在戰爭中學習戰爭

2004年11月，z公司以往熱鬧的場景已一去不復返，惟有冷冷清清。實際上，11月歷來是種子企業大量鋪貨的黃金季節，可Z公司的鋪貨卻遲遲未動。

公司的銷售部最先感受到了這股“寒流”。其實與往年相比，2004年的銷售已經提前做了很多的鋪墊工作，還出現了某省份渠道交納的訂金超過預期銷售量60％的盛況。可是進入11月后，很多渠道商不僅不來提貨，而且不少交納過訂金的經銷商還要求退還訂金。怎么會出現這種反常情況呢?

生路戰：連環計

與2004年11月相比，2003年的市場銷售確實很熱鬧，而其豐碩的結果竟來自一場生死劫。

Z公司在行業內小有名氣，在當時的市場中，與Y公司和L公司一起處于行業三強的位置。但是在銷售區域上，z公司有比較大的地域局限性。我們在進入Z公司后，經過詳盡的市場調研，確定了以產品力、渠道力和促銷力三力齊發的市場競爭戰略，并在很短的時間內進行了大量的渠道宣傳和培訓。于是．在公司具有優勢的西南幾個省份很快就掀起了一股銷售熱潮。

種業的銷售有一個很大的特點，即每年的終端銷售旺季大多集中在春節前后。也就是說，一年的銷售時間只有短短的一個月左右，其他時間的銷售可以說是微乎其微。而渠道一般是在11月開始進貨，12月達到高峰，因此11月是各個種業公司的“生死月”。

z公司張揚的市場表現在得到市場認可的同時，更引起了行業內幾大公司的關注。由于Z公司的很多產品都是第一次推出，渠道和最終用戶都沒有“底”，產品力幾乎無從說起，于是L公司就盯準了Z公司的這根軟肋，發起了一場“超級產品”進攻戰。

L公司敢于發動“超級產品”進攻戰是有很大底氣的，L公司擁有種子研發方面的知名專家，并確實有一批比較好的產品。更重要的是，關于“超級產品”和專家都具有很高的社會影響力，L公司巧妙地將這種影響力嫁接到了產品上，對Z公司形成了強大的壓力。

另一方面，幾大公司通過對產品力的渲染，形成了較高的市場價格和利益空間后，都使用了高額返利這個利器。高額返利對于渠道而言，自然有很大的吸引力。而Z公司的很多產品剛剛投放市場，難以形成很高的溢價空間。拼利益，Z公司要略輸一招。

危機當前，我們迅速對競爭狀況進行了分析。

在實現銷售的過程中，有三個方面的勢力在博弈：廠家、渠道和最終消費者(農戶)。而種子是具有專業特性的產品，這也就決定了渠道在實現銷售過程中的關鍵地位。另外，對于產品的推薦力度，也將直接決定著最終消費者的決策。因此，我們決定針對渠道，馬上打響促銷反擊戰。

第一招是返利異化戰。

首先我們不回避返利，但是．如果高額返利沒有嚴格的市場管理措施作為保障，往往會成為亂價和竄貨的根源。而Z公司的競爭對手在市場管理方面就存在著嚴重的問題。于是，我們專攻其弱點，率先提出“看得見的利益，摸得到的實惠”的經營政策，在保證合理返利的同時，制定了嚴格的市場管理措施，確保廠家給予渠道承諾的利益能夠實現。

第二招是連環送。

我們規定，在一定時間內進貨并且達到第一個數量指標的，贈送一塊由公司統一制作的店牌。既讓終端感覺到實惠，又規范了終端形象；達到第二個數量指標的．贈送一定數量的保溫杯、雨傘、驗鈔器等，渠道既可以自用，也可以作為促銷用品；達到第三個數量指標(或者區域內進貨數量最多)的，可以參與公司組織的北戴河旅游活動；達到第四個數量指標的，最高可以獲贈摩托車一輛。一時間，渠道為了得到現實的利益(返利在銷售季節之后才能兌現)．紛紛一次性的大量進貨，鋪貨任務順利完成。

第三招則是連環獎。

連環獎主要是針對消費者設計的。當時，對手的小包裝產品已經搶先包裝完畢，而Z公司的包裝剛剛開始。這個不利的因素反而成為我們設計活動的優勢．我們在每個小包裝中放置了刮刮卡，最高可以得到5000元的大獎。農戶可以當場刮開、當場兌現。而售貨發票在銷售季節結束后還可以按照號碼參加抽獎。就連種植后產量最高、單穗最重等都可以參加競賽，并獲得大獎。這些都成為渠道在終端阻擊時最關鍵的殺手锏，幾大競爭對手眼看我們的活動如火如茶地進行，卻無法跟進。

到了2004年春節，這些標新立異的促銷戰術終于為Z公司殺開了一條生路，并奠定了行業地位。

阻擊戰：釜底抽薪

雖然我們在2003年進行的反擊戰已經略有小勝，但進入2004年11月為什么還會出現很多渠道商不僅不來提貨，而且不少交納過訂金的經銷商還要求退還訂金的銷售障礙呢?

我們決定到市場上去查找原因，只有在市場一線才能真正找到問題的根源。

我和同伴首先來到最熟悉的一個經銷商張總那里，張總有些尷尬的表情說明了一切。果然，在他的庫房里，一個場面讓我們倒吸一口涼氣，張總的倉庫基本上被L公司和Y公司的產品給堆滿了。

張總無奈之下只好說出了實情，由于Z公司要求全款提貨。而且對于亂價和守區銷售還有嚴格的要求，于是L公司和Y公司就專門針對Z公司的經銷商進行聯系，并表示：只要愿意經銷他們的產品，貨物可以全部賒銷。只要經銷商愿意接受，甚至可以用車送貨上門。而且經銷商打一張白條就可以卸貨，銷售季節結束后再收款，不能銷售的公司負責收回。面對這樣的無本萬利，經銷商們自然就偷偷地“轉投”對手了。

我們無法責怪張總。對手敢這樣做，一個前提就是它們是上市公司，資金實力非常雄厚，而Z公司根本不可能在資金上和對手直接較量。對手這一招“卡喉戰”，攻擊到了Z公司最大的弱點，確實凌厲。

隨后我們又拜訪了其他幾個經銷商問題是一樣的。我們非常的沮喪當我們終于找到了問題的癥結所在，卻是一個幾乎難以解決的問題。

在回z公司總部的路上，我們一直在思索，真的沒有化解招數了?

Z公司的資金一直是“瓶頸”，而任何的資金風險都可能是致命的。但是，靜靜地躺在倉庫里面的大量產品難道不也是資金嗎？產品、資金，資金、產品，轉換的關鍵在哪里?

z公司的老總果然“老到”，一招“乾坤大挪移”就化開了這個看似解不開的死結：變賒銷為授信！

Z公司的老總解釋到：所謂賒銷就是指銷售不完的產品渠道有權要求公司退貨并承擔物流費用的模式。也就是說，在銷售完成之前，貨物的所有權并沒有真正發生，僅僅是貨物從種業公司到渠道的來回轉移。這樣，所有的風險和責任都與渠道沒有關系。而從管理學的角度來看，沒有責任的工作很難形成壓力和動力。

授信則完全不同。授信是種子公司根據渠道合作的誠信度、合作態度、實力大小等多重因素，給予渠道成員相當于定金額的信用度，即借錢給渠道購買自己的貨物。雖然只是一個說法的差別，但是貨物的所有權已經發生了轉移，公司和渠道之間存在的不是貨物關系，而是現金的借貸關系。貨物變成渠道自己的“孩子”后．渠道就會想方設法地進行銷售。而當貨物和渠道的關系從“要我銷售”變為“我要銷售”時，公司的風險也就大為降低了。

方法確定后，我們在很短的時間內就完成了上千個經銷商的授信評估和信用額的核定工作，最優秀的經銷商可以得到數千萬元的授信額度。而隨著授信額度的推廣，成批的產品終于順利地流向了渠道。

在這場阻擊戰中，雖然最初曾讓Z公司吃了虧，但有驚無險。

顛覆戰：圍魏救趙

鋪貨問題解決了，我的心里卻仍然不輕松。對手的大量貨物畢竟堆在渠道，這不僅是壓在我們心上的巨石，也是我們的最大威脅。

做銷售的人都知道，只有動銷的產品才是商品，否則永遠都只是產品。不管產權如何、不管堆放在哪里，如果不能動銷，我們之前的所有努力都將付諸東流。

從促銷手段上分析，因為2003年我們策劃的促銷手段效果顯著，2004年自然會被競爭對手模仿，而且促銷力度往往會更大。因此，如果繼續在同質化的促銷和優惠上混戰，結果只能兩敗俱傷。

那么，有沒有其他的辦法呢?

L公司和Y公司與Z公司相比，最大的弱點在于對渠道的影響和控制力度較小，如果我們能夠進一步減弱他們和渠道的聯系，就會贏得全面的勝利。由于歷史的原因，長江中游是他們的根據地，品種優勢和渠道優勢也更加明顯，長江上游則是Z公司的“天下”，而長江下游基本上是實力相當。

我們決定跳出單純的促銷手段競爭，在更高的層面——區域市場布局等策略層面領跑．重演一次銷售競爭的“圍魏救趙”。L公司和Y公司的主要銷售區域在長江中游，那里是他們的根據地，也是我們實力最弱的區域，因此我們就從那里發起促銷戰，來吸引對手投入主要的促銷力量和資源，從而形成長江上游、下游區域的相對競爭優勢，成功地贏得2004年動銷戰的全面勝利。

思路確定下來，我們立刻招募了一支“奇兵”，由市場部牽頭，在工商大學的應屆畢業生中招募了近百人，由專人對他們進行了營銷理念和實戰技能的培訓，并注重實際操作性和演練指導。半個月后，我們把考核合格者組成了11支促銷小分隊。

L公司和Y公司的主要銷售區域在長江中游．由于季節和氣候的影響，長江中游的市場啟動要略早于長江上游。利用時間差，我們早早地就將11支促銷小分隊派了過去。這支小分隊每到一個鄉鎮，就進行技術服務、表演活動、問題搶答和贈品發放等活動．再加上統一制作的背景板、宣傳臺和制服，讓趕場買貨的農民極其好奇，幾乎成為Z公司終端的獨家“節日”，再加上電視廣告和活動海報的配合，大有炸平當地市場的氣勢。

Z公司發動的戰役令L公司和Y公司措手不及，只得緊急調回長江上游等地的大量人員，緊接著組成隊伍迎戰，并使用了包括歌舞表演、宣傳車等大張旗鼓的手段。頓時，長江中游一片硝煙彌漫。

隨后，Z公司采用了“減人添灶”的辦法，由派往長江中游兩個省區的業務人員繼續大造聲勢，暗地里卻將部分小分隊抽回自己的根據地——長江上游，加上已經溝通、培訓好的本地業務人員和經銷商人員，又形成了新的團隊，在銷售旺季突然展開終端攔截戰和促銷戰。由于L公司和Y公司的主要力量已經抽走，加上渠道客情不夠緊密，于是與Z公司根本無法進行競爭，而再調人返回長江上游進行救援已經來不及了，只好眼看著Z公司一枝獨秀。此時，Z公司又趁熱打鐵，將促銷隊伍開往長江下游區域，再次形成了超越對手的競爭優勢。

進入2005年1月，銷售季節已基本結束。Z公司經過盤點發現，不僅在長江上游旗開得勝，長江下游也是戰績頗豐，甚至長江中游的一些城市也在與對手的短兵相接中獲得小勝。春節過后，Z公司的終端銷售再躍新高。

時下，已是10月，今年的種子銷售大戰再次進入了緊鑼密鼓的運籌期，又一次狹路相逢的促銷戰拉開了序幕……

大反思：智者無敵

合理地運用促銷策略是每個企業和經銷商都要面臨的問題。回顧這一場促銷連環攻防戰，我認為受益頗多。

首先，促銷活動已經成為各個廠家頻繁使用的絕招。而促銷既然稱之為“戰”，就必然會有兩軍對壘。你可以用這一招，我也可以用，這是促銷陷入同質化的關鍵原因。最終，沒有創意的促銷就很可能會陷入同質化競爭的陷阱。我們知道，在一個大家都很安靜的教室里面，你只要一聲咳嗽，就會讓所有的人側目。但在一個狂歡的廣場里，即使你喊破了喉嚨，也不會有人注意。由此可見，創新是促銷實現突破的超常規武器，也是在促銷活動里狙擊其他品牌跟進和攔截的有效方式。

z公司進行促銷的時候，就很成功地利用了自己本來不利的因素，如產品包裝沒有對手快，就通過刮刮卡來作為設計促銷活動的切入點等，結果使對手從根本上無法跟進。戰爭中，細心的人都會發現，這樣的優劣勢其實會經常地存在和互換，誰能抓住．誰就能占據優勢并贏得最后的勝利。

有很多企業在做促銷的時候，往往會陷入這樣一個誤區，即我給予了渠道足夠的利潤空間．渠道就會為了得到這些利潤而主動地去促銷產品。實際上，渠道存在的根本目的就是逐利，他們很少能夠像廠家那樣熱愛自己的產品。所有的產品對于渠道來說，只不過是獲得利潤的工具，所以往往不會對產品產生一定的責任感。另外，也有一些企業雖然給予了渠道很大的利益空間，促銷用品也大量地發放，但是由于缺乏市場人員的跟進，致使這些促銷用品要么被挪為他用、要么在倉庫里面睡大覺，結果促銷資源被嚴重浪費。而z公司就很好地跳出了這個怪圈。

企業開展促銷的流程通常包括收集市場信息、制定合理方案、前期物料制作、廣告定制、信息發布、參戰人員的培訓、現場執行和活動跟蹤等環節。而在具體操作過程中，活動的作業人員可從創新、執行，細節和終端這四個方面去思考。然而，再好的方案也需要在細致地執行中得以貫徹和落實。而這種細致地執行．較之進行的策劃和創意，更瑣碎。我們常說“魔鬼存在于細節中”，也有這方面的含義。由此可見，流程中的每一個環節都是至關重要的，任何一個環節的缺失都將影響整個活動效果，甚至會導致促銷活動的失敗。

現在，很多行業的促銷競爭已經成為少數幾個“大佬”的競爭。實際上，也很少有一個企業能在各個方面都處于完全的領先。在這個時候，所設計的促銷活動就要根據雙方的優劣勢靈活進行。像z公司巧妙地借用“圍魏救趙”的原理，將自己不具優勢的長江中游地區和競爭對手主要的促銷資源進行對決．從而保證了長江上游和長江下游的相對優勢，這是這場促銷戰勝利的關鍵。

(編輯：大千daqian9188@hotmail.com，

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