試水職場

王明仁不堪回首的12個月

3個月前，王明仁曾是K省一家著名服裝服飾企業的總經理特別助理，主管內部管理和制度化實施工作，工作了12個月。這一年“實在是不堪回首啊”！說起這話時，王明仁一臉的感慨。

早在8年前，王明仁就創辦了自己的咨詢顧問公司，開始了企業管理咨詢顧問的職業生涯。在K省擁有不少的優質客戶，事業發展也算是一帆風順。2004年6月，機緣巧合，王明仁在多方權衡之下，將咨詢公司的業務轉交給合伙人，自己投身到K省一家服裝服飾G公司任董事長特別助理一職。此前王明仁已經和G公司合作了一年的時間，對G公司的情況相對于大多數陌生“空降”的職業經理人來說，有諸多的優勢。因此，盡管國內民營企業存在著職業經理人普遍失敗的“宿命”現象，王明仁也因為自己的獨特優勢而沒有引起什么重視。

王明仁上任的前半年與G公司之間是“蜜月期”。其間由于G老板的鼎力支持，王明仁也的確推廣了一些具體的改進措施并獲得了小范圍的收效。這些措施雖然也觸犯了一些公司家族成員的既得利益，但由于明顯的利大弊小，所以在王明仁的堅持和G老板的支持下得以實施。此時的王明仁“正獲榮寵”，那些利益受損的家族成員默認了現實，并沒有表現出對王明仁的過分抵觸。而王明仁自己則因為“工作順利”，能力得以發揮，為G公司創造了價值等種種因素而頗有些自得，行事作風逐漸強硬。凡此種種，也為王明仁后半年在G公司的處境“急流直下”埋下伏筆。隨后發生的“垃圾事件”和“績效考核風波”正是前期積怨和廣樹強敵的集中爆發。

所謂“垃圾事件”是指原先G公司的垃圾處理由一家企業長期承包，G公司每年向這家企業支付10萬元的“垃圾清運費”。王明仁經過調查后，得知這家垃圾清理公司每年直接、間接的從G公司的垃圾清運過程中獲得近50萬元的利潤。王明仁力主通過統一招投標來規范管理垃圾清運之事，同時也為企業縮減開支、增加利潤。在王明仁的堅持下，G公司對垃圾清運工程進行了社會化招投標．王明仁的一位親戚在本次招投標中勝出，攬下了G公司的垃圾清運工程。

通過招投標，G公司免除了每年外付的10萬元“垃圾清運費”，還額外獲得了20萬元的“垃圾清運承包金”，總計讓G公司增加了30萬元的利潤。但有兩件事王明仁忽略了：一是原先的垃圾清理企業是G公司副董事長的妹夫，因在公開招投標中未能中標．王明仁也附帶得罪了G公司的副董事長；二是新中標的企業是王明仁的親戚，盡管整個招標過程一直都秉承著公開、公正、公平的原則進行，但瓜田李下，有人還是認為王明仁在這件事上“做了手腳”，特別是G公司副董事長，在不同場合表示了對本次招投標的懷疑。招投標后沒多久，G公司就開始流傳“王明仁一心存私，事先向其親戚通氣才得以勝出”“王明仁硬是從副董事長的嘴巴里把垃圾清運這塊‘肥肉’給奪到了自己的手中”。

如果說“垃圾事件”還只是王明仁在G公司由盛而衰的分水嶺，那么“績效考核風波”則徹底粉碎了王明仁在G公司“大展宏圖”的“野心”，讓王明仁正式敗走G公司。

“績效考核風波”緣于G老板在公司大力推行的“國際化績效考核標準”的實施。為了讓G公司更上一層樓．人力資源管理更趨規范化．G老板聘請臺灣知名管理顧問公司，針對G公司的現狀，專門開發出一套“既能同國際先進企業標準接軌，又符合G公司實際”的績效考核體系。G老板希望成為本行業“第一個規范化管理人力資源”的明星企業，又希望通過先進科學制度的實施，實現“效率的根本提升”。王明仁是本套體系的總執行人。

績效考核是按季度為周期執行獎懲標準的。由于對G企業實際管理水平和人員素質預估過高，第一個季度執行之后，王明仁發現如果嚴格按制度執行的話，公司大部分高管(特別是那些家族成員和他們的裙帶關系)都將受到嚴厲處罰，他們的利益將損失50％以上。同時，按他們目前的狀況和未來可能的提升預測．在今后幾年內，他們將無法符合績效考核的標準，都將面臨更加嚴重的利益打擊。

這種情況始料未及，王明仁沒有過多地思考，就把這個問題“踢”給了G老板。G老板聽完王明仁的匯報之后也非常吃驚，他征詢了王明仁的意見。王明仁就事論事，認為既然事前已經公布了實施舉措，就應該嚴格執行，否則公司將會重新陷入早期的“人情管理”、“隨意管理”的泥潭。聽完王明仁的意見，G老板讓王明仁自行拿主意，G老板說這話時表情有些古怪。

王明仁很快正式公布了處罰結果。公告一貼出，一石激起千層浪，G公司中層以上的管理人員炸開了鍋。他們紛紛找到G老板訴苦陳情，前前后后G老板共接待了近100人，占企業中層以上管理人員的98％。幾天后。G公司慢慢流傳開一個謠言：這次績效考核是王明仁誤導G老板“殺雞給猴看”。王明仁很快發現自己陷入了“一堆敵意而且還帶鄙夷的眼神”里。G老板表面上雖然一如先前般的客氣，但有些重要會議，總是有意無意地不再通知他了。

合作一年的約定期轉眼即到，王明仁找到G老板表達了離去的心意，G老板只作了象征性的挽留。離別前一晚，G老板請王明仁到本地一個高級酒吧，兩人要了一瓶芝華士，相對無言。臨走時，G老板拍拍王明仁的肩膀，說了句“老王呀，老王……”

王明仁的錯誤及企業的頑癥

王明仁敗走G公司，雖然其間錯綜復雜，也夾雜了一些誤會的成分在里面，但縱觀王明仁親身投入G公司一年的工作軌跡不難發現，他仍然犯了職業經理人極易犯的風頭太盛，內斂不足；原則性強，不懂變通；激進求成，忽視阻力的三大典型錯誤。

1．希望越高，失望越大

G老板在誠邀王明仁加盟G公司時，對王明仁的能力極為贊賞，認為王明仁的加盟可以幫助他解決許多他解決不了或不方便解決的問題。

正所謂希望越大，失望也越大。王明仁在“績效考核風波”中并沒有如G老板所愿力挽狂瀾，化解危機。反而因績效考核而令G公司陷入異常混亂與動蕩的狀態。G老板對王明仁的工作能力也從充分信任變成了不信任。

2．殺雞取卵，竭澤而漁

G老板迫切希望自己的企業步入正軌，所以才會不惜重金引進知名人力資源公司，改革考核制度，推行績效考核，寄托王明仁能幫他解決所有的阻力和困難。其實，王明仁進入G公司才大半年，根基并不算穩，也沒有獲得除G老板之外的其他重量級人士的支持與協助。在這種情況下，要王明仁成功化解G公司“舊勢力”對推行績效考核的阻力，顯然是將一件幾乎不可能完成的任務壓在他的肩上，明顯體現出殺雞取卵，竭澤而漁的特征。

3．在親與賢之間的慣性取向

在“垃圾事件”中王明仁為了迅速降低成本，增加企業收益，更為了展示自己的能力，他沒有顧忌到利益受損的是G公司的副董事長及其妹夫，更沒有顧忌到獲利的是自己的親戚，激進求成讓王明仁忘記了應有的避嫌。在之后的“績效考核風波”中，G老板面臨著強大的制度推行壓力，其間他陷入了鋪天蓋地的人情陷阱，多達百令人的親朋好友的辯駁與對王明仁別有用心的指責，既動搖了G老板實施績效考核制度的決心，更動搖了G老板對王明仁的信心。

在王明仁和百余位親朋好友的天平中，G老板最終放棄了王明仁。這其中雖有無奈，但毫無疑問，在親與賢之間，大多數企業主還是會擇親棄賢，這是中國大多數職業經理人失敗的“共同宿命”。

多與少的奧秘

王明仁敗走G公司雖是個案，卻很有代表性。縱觀國內職業經理人服務企業的現狀，失敗的比率遠遠高于成功的比率。往往一開始職業經理人與用人企業之間相互推崇，大有相見恨晚的味道，在經歷短暫的“蜜月期”之后，職業經理人與用人企業之間開始齟齪不斷，并最終積怨日深，勞燕分飛。有人把這種現象戲稱為“職業經理人宿命”——相見恨晚，相棄亦恨晚！這個現象的普遍存在，既是國內職業經理人市場不健全的體現，也是職業經理人與用人企業不成熟和盲動的體現。職業經理人與用人企業之間應參透多與少的奧秘。

1．多一些理解，少一些抱怨

職業經理人對企業要多一些理解。很多職業經理人往往要求企業按自己的軌跡發展，要大手筆、大氣魄，放手讓他干，沒錢企業要貸款，沒品牌企業要投廣告。他們往往忽略了一件最重要的事——“企業請職業經理人來是希望幫企業賺錢而不是花錢的。”雖然說要先投入后產出，但對企業來說，畢竟規模小、底子薄，經不起折騰。

用人企業對職業經理人也要多一些理解。多給職業經理人一些時間來了解企業，論證想法，多給他們一些時間來進行市場實踐。只有寬松的環境，足夠的理解和支持，才能溫暖職業經理人的心，才能創造非凡業績。

2．多一些換位思考，少一些主觀固執

換位思考在職業經理人與用人企業之間的重要性也不容忽視。職業經理人考慮最多的是短期內市場的提升、品牌的擴張和業績的產出。作為企業，考慮的首要問題是風險，其次才是發展問題。穩健、快速的發展，是企業的理想標準，在穩健與快速之間只能選擇其一的時候，企業的選擇往往是穩健。

企業與職業經理人之間的思維角度的不同，決定了企業與職業經理人做出的決策和處理事情的手法會有所差異。在彼此出現；中突時．最需要雙方能換位思考，少一些固執己見，從大局出發，避免雙方矛盾與沖突的發生。

3．多一些信任，少一些懷疑

信任和懷疑歷來是職業經理人與用人企業之間最集中、最尖銳的矛盾。

在大多數企業心中，職業經理人是“外人”，若遇危機，不信任會日益擴大，由此便會導致各項措施執行的效果不能盡善盡美，效果的折扣反過來又影響企業對職業經理人的信任，如此惡性循環，直至雙方“勞燕分飛”。

4．多一些謙遜，少一些傲氣

這一點是大多數職業經理人最容易犯而又最不以為然的毛病。

中國的企業因為特殊的環境，大多數企業都屬于第一代，企業主早期都是靠膽大發的家，基本素質都偏低，普遍存在“潛在的自悲心理”。這個時候，職業經理人必須妥善顧及用人企業的這種微妙心理．多一些謙遜，少一些傲氣，避免傷害到用人企業的自尊。

反之，企業亦應如此。現實中，多數企業在職業經理人進入之前，對他們可謂“恭敬備至”，所表現出來的“求賢若渴”著實讓職業經理人心動。然而時間一長，隨著先前神秘感的消除加之企業對職業經理人的控制和約束，企業開始變得居高臨下，如此前恭后倨，自然讓職業經理人憤憤不平，雙方也難有好的結局。(注：文章涉及人物為化名)

(編輯：梁弘lh3534@sina．com)