新型國企建立現代企業制度的探索

第一部分產權結構新探索

中國共產黨第十六屆中央委員會第三次全體會議通過的《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》中指出，要大力發展各類資本參股的混合所有制經濟。新型國有企業的一個重要表現就是在產權結構上實現了多元化，在建立混合所有制方面進行了寶貴的探索。如何在股權多元化之后依然保持控制是必須面對的問題。從表面上看，所謂的混合主要是講與非公有制的融合，但是，問題的關鍵在于公有制內部的融合。因此，建立混合所有制的實現形式包括體制內混合與體制外混合兩大方面。在體制內混合中又有縱向、橫向、集團內等不同形式。下面分項加以說明。

一、體制內混合（縱向）

體制內混合分縱向與橫向兩大類。所謂的“縱向”指的是以各級行政主管部門特別是國有資產管理部門為基礎的、以國有資產管理公司為依托的相互合資的公司。在這之中又可以分成中央企業與中央企業、中央企業與地方企業、地方企業與地方企業等三種類型。

中央企業與中央企業聯合的典型是中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（簡稱為中集集團）。中集成立于1980年，最初是由招商局和丹麥寶隆洋行合資組建的中國最早的集裝箱專業生產廠和最早的中外合資企業之一，1994年改組為公眾股份公司并在深圳證券交易所上市。目前，中集集團的兩個最大的股東分別是中國遠洋運輸（集團）總公司和招商局貨柜工業有限公司，而這兩個大股東都是中央直屬的國有企業。中央企業與地方企業聯合的例子更多，比如，北京醫藥集團有限公司原來是北京市所屬的獨資企業，2004年底進行了產權交換，交換后的股權結構為北京市國資委持有20%、國資公司持有30%，而另外50%的股份由中國華源生命產業有限公司所持有。該公司的上級單位華源集團為中央企業。

再如，上海液化天然氣有限公司的兩個大股東分別來自中央企業和上海地方企業：中國海洋石油總公司下屬的中海石油天然氣及發電有限公司持股45%，上海申能（集團）有限公司持股55%。

地方企業與地方企業聯合的典型是華電國際。華電國際最早是1994年由山東省電力公司、山東省國際信托投資、中國電力信托公司、山東魯能開發總公司、棗莊市基本建設有限公司等聯合投資設立的地方企業，經過10年多的演變，已經成為了國內的重點企業。實際上，前面涉及到的北京醫藥集團，由于其股權中既有北京市國資委，也有國資公司，因此，這兩種成分也屬于地方系統體制內聯合的典型，而且是下面還將說到的“母子聯合持股”的模式。

二、體制內混合（橫向）

這里所說的“橫向”是指除了行政、國資委系列的銀行、基金、機構、管理公司、債權人轉讓等其它國有資產成分。在集團一級就實現股權多元化的典型是中國華源集團有限公司，雖然華源集團屬于中央企業，但是，國資委僅持有9.136%的股份，其它的股份則由交通銀行等19家大型企業聯合持有。

福建水泥股份公司將原中央級“特種撥改貸”以債轉股方式將所欠中國建筑材料集團公司的5248.48萬元轉成其1847.7萬的股份。這與其它國有資產經營公司從債權人變成股東從而實現股權多元化的過程非常相似。國有資產經營公司屬于某種“財務投資者”。實際上，在上述例子中已經出現過這樣的情況，比如，在華電國際的股權中就包括了行業、信托、基建等多種公有性質的主體。

三、集團內混合

集團內混合既包括縱向的“母子聯合持股”或“祖孫三代聯合持股”控制的情況，也包括集團內橫向的“兄弟聯合持股”的情況。

例如，中信集團公司是隸屬于財政部的中央企業，中信集團公司的兩家下屬企業中信國安集團公司和北京國安建設有限公司分別出資94.44%和5.56%聯合持有了中信信息科技投資有限公司的股份。這種結構使得中信信息科技投資有限公司在名義上有兩個股東，但實際上只是中信集團公司內部的聯合，或者說只有中信集團公司一個股東。

地方國有企業的例子也很多。比如滬市上市公司山西焦化的兩個大股東分別是山西焦化集團有限公司和深市上市公司西山煤電，而這兩家企業都屬于同一家國有企業山西焦煤集團有限公司，山西焦煤集團有限公司隸屬于山西省國資委，它分別持有山西焦化集團有限公司和西山煤電100％和63.06％的股份。因此，山西焦化的實際控制人是山西焦煤集團有限公司。

集團內混合的另外一個有趣的現象是“母子雙上市”。上面所說的山西煤電與山西焦化就是很好的例子。

四、上市混合

實現產權多元化最直接的途徑就是股票上市。在最近幾年國有企業股份制改造以及股票上市的實踐中，進行了包括整體上市、海外上市、多點上市、母子雙上市等許多形式的探索。

整體上市的典型是鋼鐵業：武鋼已經完成整體上市；寶鋼增發方案雖然遭遇風波但大局已定；鞍鋼曾三次否認，但在2004年底揭開方案；“四大金剛”之一的攀鋼也在2004年提出過整體上市方案。就是地方鋼鐵企業如杭鋼、唐山國豐等在排隊等候的也有12家之多。

海外上市是大型國有企業的重要動向，早先就有中移動、中石化、中石油、中國人壽、中國財產、中國外運等一大批國有企業登陸海外資本市場，2004年以來又有中電國際、中海集運、中國網通等大型國有企業先后到境外上市，正在等待的還有神華集團、中國銀行、建設銀行等好多家。到2004年9月末，僅國資委監管的中央企業控股、在香港上市的就有53家，流通股本總額占香港全部上市公司流通總額的18.1％。

對此，批判的聲音也很強烈：一方面，這些大型國有企業基本上屬于壟斷型和資源型企業，其超額利潤來自于權力和體制，來自于廣大國內居民，而國內居民與投資者卻無法分享這些利潤；另一方面，海外上市后，這些壟斷企業的地位反而得到強化，比如中國移動與中國聯通兩家公司，一傳出“單向收費”，其股票市值迅速蒸發，有關部門就出面表示“不會單向收費”，以撫慰外國投資者。這樣，害怕海外上市電信公司股價下跌就成了無法出臺降低資費標準和增發電信牌照等改革措施的借口。另外，中航油新加坡公司當年并沒有向證監會申報期貨交易資格，證監會核查發現后，為避免境外投資者訴訟，便為其補辦了資格。

多點上市是一地上市的發展，海外多點上市以及海內外多點上市兩大類型。海外多點情況比較普遍，例如，2004年12月15日，中國國際航空股份公司的股票就在香港和倫敦同時上市。海內外多點上市目前最引起關注的是在國內發行A股的同時在香港發行H股或在倫敦、紐約發行股票，簡稱之為“A＋H”。比如，中國神華計劃公開發行25％的股份，其中境外發行H股（含ADRs）18％，境內發行A股7％，規模在120億元左右。多點上市的特殊問題是價格（市盈率）差異，不過，總的來說這種差異正在縮小，目前煤炭A股與H股的市盈率已經基本接軌，銀行股的情況也已經比較接近了。

五、簡短的評論

第一，混合所有制在理論上可以分成體制外混合與體制內混合，體制外混合的關鍵在于體制內混合。

第二，體制內混合的關鍵在于國有資產管理體制的創新，其方向是從國務院統一所有轉為分級所有。

第三，體制內混合可以從縱向與橫向兩個角度來展開，所謂縱向是指國有資產管理系統內的聯合，所謂橫向是包括其它機構投資者。

第四，從投資者的功能屬性看可以將其分成戰略投資者與財務投資者兩大類。

第五，注意培育保險、證券、信托、基金、資產經營公司等機構投資者或財務投資者。

第六，對于銀行持股的可行性應進行積極地探討。

第七，注意與職工持股成分的聯合。

第八，注意法人相互持股、交叉持股的苗頭。

第九，鼓勵法人的聯合持股，注意那些前10名、20名股東都是法人的公司。

第十，法人聯合持股的方向是法人持股比重超過國有比重。

第二部分治理結構新探索

現代企業制度的實踐說明，企業產權結構的變化將帶來治理結構的變化。當然，產權結構也具有一定的獨立性，即在產權結構沒有發生根本性變化的條件下，治理結構也可以發生某些改變。中國新型國有企業在這方面也有許多新的探索。

一、聚焦董事會建設

盡管一些國有企業按照《公司法》注冊登記了，但由于是獨資公司，董事會不很健全，有的根本就沒有。實際上，從2004年起，國有企業已經開始逐步建立董事會制度，對于已建立董事會的企業也正在進一步完善與規范。當然，有一些國家全資的企業的黨委書記仍然將由組織部門選定。

與董事會建設密切相關的另外一個傳統概念是“一把手”。最近，國資委負責人再次強調，必須扭轉這種錯誤的認識。他們認為，國資委應該做股東會的事，董事會是企業的事，而現在都是國資委在做。董事會與經理層高度重合，實際上搞的是“一把手”負責制。如此將決策層與執行層壓在一起對于大企業來說風險特別大，這就等于把一個非常大的企業交給一個人管理。因此，加強國有獨資公司的現代企業制度建設，就必須將決策層與執行層分開，換句話說，國有大企業的改革必須從董事會的建設入手，不能再搞“一把手”負責制。

二、專業委員會與獨立董事

獨立董事與專業委員會制度的建立是保證董事會正確決策的重要機制。經過幾年的實踐，在上市公司中已經引進了專業委員會與獨立董事制度，在最近的《公司法》修改草案中，也將把有關內容寫進法規之中。同樣，在國有大型企業的董事會建設中，引進專業委員會與獨立董事也是一項大膽的試驗。在這方面，中國銀行是一個典型的例子。

在改制之前，中國銀行也有一個董事會，但多少有一些擺設的味道，因為董事主要由行領導擔任，董事會與管理層幾乎完全重合，決策與執行是同一主體。2004年7月新公司成立后，董事會已經成為了一個真正的決策機構，對中行日常重大事項進行決策，對中行的權力機構——股東大會負責。

目前，中行董事會成員包括匯金公司派出的7名非執行董事、兼任行領導的3名董事以及全部來自境外的獨立董事，獨立董事可以獨立聘請外部審計機構和咨詢機構等中介部門出具相關報告，對特定事項發表獨立意見。3名執行董事中1人兼任行長，2人兼任副行長，其余絕大部分董事都不在管理層任職，從而保證了董事會決策的獨立性。

中行董事會成立了戰略發展委員會、稽核委員會、風險政策委員會、人事與薪酬委員會和關聯交易控制委員會等5個專業委員會。各個專業委員會根據董事會的授權，制定相關政策，行使監督職能，以保證股東利益的保值增值，維護股東與員工等相關利益主體關系的協調發展。

新的治理框架已經發生了作用。比如，2004年7月新公司成立前，中國銀行發行的第一期次級債，由于董事會與行領導是重疊的，實際上是行領導決定、有關部門執行的。2004年10月新公司成立后發行第二期次級債時，內部決策流程便發生了質的變化：股東大會召開會議，批準董事會關于發行次級債的提案；董事會召開會議，就發行次級債做出具體決策；高級管理層具體執行董事會的決議；資負部、資金部等部門負責具體操作。盡管看上去決策環節增多了，但是效率并沒有降低，關鍵在于通過權限的劃分與合理的制約，實現了科學的決策。另外，這次改制之前，國務院對中行外派的監事會，并非內部的常設機構，偏重于定期的監督檢查。現在的監事會是中行的監督機構，對股東大會負責，負責對中行的董事會、高級管理層盡職情況進行監督檢查，初步形成了全面的、持續的、深入的監督機制。

三、招聘高層經理人

一旦董事會與經理層基本分離，董事會就將專心尋找所需要的高級經理人。

錦江國際酒店管理公司是錦江國際集團麾下經營管理酒店賓館的專業公司，擁有受托管理的酒店120多家，分布在全國各地20多個省、直轄市，客房總數2.5萬間，在亞洲酒店中名列前三甲。錦江國際集團是中國規模最大的旅游企業，總資產規模達150億元。為了進軍國際市場，錦江國際決定引進國際酒店人才。2003年，錦江國際董事會發布全球招聘公司總裁以及部分運營部門總監的消息，引起了國際酒店業的關注，來自美國、加拿大、瑞士、新加坡、馬來西亞和香港等方面的幾十位資深專業人士表達了加盟的愿望。最后，具有30多年酒店管理經驗的克里斯多夫·勞倫斯·巴克蘭勝出，成為中國大型國有旅游企業的第一位外籍總裁。巴克蘭在喜來登酒店集團工作23年，先后擔任過巴克蘭亞太公司副總裁、Radisson飯店公司亞洲地區首席運營官、FABER集團總裁等職務。錦江國際給巴克蘭的工作目標是快速建立起一支符合國際酒店業發展要求的管理團隊，以增加錦江酒店業在國際國內市場的競爭力，不斷擴大“錦江系”在國內外酒店業的市場份額。

四、靈活的人員設置

如上所述，董事的職責是維護股東權利。那么，是否在一個有限公司的具體職位上，出資多的一方派出董事長而出資少的一方面派出總經理呢？答案是否定的。比如，山西長治成立的山西潞安環能煤焦化有限公司是一家國有企業與民營企業聯合設立的有限公司，控股的一方出任總經理，而股份較少的一方卻派出了董事長。

造成目前治理結構的安排是由于兩種所有制的對接并非一帆風順而是經過了較長時間的磨合。潞安礦業（集團）有限公司是國有企業，它與鄭州鐵路局等6家國有企業共同設立了潞安環保能源開發股份公司（簡稱潞安環能）。潞寶礦業有限公司（簡稱潞寶集團）是1994年建立的集焦炭、焦化副產品、發電等為一體的民營企業。2001年7月，潞寶集團出資500萬元（占總股本30％）發起設立了山西現代煤焦化工有限公司。2002年11月，潞安環能入股并控股，同時，鄭州鐵路局等3家企業退出現代煤焦公司。2003年12月22日，現代煤焦化工有限公司改為現在的公司名，潞寶集團為發起方，潞安環能為控股方，另外還有4家國有企業參與共同組建。公司注冊資本1.9億元，潞安環能占股權的56％，潞寶集團占17％，天脊煤化工集團、首鋼總公司、山西三元煤業公司、光華投資顧問公司分別占11％、10％、5.34％和0.66％。潞寶集團派出了董事長，而潞安環能派出的是總經理。

潞寶集團提出的理由包括，他們是公司的發起人，一期焦炭是他們為主建設的，為公司創立打下了項目與生產基礎，民企有機制優勢等等。潞安環能則具有人才、技術、資金以及經營管理方面的優勢，因此也同意了出任總經理。

從這個例子也可以看出，由于有限公司與股份公司的股東構成不同，其治理結構的構成與運作也有所不同。

五、借鑒與結論

第一，教訓多于經驗。在我國，關于國有企業治理結構的探索盡管有了一些成績，但教訓更為深刻，無論是上市公司的證券丑聞，還是最近出現的“中航油”等事件，都與治理結構不科學密切相關。

第二，注重董事會建設。今后國資委對國有企業的監管將主要通過董事會進行，今后大部分國有企業的經營者將由董事會選出。這是一個非常重要的轉變。

第三，產品市場的影響。如果企業的產品競爭激烈，特別是要走向國際市場，那么，產品市場的國際化將會導致股東結構的變化，從而也可能會影響到董事結構的國際化。

第四，董事結構是股東結構的影子。董事會結構與股東結構密切相關。比如，諾基亞雖然出自芬蘭，但是，由于其產品高度國際化，其股票先后在倫敦、巴黎和紐約上市，其大股東是美國人，其董事來自若干國家。

第五，有限公司的屬性。由于有限公司與股份公司的股東構成不同，其治理結構的構成與運作也有所不同，可以有適當的精簡與靈活性。但是，這僅僅是對一般企業而言，對于國有企業則不能這樣思考。

第六，傳統觀念的誤區。既然國有大企業的改革要從董事會的建設入手，那么，一些傳統觀念必須予以改正。比如，以后不能再搞什么“一把手”負責制，所謂的“領導班子”的概念也值得重新認識。

第七，董事結構的模式。國有企業是國家獨資的，那么，是否所有的董事必須是政府官員呢？答案是否定的。新加坡淡馬錫是國有獨資公司，但是，其董事來源于政府與民間兩大領域，比例幾乎對等。這個模式值得參照。

第八，董事的素質。董事并不是任何人都適合擔當的職位。瑞典國有企業要求董事必須具有兩條基本的素質：獨立發表自己的意見和平等對待別人的意見。這兩條并不是任何人都具備的。第九，獨立董事與專業委員會制度。獨立董事與專業委員會制度的建立是保證董事會正確決策的重要機制。因此，在國有大型企業的董事會建設中，引進專業委員會與獨立董事也是一項大膽的試驗。

第十，經理人員國際化。董事會重要的職能是招聘高級經理人員。隨著企業參與國際競爭，從國際范圍招聘高級經理人員成為了歷史的必然。這一點與國家足球隊從國際上招聘外籍主教練非常相像。

第三部分薪酬結構新探索

一份問卷調查結果顯示，目前大多數國企中非市場化招聘來的經營者的年薪與民營企業經營者年薪差3—5倍，與外企經營者年薪則差5—10倍。國資委監管的中央國有企業正在考慮全面實行經營者年薪制。實際上，在各個地方，這項工作的開展更為迅速。

一、兩種基本的模式

在各個地方解決國有企業經營者激勵機制問題上，比較成功的模式主要有兩種。第一種模式是“國企經營者年薪=基本年薪＋獎勵年薪”，主要在湖南等地試行；第二種模式是“國企經營者年薪=基本年薪＋績效年薪＋獎勵年薪”，主要在廣東等地實行。

試行第一種模式的企業必須具備4項條件：已建立現代企業制度，具備完善的法人治理結構；會計基礎工作良好，近三年沒有重大違紀行為；經濟效益良好，或虧損企業實現了與政府簽定的扭虧、減虧責任目標；未欠繳國家稅金、社會保險等。這個方案的基本年薪規定了經營者年薪與本企業在崗職工平均工資倍的上限數：小型企業為2.5倍；中型企業為3—3.5倍；大型企業為4—4.5倍；特大型企業為5倍。獎勵年薪則由企業根據實際經營狀況依照相關法規制定。

實行第二種模式的企業，經營者不再享受本企業內部的工資、獎金、津貼等工資性收入以及其它如住房、物價、通訊等補貼。基本年薪金額相對固定，以完成年度考核指標為前提，按企業上年末在冊職工人數和總資產規模，分別劃為三個等級，在幾萬元到十幾萬元之間。效益年薪根據企業完成的國有資產保值增值率、年銷售收入額和企業不良、不實資產以及關閉破產企業資產處置率等三項指標來確定。在業績達到上述三項指標的基礎上，國有資產保值增值率每增加1個百分點，效益年薪也相應增加。在獎勵年薪的部分中引入了股票期權的方式，當企業實際上繳的稅后利潤超過一定幅度時，超過部分可以按一定比例計提收入。

對于這兩種方案，國有企業的老總們意見不很相同。第一個方案雖然便于實施，不會造成管理層與職工收入差距過大，但是，并沒有通過市場配置人力資源，對于傳統辦法沒有實質性創新。第二方案盡管符合了國際慣例，但在目前的國有企業中推行難度較大，因為企業條件差別太大，有的企業處于壟斷地位，企業經營能夠穩定增長，而一些企業歷史包袱很重，入世后又受到較大沖擊，假如都按資本增幅比例計提核算獎勵薪金，恐怕難以保證公平。

二、廣東：突出績效考核

早在2000年9月，廣東省政府就成立了20多家資產經營公司，代表國家行使出資人權利，妥善處置國有資產，以市場化的經營運作來實現國有資產的保值增值。比如，廣弘資產經營公司每年都給下屬企業的經營者設定年度銷售和利潤指標，完成之后獎金可達數十萬元。這樣，即使沒有改變企業的產權結構，經營者的積極性也可以得到很大的提升。

在這之中，最為關鍵的問題是如何激勵這些省屬資產經營公司的老總呢？以前這些企業老總的年收入為20—30萬元。在最新的省屬國資經營公司薪酬設計方案中，23家省屬國資經營公司董事長的年薪將和企業業績直接掛鉤，并且顯著地拉大了差距：3—5名業績突出的公司董事長的年薪將可達100—150萬元；中等水平的老總年薪為40—90萬元；相對業績較差的年薪只有12—25萬元。

當然，在考核業績指標時，也包括了其它一些因素，比如企業安全生產情況以及對社會的影響等等。另外，與維持目前資產經營公司現狀、在原來體制內進行激勵相比，更重要的是資產的整合與人員的流動。比如，省國資委下屬的酒店共有40多家，這些酒店分屬于不同的資產經營公司。盡管整合的難度會很大，但如果把省屬資產按產業板塊重新劃分，就可構造出許多全國范圍內的“單打冠軍”來。在人才的使用方面，省里也準備打破原來各個資產經營公司人員選用上“各從己出”的局面，讓優秀人才在不同資產經營公司之間流動起來，這樣，各個資產經營公司可能存在的“內部利益”會逐漸減少，最終實現全省一盤棋的目標。

三、深圳：五種方式自選

深圳在從2004年開始的一項長效激勵的規定中提出，產權清晰、管理規范、主業突出、戰略明確、班子團結的國有企業可以根據自身實際，有選擇地采取五種不同的基本激勵方式。

增值獎勵——當企業凈資產收益率超過預定目標時，在扣除非經營收入后超出目標以上的部分，分檔按遞增比例提取，并按當期每股凈資產的價格折算成企業股份獎勵給經營者。

直接購股——企業股東或產權單位同經營者商定，經營者在任期內，可按當期每股凈資產的價格出資購買本企業的股份，購買方式既可以一次性付款，也可以分期付款。

虛擬股份——經營者完成經營目標所獲得的獎勵按照當期每股凈資產的價格折算成虛擬股份，經營者依此享受分紅和股份增值收益，并可在適當時機將所持有的虛擬股份轉為企業等量實股。

分紅權——當經營者完成經營目標時，可獲得一定數量的分紅權，并從次年開始參與分紅，分紅權可以逐年累積。

股份期權——當經營者完成經營目標時，授予經營者在一定時期內（行權期）以約定的價格（行權價格）購買一定數量公司股份的選擇權。

該規定還允許企業選擇除了上述五種基本方式之外的其它激勵方式。規定限制基礎設施、公用事業以及特許經營、專營行業的企業不得采取實股的激勵方式。規定還對在實施過程中可能出現的各種違規行為提出了非常嚴厲的懲罰措施。

四、上海：“三率”復合薪酬

上海市也進行了很有創意的探索。他們總結了以往的經驗，為使國有企業老總們的收入更加科學合理，將從2005年開始實行新的產權代表薪酬分配辦法。他們把這種辦法概括為“三率復合”法。

所謂的“三率”指的是倍率、比率和獎率。具體來說，“倍率”是產權代表崗位薪與職工平均工資之間的倍率關系；“比率”是產權代表崗位薪與本人績效薪之間的比率關系；“獎率”為任期業績貢獻與出資人獎勵的比率關系。

從倍率關系看，一個企業的老總負責企業生產、經營、市場等多方面的工作，所應具備的能力、承擔的壓力和付出的努力都要遠遠高出普通職工，因而其薪水也應該高出普通職工，但是，這個幅度必須恰當：如果崗位薪定得太高，職工心里就會有想法；反之如果定得太低，又不能體現經營者所付出的努力。目前，上海國有控股集團產權代表的崗位薪與職工平均工資之間的倍率為3—5倍。他們打算今后將根據不同企業的不同情況如企業的規模、所處行業的特點等因素調整這一比率，經營規模越大、管理難度越大、市場競爭越激烈的企業，其經營者的崗位薪將有所提高。

目前，產權代表崗位薪與績效薪之間的比率一般為4∶6。從國內現實情況看，上海國資委準備進一步加大對產權代表的考核力度，從而使績效薪在收入中占的份額還有所上升，有可能達到3∶7的程度。

實際上，早在2003年8月，在上海國資委所屬的控股公司中就已經開始了崗位薪、福利、績效薪與政府特別獎勵的“3＋1”薪酬模式，其范圍主要為國資委委派的產權代表，具體對象包括各大控股公司的董事會、監事會成員和總經理、副總經理等高層管理者。現在又規范出的“三率復合”模式，是對原來的“3＋1”模式的改進和提高。

五、幾點評論

第一，出資者職能——對于企業經營者的激勵，其實施主體必須明確，是國有資產管理部門，而不可以由經營者自己決定。因此，隨著國有資產管理體系的改進，經營者激勵問題也將進一步得到解決。

第二，實施的對象——籠統地講企業的經營者還不夠確切，一些地方，實施對象是國有產權的代表，即主要是董事層或是董事會成員。由于董事與經理可能有一定的重合，但還是應該將董事層與經理層分開。

第三，結構與比例——確定經營者薪酬要考慮到企業、國家與職工各個方面的關系，具體來說，就是要考慮經營者收入與職工收入、經營者收入與企業效益、個人收入中固定收入與變動收入的不同比率關系。

第四，注重長期性——從激勵的時間性看，有短期激勵與長期激勵，在這之中，特別注意長期激勵的設計，假如僅僅與當期效益掛鉤，就很可能引發短期行為，這一點在承包制中就已經有所體現。

第五，不同的方式——在實踐中已經探索出了一些具體的激勵方式，其中的一些方式與國外企業、民營企業等都有共同性。對于國有獨資公司來說，肯定會遇到一些特殊性問題，所以也要繼續探討其它的實現形式。

第六，行業性差異——不同行業之間可能存在著某種差異，主要是競爭性程度的不同，壟斷性較強的行業，經營者的作用相對就比較弱。另外，企業的復雜程度、管理的難易程度不同，也應該設定不同的激勵幅度。

第七，業績的考核——獎勵的一個重要基礎是業績考核，顯然，考核的內容包括許多方面，既有經濟效益方面的，也有社會效益方面的。如何科學合理值得反復推敲。

第八，組織的變革——不可以將激勵問題孤立起來，一方面在現有企業范圍內進行激勵，另一方面，還要不斷地進行組織結構的調整，資產重組與人員流動是激勵科學合理的關聯因素。