企業“消失自我”的時代（一）

中國企業體制改革的目標是建立現代企業制度，這在某種意義上講是強調企業的法人財產權，確立企業的法人性和自主經營地位，我們可以把這種趨勢稱為“實體化”波。同時，隨著市場經濟的形成與發展，一個企業又必須與其它企業結成戰略伙伴關系，因而企業又在某種程度上喪失了自主權，我們把這一趨勢稱為“虛擬化”波。前者是企業要“確立自我”；后者是企業將“消失自我”。我們的企業正是處于這樣兩波疊加的歷史過程之中。

與其它企業密切合作，這對于從“小而全”、“大而全”、“萬事不求人”的傳統習慣中脫胎而來的中國企業來說，確實具有相當的困難。令人欣慰的是，已經有一些企業在這方面進行了可喜的探索。下面結合全國企業管理現代化創新成果的案例考察一下在這方面的若干趨勢。

一、無縫隙連接

企業之間協作的一個重要方面是聯手做市場，比如航空公司與飯店、電信企業開展相互獎勵等等。本來，鐵路給人們的印象是“鐵老大”，但是，一些鐵路企業主動放下架子，和其它企業密切合作，提高了服務質量。例如，按照傳統作法，人們乘火車到郊區旅游，先買車票上車，到景點再買門票，但是，北京鐵路分局與郊區一些景點聯手，讓游客在北京北站買任一景點門票便可以免費乘車，這樣大大地方便了乘客。當然，鐵路并不會真正的免費，只不過讓游客感覺很好罷了。他們的實踐似乎給人們這樣的啟示：企業不必要僅僅表演“獨舞”，更應該學會表演“雙人舞”或“三人舞”；企業不應該自己單獨打市場，而應該找個“伴侶”；換句話說，企業要么找一個“托”，要么給別人當“托”。

廣州深圳鐵路公司在突破企業邊界方面表現的非常突出。廣深鐵路客運產品“公交化”的措施之一就是與其他交通實行快速和方便地接續，融合成高效的立體化交通體系，實行客流便捷接續，例如：

與鐵路長途旅客的接續——長途客車與廣深客車停靠同一站臺，長途旅客下車后無需出站即可轉乘廣深客車；

與地鐵的接續——就近地鐵口設置售票口、候車室和進出通道，實行100米近距離接續；

與巴士、的士的接續——與市內的交通和交警部門協商，讓巴士、的士就近候車室和出站口有序停靠，實行近距離進站，近距離疏導，近距離銜接；

與羅湖口岸的接續——在深圳車站與羅湖口岸之間，建設電動扶梯專用通道，并與售票口和基本站臺連接，方便過境旅客乘坐車。

同時，他們還在許多方面與其它企業合作改進服務，顯著地提高了服務水平，例如，與30多個科研單位協作進行技術開發；與交通廣播電臺協辦交通信息節目，及時通告廣深鐵路客車信息；與工商銀行聯合開發自動售票機，旅客可在工商銀行的營業網點用紙幣或信用卡購票，等等。

可以看出，廣深公司不僅注意內部工作的改進，更注意與外部主體的密切配合。其結果，實現了不同服務主體之間的無縫隙對接，使得乘客感覺就像是在一個企業中享受服務。這些事情看起來也許不大，但是，與目前國內普遍存在的“自成體系”、“畫地為牢”、“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的傳統弊端相比，形成了非常明顯的對照。

二、找個“企業保姆”

隨著市場經濟的發展，企業要突出自己的核心競爭力。從另外的角度看，企業不可能萬事不求人，而應該將非核心即輔助業務外包給其它主體。換句話說，企業與人一樣，需要找一個“企業保姆”。上海東昌西泰克公司為上海通用等公司念好“保姆經”做出貢獻是一個典型。他們的做法是：

交換核心業務——上海東昌西泰克公司是由東昌集團與美國西泰克公司合資設立的公司，專門為其它大公司提供物料、設施、化學品等一體化專業管理服務。上海通用汽車公司20多項“非核心業務”，交給第三方專業公司管理；東昌西泰克公司把上海通用汽車公司的“非核心業務”當成了自己的“核心業務”。

基本服務原則——東昌西泰克公司的指導思想是，支持客戶的精益生產，提高客戶的管理效率，降低客戶的物流成本，同客戶保持長期的戰略伙伴關系，參與客戶內部的物流管理系統，在任何情況下都將客戶的利益放在第一位。他們明確了兩條基本的服務原則，一是物料與管理服務成本以“平進平出”和“實報實銷”的辦法與客戶結算；二是本公司的收益按照合同通過與客戶分享降低的物流成本中獲得。

平進平出——按照上述原則，管理服務費用包括倉庫租金、計算機設備等硬件與ERP軟件投入的攤銷、員工工資等管理成本、財務成本等是固定的、透明的，由合同規定實報實銷；所有間接物料從采購計劃、網上詢價與定價，通過供應鏈各個環節的整合實現供應，都是平進平出，不賺取買賣價差；價格由客戶審定和批準，這就從經濟利益上切斷了與物料領用量之間的關系，使管理服務供應商不會產生盲目采購、重復采購、加價采購等利益驅動行為。

降低成本分享——上述辦法從源頭上、在每個環節的第一時間消除了采購中拿回扣的行業腐敗。東昌西泰克公司的收益是按照合同通過與客戶分享降低的物流成本中獲得。為客戶節約得越多，自己分得的也越多。根據服務的內容以及降低成本的難度，東昌西泰克公司可以分享20—30％，最多的可達50％。

中介裝置——東昌西泰克公司把該項目的全部人員分為兩部分，本部（服務器、中心倉庫）與現場（局域網終端、常用備料倉庫），其作業流程為兩端開口式，即一端開口連接客戶企業，另一端開口連接供應鏈節點企業。東昌西泰克公司成為了有效溝通雙方需求的連接器。雙重角色——上海通用公司根據東昌西泰克公司的建議，對企業內部作業流程以及管理體制進行重組和改造，上海通用公司在某些管理領域不再設立具體的執行機構和部門，其相應的職能由東昌西泰克公司根據合同規定以及授權代為行使。在這些機構和部門，東昌西泰克公司的人員身穿著上海通用公司統一的工作服。因此，東昌西泰克公司作為上海通用公司“延伸企業”的一部分，扮演著管理服務商與客戶“職能部門”的雙重角色。

共同管理——實際上，東昌西泰克公司并不是自己承擔所有的具體事項，它更像一個“大管家”——東昌西泰克公司把運輸、包裝、加工、配送等基礎性服務和增值服務的大部分業務再分包給其它“二級供應商”，即對物流的各個環節進行一體化經營，實現了對供應鏈的整合。東昌西泰克公司與上海通用公司共同確定與調整“供應商名錄”，由東昌西泰克公司負責對列入名錄的供應商進行管理，每年還要評選出三名“優秀供應商”予以表揚，對不符合要求的供應商則予以淘汰。

全球網絡——現在，東昌西泰克公司已與遍布全球的1000多家供應商建立了合作伙伴關系，為上海通用公司管理的間接物料達3萬多種300多萬件，為大型企業管理的間接物料達5萬多種700多萬件。

增加客戶價值——東昌西泰克公司努力為客戶降低成本，例如，東昌西泰克公司建議上海通用公司改進物料登記流程，將各車間分別對應的5個主要供應商的物料號合并登錄，僅此建議就使安全庫存金額減少了近1100—2200萬元。根據上海通用公司的測算，假如完全由自己負責管理和運作這些非核心業務，所需人員至少要700名，其中管理人員80名，而上海通用公司目前總共的正式員工也才2000名；上海通用公司在澳大利亞的相當規模的整車廠因自己管理與運作物流業務，擁有6000多名員工。上海通用公司估計，引進東昌西泰克公司至少為自己節省的硬件投資以及人員培訓、計算機系統開發等方面的投資大約有1億多元。

總之，上海通用公司有的部門或科室沒有自己的人員；東昌西泰克公司的人員穿著上海通用公司的服裝，外面的人根本看不出是兩個公司的職工；東昌西泰克公司為上海通用公司節約了成本就是為自己增加收入；這是深度融合、實現雙贏的典型。

上海通用公司與東昌西泰克公司的“雙人舞”告訴我們，有一些事情企業自己辦不一定辦得好；企業突出核心競爭力，就意味著在其它方面沒有競爭力；一個公司的非核心競爭力可能正好是另外一個公司的核心競爭力；企業之間的結合、供應鏈的形成是不同企業核心競爭力的結合。

三、專業化網站

上面的例子反映出輔助業務外包是一個趨勢，其中，特別是物流的運作，更是百貨、鐵路、郵政許多行業都在“伸手”的領域。比如，廣東郵政為一家服裝市場提供倉儲、運輸、結算、信息等的綜合服務，似乎要把服裝市場建筑體外面的事情全都包了。

實際上，物流運作體系的改變離不開信息流的支持，這是又一塊大“奶酪”。如果說東昌西泰克公司的網絡化運作旨在構建縱向的供應鏈的話，那么，上海愛姆意公司建立專業化網站的實踐則是發展橫向的商業關系，買賣雙方通過專業化網站形成了新型的交易伙伴關系。

上海愛姆意機電設備連鎖有限公司是由上海物資集團總公司投資控股的、沈陽機床股份等上市公司與著名企業參股的公司，以機電產品經營為特色，以BtoB電子商務平臺為交易手段，集代理制、連鎖制、配送制以及現代物流為一體，徹底地改變了與客戶的關系和傳統的經營模式。其作法主要有：

網絡化運作——愛姆意公司通過電子商務平臺為供需雙方提供網絡服務和物流增值服務，每個網絡功能都按參與單位事先商定的契約授權操作，所有的網絡操作都實施了加密的痕跡管理。這樣不僅為買家提供了方便的信息查詢、貨比三家、周到的物流服務等，也為賣家提供了一個更廣闊的銷售平臺，使供應商能在更大范圍內接觸客戶。

會員制管理——凡愿意參加愛姆意電子商務的單位，可以申請成為其會員。會員用戶可以通過網絡進行“零距離采購”，即真正享受到機電產品的“零庫存”服務。會員單位只需接入互聯網，就能與愛姆意電子商務平臺接通，客戶端的瀏覽器能保證自己經營管理功能的不可丟失性和版本的同步更新。

連鎖代理制——在企業內部取消了各個二級公司的獨立法人資格，變為二級管理模式，在公司內部實行了連鎖制、代理制、配送制。公司成立了進貨中心，實現了進銷分離、統進分銷。

嚴格進貨關——進貨渠道由專業網進貨員提出，經過資源部人員審查批準，其產品才能進網銷售。沒有資源部專職人員“開鎖”，進貨員無法將產品登錄，這樣在源頭上保證了入網資源的質量，防止了假冒偽劣產品的進入。這樣也徹底改變了傳統的各自為政、多頭進貨、重復備貨、進人情貨、賒銷拖欠、資金分散浪費等問題。

兩種結算制——一種是用戶通過互聯網完成采購行為，即在網上選擇好產品、規格和數量直接下單，如需配送則點擊配送，這樣可以節約庫存和資金，真正實現零距離交易。另一種是用戶到分銷網點進行采購，網點開單后直接在線結算。

效益已顯著——現在，網上資源涵蓋52個大類35000個品種，如果按70％貨款進貨，30％作為鋪底庫存進行測算的話，公司可減少流動資金5600萬元，每年可減少財務費用300萬元；擴展連鎖店獲得了數百萬元的加盟費；每年可使連鎖網點經營管理費節約300萬元。

走出國門去——愛姆意公司的運作模式引起了國際大企業的注意，美國通用電氣公司需要在中國尋找一個機電、五金產品的集成供應商，通過對愛姆意公司的多次考察后感到非常滿意，初步選定其為合作伙伴，由其向通用公司在北美的工廠集成供應機電和五金產品。

21世紀是信息化時代，信息流的改變帶動了物流、資金流的改變，催生了新型的交易方式和新型的企業間關系。“網絡革命”不僅徹底地改變著企業內部的組織體系，也徹底地改變著企業外部的經營聯系。以網絡為紐帶的“虛擬聯合體”正成為企業間聯合的新模式。(未完待續)