。

“藍海”戰略一舉顛覆了傳統思維模式。傳統模式：一是只注意現有客戶；二是進行更加精細的客戶細分。”藍海”反其道而行之，關注潛在客戶，而不只著眼于現有客戶；致力于大多數客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。

孫子兵法：攻面必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。行千里而不勞者，行于無人之地也。

案例：民生新聞，省級地面頻道的“藍海”空間

電視市場收視率競爭的壓力，讓一些省級地面頻道一度處于夾縫中生存。在新聞競爭方面，省級地面頻道面臨著央視和地方衛視的競爭壓力，在報道全國性新聞和省內新聞方面，省級地面頻道沒有一點優勢。

但省級地面頻道通過發現民生新聞的空白市場，開創了新的“藍海”，使省級地面頻道很快逃離收視率競爭的困境。

省級地面頻道通過在晚間18：50分開始，制作播放與當地民眾生活息息相關的電視節目，并且通過電視節目反應民眾的聲音和民生。制作這樣的地方性新聞節目，省級地面頻道要比央視和地方衛視有著極強的優勢。因為央視的新聞面向全國，省級衛視的新聞面向全省，并且像央視的新聞聯播、省級衛視的新聞聯播都有極強的宣傳性，與地方民眾的生活往往很不相關。因此，民生新聞一出現，便取得了極好的收視效果，江蘇城市頻道的《南京的零距離》，安徽經視的《第一時間》、福建新聞頻道《現場》、浙江錢江都市頻道的《城市新聞》均在各省同一時段收視率達到第一名，其中安徽經視的《第一時間》最高收視率曾經達到了30多個點。

與此相對應的是，一度經營上非常緊張的各個地面頻道，憑借這一檔民生新聞欄目，廣告收入迅速攀升，并且通過這一欄目帶動了整個頻道的發展。安徽經視去年全年的廣告收入近1個億，其中《第一時間》這一檔節目就貢獻了近50％。

民生新聞成功開創的藍海事業，很快發展為各地面頻道的“藍海”戰略，2004年9月份，江蘇城市頻道、安徽經視、福建新聞頻道、浙江錢江都市頻道聯合起來，把各自的戰略推向深入，四家頻道拿出各自收視最好的民生新聞節目，推出“華東全壘打”計劃，共同向在四地進行市場開發的客戶提供一致性的服務，今年，這一計劃已經擴展至全國15家省級地面頻道的民生新聞節目以及頻道。

這是個典型的“藍海”戰略案例。錢·金和勒妮·莫博涅指出：“當現有產品或服務利潤滾滾時……你要集中力量，通過運營改善、地域擴展達到最大程度的規模經濟和市場范圍，以加長、拓寬、深化你的利潤流。你在藍海中應該游得越遠越好，把自己變成一個移動目標，拉大你和早期模仿者之間的距離，令他們在追趕過程中氣餒。你的目標是統治藍海，壓倒模仿者，將優勢保持得越久越好。”關于這一點，國內企業早就有實踐行動．安徽衛視在研究自己個別欄目收視狀況時(戰術上的意外行動)，發現加強電視劇的播放，導致收視率上升，當時尚沒有一家全國性的頻道集中播放電視劇的，于是安徽衛視重新分配資源，放棄掉許多其他的節目產品，將資源聚焦建立“中國最好電視劇大賣場”這一戰略上，并且將資源分配還調整到控制電視劇片源的產業鏈條上端，行成了安徽衛視獨特的競爭優勢，當競爭對手追趕時，安徽衛視已經走得很遠，幾年來，牢牢占據了全國傳播平臺重要位置，成為廣告主全國傳播首選頻道之一。

錢·金和勒妮·莫博涅進而指出：“幾乎每個藍海戰略都會被模仿。漸漸地，競爭者，而不是買方，將占據你的戰略思想與行動中心。為了避開競爭陷阱，你需要監視戰略布局圖上價值曲線。它會提醒你，當你的價值曲線開始與競爭對手的曲線重合時，你就該努力尋求另一片藍海了。”(作者系廣州穗廣媒體廣告公司媒介總監，本文部分觀點來自于9月1 5號安徽電視臺舉辦的《民生新聞品牌廣告發展論壇》)

[案例鏈接：專業導航，李寧超越(見本期P60)；將戰略執行到底(見本期P92)]

(組編：張興旺27ZXW@163．com)