將戰略執行到底

鵬智公司的羅總希望了解到一些關于企業發展命脈的深層次問題，同時還需要一個系統來全面了解企業的具體運營情況，但是在財務報表中卻得不到這些答案。于是，他被迫開始了一場平衡計分卡的實踐歷程……

新產品開發為什么成雞肋

鵬智公司是一家家用消費品公司，但是經歷過令人振奮的高速增長和發展階段后，公司已經連續兩年在原有位置上徘徊了，羅總非常著急。

鵬智公司目前有兩個事業部：家用事業部和電器事業部，其中家用事業部經營公司比較成熟的家用產品，而電器事業部則經營很有前景的小家電產品。但這幾年，兩個事業部在發展中都受到了；中擊，而且隨著市場的競爭其優勢已逐漸不明顯，他們只能通過降價、折扣以及付款條件的讓步來維持市場份額．結果公司的應收賬款狀況日益下滑。

一、家用事業部

20世紀90年代中期，由于信息閉塞，鵬智公司依靠率先模仿國外公司的產品設計，在國內打開了市場．在家用產品行業建立起自己的市場領地。但隨著市場的發展，公司開始面臨兩道難題：首先，國內本土競爭對手日益壯大，他們不但對鵬智公司的產品進行模仿，而且對國外產品的模仿速度也很快．同時價格又低，于是逐漸蠶食了鵬智公司的市場；其次，國際競爭對手通過在國內合資或建立分銷渠道后，也逐漸滲透到了國內的中高端市場。

對此，鵬智公司也進行了應對，他們通過與國內科研機構和高校的合作，從而具備了新產品設計方面的能力。但是幾年下來，這樣的努力給公司帶來的影響并不明顯，幾年來公司在市場上一直沒有特別影響力的新品，而目前銷量最大的產品仍然是公司5年前推出的一款“新品”。

二、電器事業部

在國外的考察中，羅總敏銳地發現家用小電器市場的前景非常廣闊。于是，回國后立即決定利用現有的資源增加進入這個行業的投入額。目前，小家電市場的發展非常迅速，電器事業部的財務報表也很喜人。但謹慎的羅總還是希望了解到一些深層次的問題：目前的這種狀況還有沒有可持續性?當市場競爭的狀況一旦成熟，鵬智公司還有沒有足夠的實力去與對手競爭？但令羅總困惑的是，在公司的財務報表中得不到答案。

“我現在急需了解為什么會出現這樣的情況?我需要一個系統來全面了解我們的運營情況，而財務報表告訴不了我背后的故事?！绷_總這樣描述自己面對的困局。

為什么會這樣

類似鵬智公司的情況在很多公司都會重演，但鵬智公司比其他公司更早地意識到了這一點。因此，他們也有機會比其他競爭對手更早地開始解決這個問題。

當初，羅總設定的績效指標是——家用事業部：包括凈利潤、主營業務收入和研發資金占銷售的比例；研發部門：包括研發費用控制、新產品的研發周期和新產品研發數量；銷售部門：包括銷售收入、銷售單價高于競爭對手的比例和應收賬款逾期比率。

在這些績效指標上，雖然“研發資金占銷售的比例”這個指標體現了他們對研發的關注程度．但是并沒有制定新產品開發后給公司帶來的結果的考核指標。更重要的是，由于家用事業部的考核指標沒有體現出這個戰略方向，因此其他部門也就沒有制定如何落實這樣戰略的方法。研發部門不關心所研發產品的銷量，是因為這種銷量業績與他們部門的業績評價沒有什么關系，所以導致了他們對新產品在市場上的反應結果漠不關心，于是公司銷售5年前的“新產品”也就不足為奇了。

在銷售部門，由于業績評價的壓力，他們更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品。這是因為新產品的銷售需要投入更多的市場促銷費用，甚至需要花費更多的精力來教育經銷商和消費者，所以他們對新產品的推廣熱情往往不高。

兩方面的力量導致新產品成為一塊“雞肋”，但是沒有新品也就沒有未來，這點羅總心里非常清楚。

由此可見，在這兩個部門都無法體現和落實公司的戰略，即通過產品的創新來領先對手。但是，如果在日常的工作里不去關注這些問題，公司戰略又怎能實施成功呢?

這樣的問題在鵬智公司還有很多?！拔覀兡瓿踔贫ǖ暮枚嗨悸泛拖敕?，到年底做總結報告時，發現這些思路和想法仍然是紙面的，從來沒有人去跟蹤是否落實和實施，以及實施的結果怎樣?”羅總在會議上坦言。

打開鵬智公司近年的年度經營計劃報告，可以發現一個很有趣的現象，有一件在5年前提出要關注的工作重點在每年的總結報告里均提到“……做的不足”，然后在下一年度要改進的領域里總是“我們要大力改進……”

如何解決

總結鵬智公司所遇到的這些情況，基本有以下兩方面的缺失：一是公司的戰略與績效管理體系脫節，公司的戰略不能有效地傳遞給下屬，下屬所做的日常工作也不能反映出公司戰略的實施情況；二是缺乏循環的并可以檢驗戰略實施是否成功的企業績效管理平臺。

一言以蔽之，鵬智公司缺乏一個有效的戰略執行平臺。而平衡計分卡(BSC)則是目前國際上最為有效的一項戰略溝通和執行工具。開發以平衡計分卡框架為核心的戰略性企業績效評價體系，并建立以其為中心的評估跟蹤流程，可以有效地幫助企業解決以上兩個問題。

一、BSC的開發

在了解鵬智公司所存在的問題后，羅總決定在公司建立以平衡計分卡為中心的戰略執行平臺。他相信，平衡計分卡框架以及以平衡計分卡為中心的企業績效管理平臺一定可以幫助他們解決上述問題。

隨后，羅總和他的領導團隊就著手開發了公司和兩個事業部的戰略圖以及平衡計分卡。(上表就是鵬智公司家用事業部開發的戰略圖)

在設計開發家用事業部層面的平衡計分卡時，他們發現：家用事業部每年開發新產品的數量其實并不少，但銷售部總抱怨說：“研發部研發的產品在市場上消費者不接受，根本賣不出去?！倍邪l部則反駁：“銷售部的人根本沒有花大力氣去推廣新產品，因為這會影響他們總的銷量。”而事實如何？我們先看一看家用事業部的研發流程圖。(如下圖)：

從右圖可以看出：在這個流程中，研發部門決定了這個產品是否進入立項階段，并受績效指標影響，因此研發部門會選擇那些他們喜好且有能力進行研發的產品進行立項，這樣公司的研發與市場就脫節了?？瓷先ズ孟袷袌雠c研發部結合得很緊密，但實際上沒有做到。在發現這個問題后，他們立即改進了研發流程。

企業在設計平衡計分卡時需要考慮的關鍵問題包括：企業未來預期達到什么目標？我們將如何達到這個目標?我們在執行戰略中最重要的因果關聯是什么？我們如何最優化地配置資源(包括時間、人員、資金及高層管理者的注意力等)?我們應該通過什么樣的組織結構來組織管理這些資源才能實現所預期的目標?

對此，羅總感慨地說：“通過平衡計分卡的開發，一是發現了我們在現實運營中出現的問題，二是溝通了公司的戰略思想?！?/p>

這樣的故事還有很多。比如，當初公司為了加強應收賬款的回收，重新調整了對經銷商的貨款政策，公司應收賬款的流程也做了相應的調整。結果事業部銷售人員的理解各不相同，有人認為這是正確的，也有人認為這些政策不可能長久，因為這在一定程度上影響了公司的銷售業績。在實施平衡計分卡之后，大家對此取得了一致的理解，在執行過程中更多了一些主動性和積極性。

二、BSC的跟蹤

平衡計分卡開發半年后，羅總和他的管理團隊開始對公司半年來的運營做總結。由于羅總半年來一直倡導平衡計分卡．因此在工作會議上他要求大家必須使用平衡計分卡框架進行總結和分析。羅總后來總結說：“在平衡計分卡初步實施階段，作為領導一定要親力親為地去倡導，如果稍有懈怠，下面就會出現問題?！?/p>

電器事業部金總在會議前的一次非正式工作匯報中，面帶喜色地對羅總說，今年的銷售計劃有望實現。羅總自然也很高興，同時他問了一句：“你們的平衡計分卡的結果怎么樣?”“這個……”金總說，“我回去看看，讓他們整理一下?！?/p>

在半年度的經營分析會上，金總呈現出了電器事業部的平衡計分卡(見下表)。

羅總發現，雖然電器事業部的利潤指標和銷售收入均達到了既定的目標值，但是仔細分析后，他質疑了這種繁榮的可持續性。

原因一：其銷售收入的增長并不是通過銷量的增長而產生的。通過分析“銷售增長率”指標就會發現電器事業部銷售收入的增長是一種非自然的增長，因為產品銷量的增長率只達到了25％，而銷售收入的增長卻達到了40％，這中間的差距是因為目前電器事業部的產品的整個市場價格在本年度有所攀升，而銷量的增長其實并沒有達到相應的目標。

原因二：電器事業部在“客戶”角度做的也不理想，首先“客戶滿意度”指標只達到了60％。分析后，發現在電器事業部中，由于產品供不應求，產品的質量就不像以往抓的那么緊了，次品和返工的產品日益增多。

原因三：當檢核“內部流程”角度的“提高訂單處理效率”指標時可以發現，電器事業部在“訂單處理速度”上也沒能達到預定的目標．這就自然而然地影響到了對經銷商及時交付的環節，從而進一步影響了電器事業部的產品在市場上的覆蓋范圍。

原因四：分析電器事業部“重點市場鋪市率”和“發展代理商”指標時可以發現．電器事業部在市場的推廣、代理商的培育和發展上還沒能達到公司規定的要求，而且“學習與成長”角度的一些目標也沒有及時地去完成。

總之，電器事業部在基礎工作方面做得乏善可陳，很多內部管理的工作做得均不到位。這樣一分析，雖然電器事業部從財務角度看上去很美，但并不是公司期望看到的發展趨勢。持久下去，電器事業部未來幾年的發展前景岌岌可危。幸好，目前情況還不是很糟糕．還有及時改進的機會。

鵬智公司經過平衡計分卡的開發和管理，已經初步在組織內建立了一個有效的戰略執行平臺。而且，在執行這個話題上，整個組織也有了一個共同的語言——平衡計分卡。

鵬智公司告訴我們

從鵬智公司的經歷可以看出，平衡計分卡可以幫助公司建立一套戰略執行和運營控制系統。通過平衡計分卡的開發和管理，可以實現以下五個目的：

其一，戰略圖可以有效地幫助組織內的員工理解和溝通公司戰略。戰略大師邁克爾·波特去年在中央電視臺“對話”節目中曾經提到，戰略執行失敗的原因主要有兩點：一是戰略沒有得到公司高層的統一和認可；二是戰略沒有在組織中得到有效地宣傳和溝通。而戰略圖則可以有效地幫助公司在組織內進行戰略的傳達和溝通。

其二，通過定期的以平衡計分卡為核心議題的戰略回顧會議，可以建立一套能長期循環的戰略管理流程。而通過對平衡計分卡四個角度的因果關系分析，可以幫助企業及時跟進和評估所制定的戰略是否合理和可行。

其三，平衡計分卡幫助公司將戰略通過合理的執行體系落實到公司主要業務部門和職能部門，使所有事業部和支持部門都能圍繞公司的戰略進行工作。

其四，通過對事業部戰略圖和平衡計分卡的開發，總部不但可以了解下屬事業部的財務運行狀況，而且能夠通過其他三個角度的運作結果掌握它們的運營情況以及它們在持續發展道路上所做的努力。

其五，在開發平衡計分卡的過程中，公司可以辨析目前最需要改進的重點流程，并對這些影響公司戰略目標達成的流程投入相應的資金和人員，這樣企業就可以將公司有限的資源(包括物力和人力)用于組織最需要改進的領域．從而提高資源配置的有效性。

(注：本文涉及的企業和人物均為化名。)

(編輯：大千daqian9188@hotmail．com，

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