養生堂：徘徊于“黑馬”與“白馬”之間

這是一個神奇的市場，不斷催生黑馬，卻極少關心黑馬的未來。這是一個更神奇的營銷界，營銷精英們憧憬著黑馬，策劃著黑馬，卻不關心黑馬如何“漂白”。

養生堂之所以飽受中國營銷界關注，就是因為養生堂推出的每個產品，幾乎都有“黑馬相”?？梢哉f，養生堂的營銷，承載著眾多期望”后來者居上”夢想家理想。

“影響中國營銷進程的十佳企業”的專家評委選中養生堂這家規模并不大，橫跨眾多產業卻并未在每個產業形成足夠市場地位的企業為獲獎企業，可能看中的并非養生堂的規模，而是養生堂模式對夢想者的誘惑。

黑馬沃土

中國這片市場對后來者充滿機會和誘惑，可以稱得上是催生黑馬的沃土。機會首先來源于中國產業的高度分散。在消費品領域，除家電、碳酸飲料、肉制品等少數產業相對集中外，大多數產業高度分散，一個產業有幾百、幾千、幾萬家企業。白酒產業黑馬迭出就是因為白酒行業有近3萬家企業，即使行業龍頭五糧液和茅臺所占份額也極小；雅客V9快速崛起，是因為上萬家糖果業群龍無首，規模最大者市場份額也不超過5％。

比較而言，已經實現寡頭壟斷的行業就缺少黑馬。微波爐行業還會產生黑馬嗎；格蘭仕的強勢使各跨國公司都難拭其鋒芒，何況本土企業。碳酸飲料行業可能是個例外，在可口可樂和百事可樂已經實現雙寡頭壟斷的情況下，非常可樂還能以黑馬姿態崛起，關鍵還是“兩樂”的壟斷沒有延伸到農村市場，讓非常可樂撿了個便宜。

在高度分散的產業，沒有真正的領袖企業。套用一句曾經的流行語來說就是：誰升起，誰就是太陽。養生堂的聰明之處就在于它涉足的產業基本上都是高度分散的產業。龜鱉丸、朵而、清嘴、成長快樂、咸人維生素、農夫山泉、農夫果園、尖叫、農夫汽茶、牛肉棒，這些產品涉及保健品、飲料、食品等眾多產業，有些還是無法準確定位的邊緣產業，哪一個是寡頭壟斷行業？

中國市場黑馬迭出的第二個原因是消費者容易被操縱。國門剛打開時，消費者還沒有品味到國外品牌的真正內涵，就已經被那些知名品牌所“征服”。據《波士頓環球報》2005年8月20日報道，別克汽車在美國被視為爺爺們開的車，而在中國，別克賣得很貴，并且牌子挺亮，很多人都想買一輛開開。哈根達斯在美國是廉價品牌，但在中國卻變成高檔的時尚消費品，擺在五星級賓館的大堂里。一筒香草冰淇淋在美國只要3美元，而在中國卻賣10美元。

一個不成熟并且快速成長的市場通常是躁動的，并且容易被操縱。消費者追逐著一波又一波的消費潮流．生怕錯過。容易被操縱的消費者不是不理智，而是不自信。零點調查公司的調查顯示，最容易被操縱的市場不是上海、北京這樣的大都市，而是像鄭州、西安這樣的二三線城市。

與普通人對“操縱”的負面理解不同，我們把“操縱”界定為中性詞。容易被操縱的市場也容易產生爆發式需求，更容易產生過度需求。保健品行業就是典型的過度操縱市場的行業，因此，保健品企業容易大起大落。

黑馬模式

中國黑馬的產生基本上遵循下列模式：進入一個集中度不高的產業一量身定做的符合定位需要的產品→爆發式的媒體傳播一市場的快速全面覆蓋一黑馬產生了。

在黑馬產生過程中有兩個關鍵點：一是定位；二是爆發式傳播。

美國營銷專家特勞特的《定位論》在中國的知音何其多也，因為定位論就像為黑馬們量身定做的營銷理論。歐美的那些名牌創立時，特勞特的“定位論”還沒有面市，不管這些品牌的創立者是否有定位的意識，他們都因為經營成功而成功占位。而后來者只有占位才能成功。成功者把最佳位置都占了，后來者只有去夾縫中找位置。

養生堂一個個黑馬產品的產生，都是從獨特的定位開始的。我們看一看養生堂經典的“農夫山泉”，它的一切都飽含著定位的味道。廣告語“農夫山泉，有點甜”是定位的杰作，“千島湖”概念是為定位服務的，獨特的“響蓋”包裝更使其顯著區別于其他品牌。正因為獨特的定位，農夫山泉一出世就吸引了眾多眼球。

我們再看一看養生堂的“農夫果園”，更是把定位推向了極致。首先，“農夫果園”的名稱就是其定位，區別于單一果汁。其次，定位的外觀識別標志——大口徑包裝。農夫果園首推600毫升，區別于普通的500毫升。再次，發掘一個視覺定位符號——搖一搖。

一般而言，定位是為滿足消費者的特殊需求服務的，是市場高度細分的結果。但對于黑馬們而言，定位首先是為傳播服務的，是為了便于人們”認識自己”。

成功的定位必須符合下列三條標準：第一，定位必須符合消費者已有或潛在需求；第二，定位必須被消費者”識別”；第三，定位必須有簡單化的、符號化的標志。

很多企業在定位時，只關注消費者需求，只做到了第一條。養生堂定位之成功，是因為它同時做到了三條，而后面兩條是為傳播服務的。在這樣一個信息爆炸的社會，沒有強勢傳播，就沒有黑馬。

央視一直是黑馬們的樂園。當秦池、孔府宴、孔府家、旭日升等一個個黑馬借央視催生時，一些成熟企業甚至患上“央視恐懼癥”，既想借央視之力騰飛，又害怕被貼上“標王”的標簽。

養生堂的掌門人鐘脧啖出身子媒體和廣告界，對傳播的理解當然不會像“標王”們那樣簡單，只是簡單的“重復轟炸”。養生堂通過概念營銷和事件營銷的手法進而“操縱”營銷界和傳播界，卻是普通企業難以掌控的真功夫。媒體的報道和營銷人的口碑傳播不知為養生堂省去多少廣告費。

黑馬越黑越引入關注，因此，黑馬的傳播以“出位”和吸引注意為第一要素，養生堂恰恰就是這方面的行家。農夫果園的定位通過廣告“搖一搖”，一下子就吸引了觀眾的注意力。農夫山泉通過“不要弄出聲音”這個記憶點一下子就吸引了觀眾的目光。

黑馬怪圈

養生堂的成功是它善于催生黑馬，但當它熱衷于黑馬時就可能陷入“黑馬怪圈”。因為黑馬只能是一個企業成長的中間過程，黑馬最終要么成為白馬．要么死亡，沒有企業永遠處于黑馬狀態。

“蘋果難局”也許可以給養生堂敲響警鐘。與多數企業的創新不足相反，美國蘋果電腦公司卻是因為創新過度而困難重重。蘋果公司是一家有創新精神的公司，喬布斯則是一位有創新天賦的CEO。過去10年，蘋果獲得了1300項專利，相當于微軟的一半，幾乎相當于戴爾的1．5倍。在Pc發展過程中，蘋果一直扮演著先行者的角色：圖形用戶界面、鼠標、激光打印機、彩色顯示器等，這些現在看來尋常無奇但當時卻屬創舉的功能，無不是發軔于蘋果。現在被炒得火熱的Wi-Fi也源于蘋果，是15年前蘋果工程師在研究實現麥金托什電腦與打印機無線連接過程中的產品。

許多人都認為，蘋果的產品不僅具有開創性，而且易于使用，其功能往往比對手公司更加強大，外觀設計更加高雅。但是，在度過了四分之一個世紀后的今天，蘋果已被無情地擠進了角落。該公司目前在全球PC的市場份額僅有2％，不僅無法與戴爾和IBM相匹敵，連宏基和聯想都排在它前面。電腦行業早已不存在蘋果的麥金托什電腦與Pc之間哪個將起主導作用的爭論。

我們擔憂的是，養生堂是否會像蘋果癡迷于不斷創新那樣而癡迷于不斷催生黑馬。對蘋果來說，創新可能比利潤更重要。難道養生堂也會認為黑馬比白馬更重要？

鐘睒睒在一次接受媒體采訪時說過這樣一段話：“對于養生堂來說，無論進入哪個行業，我們所希望的是多一種產品，而不是一個品牌。”養生堂熱衷于不斷進入新行業，不斷創造新品牌，很讓人擔心其患上“蘋果難局”。

上海家化的副總王茁曾經說過一句富有哲理的話：”一味地創新就是輕易地放棄?！别B生堂應該好好品味這句話。

養生堂所在的行業太好了，這樣的競爭環境也許會害了養生堂?？可贁蹈邔泳⒉邉澗湍軌蛉〉猛黄?，比帶領千軍萬馬在市場拼殺容易多了。但是，企業真正能沉淀并積累下來的東西卻是靠市場一線拼殺出來的。

中國市場確實容易產生黑馬，但眾多黑馬加起來并不等于白馬，更難以被稱作理想企業。

差異與差距

黑馬通常源于準確的定位。定位源于差異。差異化意味著尋找一個沒有或缺乏競爭的戰場。但是，差異并不能完全縮小與行業領先者的差距。

養生堂的成長可以依靠差異，但養生堂的成熟則需要縮小差距。

基于“路徑依賴”的原理，當養生堂把開創品類的能力變成企業成長的模式時，又被自己的這種長處束縛住了。養生堂的成功在這個地方，但局限也在這個地方。養生堂最擅長的功夫是把一個新產品從0做到10％，而不是從10％做到40％。養生堂旗下沒有一個品牌的市場份額在同類產品中占據主導地位，這也許正是養生堂體系最大的癥結所在。

如果說做企業就像攻城一樣，那么品牌的啟動只是把城門成功爆破。爆破城門只是找到了突破口，還需要不斷擴大勝利果實，直至占領整個城市。

在一個高度分散的行業，成為黑馬只能算小有所成。在產業集中過程中，絕大多數企業將死亡，只有少數企業能夠生存并成為寡頭，養生堂所在的水飲料行業就是如此。想當初，農夫山泉靠“農夫山泉有點甜”崛起后勢多猛，但并沒有像娃哈哈那樣靠精細化營銷把市場做實做透，反而再次使出事件營銷的套路，比如“天然水”與“純水”的對比試驗。這是造勢的功夫，不是踏踏實實做市場的功夫。

我們是否可以這樣認為：養生堂對每個產品都有準確的定位，但整個企業卻缺乏定位。如果養生堂寄希望于不斷開創新品類，那么，當產業集中度提高．催生黑馬相對困難時，養生堂靠什么生存？

比較寶潔與養生堂也許有意義，因為他們都實行多品牌戰略。不同點在于：寶潔的所有品牌(也許要排除薯片)都圍繞著”衛生間里鬧革命”這一基本定位展開，并且每個品牌都能做到所在領域的前幾名。更重要的是．寶潔雖然也有敗走麥城的時候，但寶潔對經銷商、對終端的控制力卻是在養生堂難望其項背的。

在高度分散的行業，不同產業捆綁形成的規模也許讓對手害怕。但在產業集中過程中，只有絕對市場份額才足于威脅對手。

養生堂目前的市場份額在任何一個行業都很危險。當然，養生堂可以說“不怕”，因為它可以隨時開創一個新品類。但是當市場成熟度提高，催生黑馬的難度提高時怎么辦?因此，養生堂最緊迫的任務可能不是再開創更多的品類，而是趕緊把黑馬”漂白”，鞏固顛覆市場的成果。

催生白馬

1999年～2001年，蒙牛還是一匹不折不扣的黑馬，媒體充滿了對它的質疑。現在，蒙牛已經“漂白”了，盡管它的發展勢頭仍然很猛。雖然蒙牛仍然熱衷于事件營銷，策劃和傳播還是其強項，但牛根生的注意力已經轉向“銷售的最后一公里”。

養生堂靠黑馬模式可以在任何一個產業集中度不高的行業站住腳，但要成為白馬，必須向蒙牛學習。

蒙牛乳業副總裁孫先紅認為：養生堂最大的戰略失誤也許就在于沒有攻于一點?！耙粋€企業一般不可能有足夠的資源同時開發幾個不同行業的品類．把每個品類都挖深、挖透?！闭堊⒁猓簩O先紅特別強調的二個詞”“空深、挖透”，正是黑馬“漂白”所需要的功夫。中國企業的崛起也許可以靠策略(策劃)，但中國企業的成長和成熟必須靠嚴密的管理和精細的渠道運作。

“農夫上半身嘴硬，下半身腿軟”，農夫山泉前品牌經理胡濱先生的這句話用來形容農夫山泉幾乎成了名言?！白煊病笔谴呱隈R的功夫，“腿硬”恰恰是催生白馬的功夫。

“2000年是農夫嘴最硬的時候，‘天然水和純凈水’的爭論，哪怕是同城的營銷大師——娃哈哈的宗慶后先生——也討不著半點便宜。然而這種勝利卻更像是阿Q般的勝利，如果沒有2001年的降價，恐怕真的是要被宗慶后說著‘農夫的渠道要崩潰’了?！庇兄r夫任職經歷的資深營銷人俞雷的評價是有道理的。

黑馬型企業最大的危害是患上“傳播依賴癥”。由于傳播的拉力足夠強大，業務員和經銷商發現傳播是最省力的營銷方式，他們把所有希望都寄托在傳播上，最后造成業務員、經銷商推銷能力的退化，離開傳播就不會做銷售。真正的網絡不是靠傳播建立起來的，而是業務員在市場上辛辛苦苦工作的結果。

養生堂對中國營銷界的貢獻是創造了黑馬模式，我們更希望它能夠創造白馬模式，這樣它對中國營銷的貢獻將會更大。

(編輯：潦寒liaohan@Vip．sohu．net)