箭門五將角力中國

1981年的中國人幾乎不知道口香糖為何物，箭牌公司就在此時烏龜上岸般地貿(mào)然進(jìn)入。24年后，中國口香糖銷售總額超過20多億，并且每年以10％以上的市場增長率遞增，而箭牌在其中占據(jù)了60％以上的市場份額。

2005年5月28日，箭牌公司給中國甘肅省的小朋友送來了豐富而有意義的兒童節(jié)禮物——箭牌中國教育基金所支持的“箭牌希望圖書室”的贈書。箭牌公司第一次把目光由中國沿海投向了經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的大西北。天下沒有免費的午餐。這也預(yù)示著箭牌公司：將自己的銷售觸角伸到了不被同類企業(yè)所關(guān)注的中國邊遠(yuǎn)地區(qū)。

以“保持沉默，遠(yuǎn)離媒體，專注于產(chǎn)品”法則著稱、一向低調(diào)的箭牌公司，為何也改弦易張地開始利用事件進(jìn)行“中國式”的品牌傳播。當(dāng)我們堅持不懈地搜尋歷史、萃取精華，揭開其隱蔽的歷史面紗時驚奇地發(fā)現(xiàn)，一片小小的箭牌口香糖那驚心動魄的營銷歷程。

弩發(fā)低洼之處

箭牌公司的創(chuàng)始人小威廉·萊格利出生于美國費城的農(nóng)村，一家人以父親開的一間鄉(xiāng)間廉價肥皂煉制小廠艱難維生。1891年春天，29歲的小威廉·萊格利懷著獨立創(chuàng)業(yè)的夢想，帶著妻兒和口袋里僅有的32美元來到芝加哥．注冊了以自己姓氏為名的萊格利公司(The Wrigley Company)。至此，世界上最大的口香糖公司就這樣輕易地誕生了。

一、以贈帶賣，巧啟市場

公司的第一種業(yè)務(wù)自然是代理銷售父親生產(chǎn)的肥皂，后來擴(kuò)展到面包發(fā)酵粉等。1892年初夏的一天，小威廉·萊格利突然想到用當(dāng)時5美分1支的口香糖作贈品，凡買1罐烤面包發(fā)酵粉的零售店主可獲得2支口香糖。結(jié)果口香糖賣得比烤面包發(fā)酵粉好！于是小威廉·萊格利再次“轉(zhuǎn)型”，開始銷售口香糖，而把烤面包發(fā)酵粉、肥皂等作為贈品。

1892年年底，小威廉·萊格利推出自己的口香糖品牌。資金不足的小威廉·萊格利只能先找一家口香糖生產(chǎn)廠，委托他們?yōu)樽约荷a(chǎn)，然后裝入自己的箭牌口香糖包裝紙內(nèi)。聞名世界的果汁味黃箭口香糖、薄荷味白箭口香糖就這樣相繼問世了。

當(dāng)時雖然整個行業(yè)還遠(yuǎn)未成氣候，但已經(jīng)存在的十多家口香糖企業(yè)每一家都比箭牌的名氣和實力大得多，其中還包括了幾家由幾個口香糖發(fā)明人創(chuàng)立的公司。1899年，美國口香糖行業(yè)中的6家最大公司組合成了“口香糖聯(lián)盟”的托拉斯行業(yè)壟斷組織，意欲兼并或清除像箭牌這樣正在艱難發(fā)展的小企業(yè)。

競爭的激烈程度，使箭牌公司多次處于山窮水盡的破產(chǎn)邊緣。為贏得銷售商的支持，小威廉·萊格利長年不斷地在全美各地艱苦跋涉。另外，他繼續(xù)使用贈品作為吸引和刺激銷售商購買箭牌口香糖的手段，并很快擴(kuò)展了贈品的范圍，從燈、剃須刀到秤等，幾乎什么小商品都有。后來，他干脆做了一個贈品目錄冊讓客戶自己選擇。這種以贈帶賣的方式，使箭牌很快打開市場缺口。

“銷售工作中一定要知道，其實每個人心底都有不用付錢就能得到一點小東西的占小便宜的心理期望。銷售商也是如此——如果能提供給他們一些免費的小玩意，他們肯定更愿意經(jīng)銷箭牌口香糖。”

——小威廉·萊格利

二、廣告轟炸，品牌占位

1906年年初的美國，企業(yè)家們?nèi)匀幌硎茉谝揽肯M者口口相傳帶來的市場增長中。而在紐約州的布法羅、羅切斯特、錫拉庫扎三市，人們卻驚奇地看到出現(xiàn)在有軌電車和馬路公示牌上的產(chǎn)品廣告：白箭口香糖。結(jié)果，銷售緩慢的白箭口香糖開始成了這些地方的時尚品。在直接面對消費者的大規(guī)模廣告宣傳、產(chǎn)品促銷、市場擴(kuò)張等方面表現(xiàn)出來的創(chuàng)新，和其中蘊含著的敢于投入、身心開放的大器，首次讓人們對小威廉·萊格利的“現(xiàn)代商業(yè)手法的第一個奇跡”瞠目結(jié)舌。箭牌口香糖也因此一炮走紅。時間是成敗得失的最終檢驗者。經(jīng)過10多年的摔打，“快速告訴消費者、經(jīng)常告訴消費者”宣傳策略也成了箭牌的市場法則。

第二年經(jīng)濟(jì)蕭條，所有的公司都在削減廣告等開支。但小威廉‘萊格利卻想，其他品牌的產(chǎn)品正從公眾眼里消失，這正是箭牌產(chǎn)品能意外吸引更多目光的最好時機。他堅定地把廣告宣傳的規(guī)模擴(kuò)展至整個紐約地區(qū)。至1908年開始，他把這一策略開始向全美實施。他的堅持與敏銳得到了回報：至1911年，薄荷味白箭口香糖已成為美國人最喜愛的口香糖品牌，占據(jù)了最大的市場份額。箭牌終于登上全美行業(yè)第一的位置。

三、非常時期，非常手段

二戰(zhàn)期間，美國人發(fā)現(xiàn)咀嚼口香糖有助于疏緩緊張、提高反應(yīng)能力，因此軍隊的訂單洶涌而至，國內(nèi)的民用市場也需求急增。口香糖行業(yè)遭遇千載難逢的黃金時節(jié)。戰(zhàn)爭帶來機遇，也帶來了口香糖的質(zhì)量下滑：由于原料產(chǎn)地的破壞，所有的口香糖企業(yè)不得不使用替代材料代替原來的優(yōu)質(zhì)原料。似乎所有的人都理解和原諒這種“戰(zhàn)時行為”。然而，當(dāng)時的箭牌總裁菲利普·萊格利(小威廉·萊格利的兒子)經(jīng)過痛苦思考，采取了一件令人大為吃驚的行動：在消費者心目中最有影響、銷量最大的白箭、綠箭、黃箭等三大品牌從國內(nèi)市場首先退出。1944年，除了供應(yīng)軍隊，箭牌所有品牌完全從國內(nèi)市場退出。沒有產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)必然面臨著從消費者的記憶和愛好中消失．從而被其他品牌代替的巨大危險。然而為了品牌，箭牌義無反顧地退出國內(nèi)民用市場。

為與這種危險戰(zhàn)斗，箭牌能做的就是貼出這樣一張宣傳海報：一張失去了口香糖的空白箭牌口香糖紙和一句口號——“記住這張包裝紙”。箭牌堅持承擔(dān)著這種危險達(dá)2年之久，直至戰(zhàn)后的1946年能重新獲得一流原料才恢復(fù)原有品牌的生產(chǎn)。但是，出乎包括菲利普·萊格利在內(nèi)的所有人意料的是，2年之后重新出現(xiàn)的箭牌，受消費者的歡迎程度超過了戰(zhàn)爭以前……

孤獨三式 征戰(zhàn)海外

目前中國口香糖市場，從1984年由箭牌一手培養(yǎng)到現(xiàn)在，發(fā)展到差不多20多億，箭牌占了60％以上市場，中國成為箭牌美國之外的最大的市場。24年前，中國人從來不吃口香糖，并且認(rèn)為口香糖是敗家子或者資本主義丑惡的象征。誰也不會想到口香糖今天會有一個20多億的市場。可是，也就是在那時，箭牌以梳子賣給和尚的營銷理念。通過各種渠道在廣東、上海等沿海地區(qū)涉外場所率先登場。

一、隔海遠(yuǎn)眺，著眼長遠(yuǎn)的目標(biāo)戰(zhàn)略

任何一個新市場的開發(fā)都是一筆巨大的投資。市場又是瞬息萬變的，未來市場回報具有很大的風(fēng)險性。箭牌初入中國時的策略，曾經(jīng)讓很多同行譏笑和等著看笑話。

西方的月亮一樣照耀東方。東西文化的差別體現(xiàn)在意識形態(tài)上，而不是日常的生活需求上。箭牌公司抱著這樣的理念采取步步逼進(jìn)的戰(zhàn)略，不惜血本的投入和市場培育。1981年，箭牌公司和中國某進(jìn)出口公司簽訂銷售合同，箭牌口香糖正式供應(yīng)北京、上海、廣州、大連和廈門的“涉外場所”，從此拉開了中國市場的序幕；1988年開始，“綠箭”通過香港的銷售渠道在廣東進(jìn)行廣泛分銷。1989年11月，箭牌中國取得了公司成立批準(zhǔn)證書和營業(yè)執(zhí)照；箭牌廣州工廠l991年在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)動工，1993年正式投產(chǎn)，“綠箭”開始由本地生產(chǎn)并銷往廣東和福建兩省；1994年8月，“綠箭”的銷售擴(kuò)展至全國各個省會城市；2003年1月到2004年6月，綠箭央視廣告投放約38477元，在口香糖及泡泡糖品牌中高居榜首，其次是箭牌旗下的黃箭。

“如果生意中兩個人總是意見一致，有一個人是沒必要的。”

——小威廉·萊格利

無聲之處響驚雷。箭牌口香糖的廣告在央視一經(jīng)播出，舉國嘩然。然而，就是這一片不起眼的口香糖其利潤超過了中國的任何家電企業(yè)。等國人關(guān)注他的時候，它已牢牢地坐在行業(yè)的頭把交椅上，難以撼動了。

二、精耕細(xì)作，無處不在渠道運作

任何新市場的進(jìn)入，最大的障礙就是渠道。箭牌在中國市場通過步步逼進(jìn)的策略和25年的精耕細(xì)作，渠道能力讓人吃驚。只要有人的地方就會有箭牌口香糖，只要有小賣部的地方就會有箭牌的特別環(huán)菱包裝盒。箭牌有可能是所有跨國公司在中國鋪貨率最高的產(chǎn)品，商鋪達(dá)到了160多萬家。在絕大部分超市，絕大部分的交款臺附近都是箭牌的陳列重點。有些超市，扶梯上堆著小山一樣的箭牌口香糖。這不僅方便顧客的沖動型購買，而且起到了廣告宣傳作用。

箭牌解決鋪貨率有一個很大的技巧，他們沒有拼命去找經(jīng)銷商，而是以很大的利潤去吸引商家的興趣，進(jìn)而促使他們購貨：小小一片口香糖成本價不過2毛錢．但是零售價至少在1．5元以上，零售商銷售利潤至少在20％以上。

箭牌的推廣進(jìn)度與中國開放的步伐是一致的——由南往北、由沿海到內(nèi)地、由大城市到中小城市再到農(nóng)村。以上海為例，1993年銷售箭牌口香糖的商店不到20家，如今，已到3萬多家。據(jù)AC尼爾森的監(jiān)測顯示，箭牌目前在中國內(nèi)地市場覆蓋率達(dá)到了94％，遠(yuǎn)高于第二位的樂天。

三、箭門五將終端攔截

經(jīng)過二個幾年的市場培育，中國的口香糖市場開始成熟。經(jīng)過箭牌多年的市場教育，中國人開始將口香糖與時尚運動結(jié)合起來，咀嚼口香糖開始成為一種時尚酷動作。然而，對于風(fēng)起云涌的中國市場。任何跨國企業(yè)的機會幾乎都是均等的。利潤永遠(yuǎn)是企業(yè)的第一前沿陣地。世界上最大的食品公司雀巢，美國的華納，歐洲的利夫，日本的樂天等。早巳對口香糖市場垂涎三尺，繼而會發(fā)起猛攻。最大的防守就是進(jìn)攻，箭牌公司在內(nèi)部運營上，實行了跨國公司最常用的多品牌戰(zhàn)略，自己對自己先下手了。

1．自己攻擊自己的勇氣

中國原先只有綠箭一種產(chǎn)品，在上世紀(jì)80～90年代，綠箭占據(jù)國內(nèi)絕大部分的口香糖市場，任何新品的推出對綠箭都是一種挑戰(zhàn)和瓜分它的市場。箭牌沒有喪失自己攻擊自己的勇氣，開始計劃幾兄弟合力打江山的戰(zhàn)略。綠箭：箭牌拳頭產(chǎn)品，主打大眾市場，只要你想要口香糖，那么來一支綠箭吧！“綠箭”常相隨，您會倍感自信，人際交往更加倜儻自如！白箭：抓住運動人群，以“運動你的臉”為主要訴求，將綠箭單純的“清新口氣”提升到健康、運動、美容層面，很好覆蓋綠箭沒有覆蓋到的細(xì)分市場。黃箭：針對小孩市場，以“新鮮果味，別有滋味”為宣傳口號．吸引小孩和都市少女的青睞。

如果說白箭、黃箭只是綠箭的一種補充和細(xì)分，接下來箭牌的自我推陳出新更是不斷升級。1996年箭牌發(fā)現(xiàn)無糖、木糖醇會是未來趨勢，功能性口香糖將會占據(jù)越來越大的市場份額。“做企業(yè)一定要嘴呈吃著一塊肉。筷子里夾著一塊肉，碗里放著一塊肉，鍋里還有一塊肉，那樣你永遠(yuǎn)都不會餓著！”準(zhǔn)備了好幾年的益達(dá)開始擺上議程：益達(dá)無糖口香糖開始在廣東試銷。1997年，進(jìn)軍上海和浙江。2000年“益達(dá)”開始登陸北京。2001年。在經(jīng)過充分的準(zhǔn)備和前期的市場試驗后，益達(dá)開始大規(guī)模的營銷推廣和廣告投放，網(wǎng)絡(luò)開始遍布全國所有的主要城市。在經(jīng)過3至日個月的營銷攻勢后，益達(dá)進(jìn)一步提升在無糖口香糖中的市場份額，成為無糖口香糖的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

箭牌在口味上進(jìn)一步進(jìn)攻自己。2001年9月在廣東推出了兩種口味的“勁浪”超涼口香糖(超涼薄荷和檸檬香蜜)，并很快在10月將試銷范圍擴(kuò)大至京津及其他20個主要城市。針對都市潮流、至酷一族，為爭取更多年輕群體的認(rèn)同：“勁浪”超涼口香糖特有強勁的薄荷配方，一經(jīng)咀嚼就能迅速釋放出超涼爽氣，一浪接一浪地由喉嚨直升鼻端，令你喉嚨舒爽，呼吸順暢。同時，“勁浪”一下子推出了超涼薄荷、檸檬香蜜、酷橙和黑加侖四種口味！不給對手留有余地，讓市場趨于飽和。

2.推廣封殺壁壘 箭牌每年巨額的廣告預(yù)算是其封殺競爭對手的一把利劍，單是中央電視臺箭牌的廣告預(yù)算就3000多萬元，這是橫亙在其他競爭對手面前一條巨大鴻溝，也是箭牌口香糖的一筆保險費：要么你至少要投入對等費用，要么你就不要進(jìn)來。許多競爭對手由于支付不起這筆費用，從而退出競爭，箭牌得以獨享口香糖市場的大部分份額。比如在重慶市場，箭牌年銷售總額達(dá)到5000多萬元，而當(dāng)?shù)仄放频强悼谙闾堑幕乜畈坏?00萬元，巨大的投資風(fēng)險讓登康自動退出了口香糖的市場競爭。

還以顏色，對壘樂天

市場總是變幻莫測，沒有誰是永遠(yuǎn)的王者。口香糖的發(fā)展也是一日千里。2001年，當(dāng)人們還在津津樂道“吃綠箭口氣清新”時，一個新概念——木糖醇出現(xiàn)在已經(jīng)被美國箭牌壟斷90％的中國口香糖市場。將這個概念帶入中國的是日本樂天，一個具有56年口香糖研制歷史的另一全球口香糖巨頭。

木糖醇是從白樺樹和橡樹等植物中提取出來的一種天然植物甜味劑，口感和蔗糖一樣甜。由于木糖醇不會產(chǎn)生引發(fā)齲齒的酸性物質(zhì)，且能夠減少齲齒菌和齒垢，所以具有預(yù)防齲齒的作用。這一作用得到世界衛(wèi)生組織的一致認(rèn)可和推介。在歐美市場，木糖醇已經(jīng)占據(jù)了越來越大的市場份額。木糖醇的意義在于它對牙齒“防蛀健齒”的強大功能，這是過去口香糖所沒有的，這是口香糖市場的一個劃時代產(chǎn)品。

已經(jīng)在日本占據(jù)70％以上口香糖市場份額的樂天不會放過這個機會，一系列圍繞木糖醇的市場措施相繼出臺：樂天(中國)的第一個大動作就是在北京、天津、上海、南京四地同時上市、銷售其拳頭產(chǎn)品——樂天木糖醇無糖口香糖。緊接著其產(chǎn)品在廣州、深圳和福州等地推出。在價格上與箭牌旗下品牌相比，樂天的6片裝木糖醇產(chǎn)品售價是3．2元，益達(dá)的18粒裝新產(chǎn)品售價將定在5元左右，8粒裝在2．5元，采取的是緊貼戰(zhàn)略。

“與專家攜手，做社區(qū)模范”：與全國牙防組合作建立了木糖醇健齒專家組，并同國際木糖醇權(quán)威、芬蘭的Makinen教授進(jìn)行了木糖醇口香糖在中國的首次臨床試驗，以近千名小學(xué)生和初中生為對象，觀察木糖醇的防蛀效果。積極協(xié)助全國牙防組進(jìn)行科普宣傳，北上沈陽，南下廣州，在全國務(wù)大城市舉辦大型街頭口腔檢測咨詢活動．普及口腔保健的知識。

短短兩年間，固若金湯的口香糖市場硬是被樂天拿下了24％的市場。現(xiàn)在，樂天“功能型”口香糖不僅有能防治蛀牙的樂天“木糖醇”，有能清新口氣、抑制口臭的“清雅”，還有能提神醒腦、防止瞌睡的“超醒”。

市場領(lǐng)導(dǎo)品牌擁有的一大好處是即使他比競爭對手遲推出新產(chǎn)品也可以后發(fā)先至，因為人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)品牌更值得信賴，只要不是反應(yīng)太遲鈍，一般來說領(lǐng)導(dǎo)品牌都能搶先抵達(dá)消費者的心智。

箭牌的觸覺是很敏銳的，在樂天推出木糖醇之后，箭牌很快就推出益達(dá)木糖醇：2003年9月20日，箭牌還以“顏色”——旗下的益達(dá)品牌推出全新產(chǎn)品，也是具有護(hù)齒概念的木糖醇無糖口香糖；利用龐大的廣告宣傳來進(jìn)一步宣傳益達(dá)木糖醇的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位；益達(dá)木糖醇無糖口香糖的防齲作用早在1996年5月就得到了世界牙科聯(lián)盟(FDI)的認(rèn)證，“嚼無糖口香糖，如箭牌公司的“益達(dá)”可以刺激唾液分泌，中和菌斑酸；幫助防止蛀牙。益達(dá)木糖醇口香糖第一個經(jīng)中華口腔醫(yī)學(xué)會(CSA)權(quán)威認(rèn)證：”益達(dá)無糖口香糖不含蔗糖，咀嚼后可以增加唾液流量，減少唾液酸度，有助預(yù)防齲齒。”益達(dá)首次推出立體包裝，增加了口味；首次推出并在其包裝上標(biāo)明木糖醇含量為50％。

自2003年7月起，新品迭出的益達(dá)系列再添“新軍”：冰涼薄荷和清爽草莓兩種全新口味、全新包裝的“益達(dá)”木糖醇無糖口香糖。益達(dá)的攔截戰(zhàn)術(shù)可謂正當(dāng)時，在樂天遠(yuǎn)沒有占據(jù)消費者心智的時候，益達(dá)依靠更大規(guī)模的廣告和營銷推廣費用成功將整個木糖醇市場納入囊中。面對新銳的市場挑戰(zhàn)者，先同質(zhì)化其競爭對手，進(jìn)一步利用龐大的資本和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢覆蓋它。箭牌將資本與營銷的力量發(fā)揮到了極致，成功地阻擊了后來者。成為難以撼動的霸主。

重心下移：運作中國低端市場

世界上最強大的公司可口可樂，由于對中國級市場的束手無策．被中國本土企業(yè)娃哈哈在低端市場打得落花流水，滿地找牙。前車之鑒。箭牌像其他國際性快消品公司一樣，進(jìn)入中國市場時除了帶來先進(jìn)的管理模式、知名品牌與產(chǎn)品，也帶來了相對成熟的營銷模式。

中國的一、二級城市一般分為城區(qū)、區(qū)縣中心、鄉(xiāng)村等三級。對于箭牌來講，這三級行政單位就是三級市場。對于箭牌這種價格與定位相對比較高的產(chǎn)品，如果采用農(nóng)村包圍城市的策略，顯然農(nóng)村市場的承受力無法達(dá)到要求，更談不上對城市市場的推動力。箭牌深知中國市場的層次狀況，于是決定采用地區(qū)代理的形式從城市走向農(nóng)村策略，由成熟的城市市場逐步影響并輻射到鄉(xiāng)村。

采用地區(qū)代理形式的最大好處就在于，將一部分優(yōu)秀的代理商圈進(jìn)它的營銷網(wǎng)絡(luò)，借助當(dāng)?shù)卮砩绦酆竦馁Y金、成熟的分銷體系與網(wǎng)絡(luò)、良好的客戶資源與口碑，讓代理商最大限度地與箭牌一起發(fā)展事業(yè)。代理商負(fù)責(zé)分銷與銷售．箭牌員工負(fù)責(zé)市場維護(hù)與銷售指導(dǎo)，合理分工、并肩作戰(zhàn)，最大限度地調(diào)動代理渠道積極性，雙方共同配合，滿足了針對一個又一個市場渠道推廣與覆蓋的速度、寬度與深度要求。

箭牌這種快消品的產(chǎn)品屬性決定它是一定要走向街邊士多店、便利店、連鎖超市、批發(fā)市場、傳統(tǒng)商場、購物中心以及大型量販店等。這是一個非常龐大的分銷體系，要想對這些多如牛毛的士多店進(jìn)行深度覆蓋，劃分片區(qū)、進(jìn)行片區(qū)制管理就變得比較可行。于是，大約10年前，箭牌已經(jīng)開始與代理商合作建立城區(qū)分銷中心，當(dāng)然更多的通常是依托于大代理商的分銷站而建；每個片區(qū)分銷中心覆蓋城區(qū)一部分區(qū)域，箭牌的客戶代表深入片區(qū)做好服務(wù)和銷售支撐工作，配合所屬片區(qū)的代理商共同完成分銷和銷售工作。

隨著深度覆蓋工作的逐步細(xì)化，各種業(yè)態(tài)的客戶數(shù)量與銷售業(yè)績也在同步提升，于是開始增加人手，逐步把過去的片區(qū)內(nèi)某一客戶代表負(fù)責(zé)所有業(yè)態(tài)客戶管理的工作狀態(tài)改寫為不同業(yè)態(tài)由不同客戶代表負(fù)責(zé)管理與維護(hù)。這樣的細(xì)分式調(diào)整，無疑加強了渠道管控的專業(yè)度。

接下來，當(dāng)城區(qū)市場趨于穩(wěn)定后，箭牌開始帶領(lǐng)或依托于各片區(qū)的代理商在區(qū)縣的市場向下一級(鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場)延伸銷售與服務(wù)力量，很順利地進(jìn)入了三級市場。再往下，三級市場向四級市場(鄉(xiāng)村)的滲透模式，可以簡稱為”建樹林、等兔子”。如果把鄉(xiāng)村的代理銷售點比做兔子，因為中國的鄉(xiāng)村數(shù)量非常龐大，單純依靠箭牌或代理商的力量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足深度覆蓋的需要；于是“建一片樹林”吸引兔子主動找上門來，就變得自然而然了。因此，箭牌在中國市場的如此運作，不但揚長避短了，而且顯得無處不在，風(fēng)靡全國。

競爭的另一個開始

目前中國市場對于跨國公司的誘惑，不亞于美食對饕餮者的誘惑。不僅僅是樂天，全球最大的食品公司雀巢和全球最大的牙膏生產(chǎn)商高露潔一帕馬利弗也已在全球范圍內(nèi)共同開發(fā)和銷售“便攜式口腔護(hù)理”產(chǎn)品，并已聯(lián)合推出“高露潔護(hù)牙口香糖”，雖然該產(chǎn)品尚未投放中國市場，但其一旦試推成功，將是力闖中國口香糖市場的一把利劍。此外，美國另一口香糖巨頭華納，歐洲最大的糖果公司利夫集團(tuán)也紛紛準(zhǔn)備進(jìn)軍中國口香糖市場。業(yè)內(nèi)人士分析，隨著國際資本紛紛操著利劍揮師中國，中國口香糖市場將面臨新一輪洗牌。

箭牌，自然也不會愿意只是一個領(lǐng)域的霸主，只不過它的策略更穩(wěn)健。在口香糖領(lǐng)域站穩(wěn)腳后，箭牌開始謀求業(yè)務(wù)的多元化，在糖果領(lǐng)域展開并購行動。2004年4月，箭牌收購了佳口集團(tuán)(Joyco Group)的部分糖果業(yè)務(wù)，把其旗下”大大”泡泡糖、“真知棒”(Pim Pom)棒棒糖和“舒奶濃”(Solano)奶糖納入囊中。2004年11月中旬，箭牌宣布將以14．8億美元現(xiàn)金收購卡夫食品的糖果業(yè)務(wù)，從而令業(yè)務(wù)延伸至其他糖類產(chǎn)品。

箭牌期望在更大的糖果領(lǐng)域施展他的“霸王”功夫！而中國市場，則是他們角力的一個舞臺。

(編輯：潦寒liaohan@vip．sohu．net)