以成本管理創新提升企業競爭力

廈門金龍汽車車身有限公司是我國第一家中外合資專業化生產汽車車身的企業，各種車身總成及散件年產量可達3萬臺套以上。產品現為北汽福田、廈門金旅、河北金程等國內十幾家知名汽車廠配套服務。

面對市場競爭日趨激烈的新形勢，我們認識到：企業要不斷生存并不斷發展壯大，必須加強企業管理，而成本管理是企業管理的核心，是企業提高經濟效益的關鍵。

一、成本領先戰略的確立

1999年，新領導班子上任后，深入調查研究，認真分析了國內輕客行業發展狀況和競爭態勢，針對企業的優劣利弊，用市場經濟的新思維、新觀念，制定并實施了企業二次創業的新戰略：以低成本優勢取得在行業中的領先地位。公司認為，通過努力，進一步擴大生產能力，形成規模，有效控制成本費用，爭得總成本領先是可能做到的。金龍車身公司是合資企業，建立了完善的法人治理機構和現代企業管理制度，經營機制靈活、有效，員工素質較高，隊伍穩定，有著強烈的求生存、謀發展的熱情和強大的創造力，為實施這一戰略奠定了堅實的基礎。

經過近5年的實踐，公司的總成本領先戰略日見清晰，運作方式也日趨規范、成熟。表明總成本領先戰略作為金龍車身再造競爭優勢，實現快速發展的經營戰略是可行的現實的選擇。實施總成本領先戰略，需要有能夠滿足市場用戶需求的產品和可靠穩定的質量兩個要素的強大支撐。為了增強產品的市場競爭力，確保公司的金龍輕客車型在現有輕客市場的一席之地，公司從上到下，從技術人員到普通員工，群策群力，先后完成了多項重大技術改進。2004年，公司繼續加大技術改造力度，投入近1000萬元推出金龍輕客加長車、后螺旋彈簧等新款車身。這一系列的技術改造，豐富了金龍輕客的系列、品種、款式，擴大了與金杯輕客的差異化，滿足了各種層次用戶的需求，擴大了市場覆蓋面，增強了市場競爭能力。同時，公司以顧客為關注焦點，把質量視為企業的生命，堅持全過程的持續改進，嚴格質量考核，有效運行ISO9000質量體系，創名牌求發展，穩定提高實物質量，確保用戶滿意。

二、強化成本管理，促進成本最優化

1．大力拓展市場，擴大銷量，降低單位成本中的固定費用分攤

對主導產品實行以銷定產，以批量定價的原則，有力促進銷量的增長。1999—2003年，金龍輕客銷售每年以平均70％的速度遞增，單臺車身成本中的固定費用分攤明顯降低，規模產出效益明顯，為公司拓展市場連續調低銷售價格奠定了堅實的基礎，同時也在很大程度上緩解了主要原材料鋼材的價格暴漲帶來的成本壓力。

2．抓好材料成本，以鋼材為中心搞好其成本核算

對占公司流動資金90％的鋼板占用量進行工藝上的改進，從使用卷板料入手，合理調整規格、品種、型號，達到降低板材消耗、節約成本、減少占地、加速資金周轉。從沖壓的每一個零件剪切尺寸入手，反復計算，合理套裁，減少邊角余料，提高鋼板利用率，于此同時想方設法充分利用鋼板余料生產小零件，注重節約每一公斤鋼板。同時通過采用卷材，提高了采購鋼材的利用率，根據近3年的材料統計分析，材料利用率提高了0.48％。

3．合理調整生產布局，提高工時利用率和設備運轉率，降低直接生產成本

以嚴格的工時定額為中心，進一步完善工時定額考核制度，提高生產工效。在確保客戶訂單生產量的前提下，從嚴從緊地配備生產人員，根據不同時期的產量變化，適時調整增減生產人員數量。使生產人員始終處于緊張有序滿負荷的狀態，工時利用率穩定提高。

隨著公司產量的不斷提升，生產現場、倉儲、設備工裝、工藝線能力、物流等矛盾逐步顯現出來，為了更好地解決這些矛盾問題，滿足日愈增長的市場需求。公司五次召開關于生產現場整治和工藝線改造專題會，成立整改小組，規定進度，責任到人，逐項落實，在疏通、理順物流工作中突出為安全讓路，在調整生產線工藝中，強調要改善作業環境，保護員工的健康，取得良好效果，環境面貌明顯改觀，為擴大生產創造了條件。

4．外協件、包裝成本核算

公司先后從兩個外協配套廠家協商收回了部分沖壓零件生產模具265套，減少了外協件加工量，由原545套模具減為280套模具。同時，根據市場情況多次調整了外協廠的外協件價格，解決了外協沖壓件加工成本費用過高的問題。

每年重新核實包裝費用，降低包裝成本。公司從包裝的材料成本、工時成本、外包管理成本入手，逐項核定，并根據市場變化以及銷量快速增長情況，逐年降低包裝成本。同時，根據客戶的要求，設計集裝箱的運輸形式，并根據運輸方式變化設計裸裝托盤的包裝方式，可降低客戶的運輸、包裝費用約30％。5．沖壓廢料處理實行公開招標

招標適應了市場經濟的要求，也從源頭上堵住了漏洞。同時，公司采取措施，加大監控力度，設立地磅站，架設攝像監控系統，將整個外賣過程全程監控，杜絕了管理漏洞，收效顯著。公司每月對材料消耗進行統計分析，確保投入生產的材料流向100％管理到位，做到不流失、不浪費，取得了可觀的經濟效益。

6．調整機構、改革工資分配制度

根據管理工作的需要，適時調整了內部職能機構設置，本著少而精的原則配置管理人員，充分發軍每個人的工作效率。本著有利于調動員工積極性和遵循按勞取酬、多勞多得的原則，把全司員工的收入與產銷量掛鉤，同時增加分配的透明度，對工資分配形式進行改革，把員工的切身利益與企業的生存、發展更緊密地結合在一起。

公司將單臺車身成本中的工資總額作為控制目標，根據每年的市場變化及人員變動情況，逐年核算。在確保員工收入逐年增加前提下，單臺車身成本中的工資總額逐年下降。

7．物資采購，推行合同價與市場指導價“雙軌制”

對量多、常年使用頻率高的物資一律實行合同價約束，對量少使用頻率低的物資采用市場指導價約束。在公司價格小組統一審查核定后，逐一與定點供應商簽訂了年度供貨協議，不僅節約了采購成本，也使物資采購更加透明、規范。

8．采取有效措施減少非生產性開支

一是重新修訂車輛管理規定，嚴格控制非生產性用車頻率；二是處理部分閑置車輛；三是控制電話費開支。以降低企業管理費為中心，從壓縮非生產性開支著手，從節約每一元錢的小事做起，群策群力，把工作落到實處。完善了基礎規章制度，使各項管理制度更趨于規范化、程序化，提高了透明度和相互約束力。

9．充分發揮機電維修人員和操作工人的積極性和創造性，鼓勵員工提合理化建議和修舊利廢，開展雙增雙節活動。

三、信息技術助推成本領先

為取得總成本領先地位，公司積極采用現代化管理思想、方法和手段，特別是以計算機和信息技術為代表的現代管理技術和手段，加速管理現代化步伐。

由于生產規模的日益擴大，產品品種、規格日益增加，生產計劃和市場情況多變，生產管理信息量越來越大，生產組織調配日趨復雜，為了提高企業的應變能力，挖掘生產經營各環節潛力，降低成本，提高競爭能力，決定通過引進先進的MRPⅡ/ERP管理思想和建立實用有效的計算機綜合管理系統，為各級管理者提供生產經營信息，使企業領導能隨時了解生產經營情況，為決策提供依據。

2002年，金龍車身公司投入222萬元建設“計算機輔助生產經營管理系統”，并列入了廈門市制造業信息化示范工程項目，于2003年1月1日投入運行。該系統的成功開發與應用，提高了公司的科學管理水平，同時也提高了企業工作效率，降低了成本。該系統除了一般ERP具有的進銷存、計劃及跟蹤等模塊外，產品的選裝及成本核算模塊具有鮮明的特色。特別是成本核算高度自動化，結果快、精、準，為成本分析、降低成本提供了強有力的支持。

該系統成本核算的特點是：系統采用直接成本核算法。成本核算全程高度自動化。成本核算逐層結轉，半成品核算的結果作為下級車間的“材料費用”，最終計算出產成品的成本。系統自動處理材料借用及選裝件對成本核算的影響。系統自動處理廢品對成本核算的影響。成本核算到每一個零件的單件成本，能及時明確公司的產品銷售利潤。

該系統成本核算功能精細、高度自動化、逐層結轉，成本核算對選裝件的處理具有國內創新水平，整個成本核算系統處于國內領先水平。通過該系統的成功應用，推進了公司的總成本領先戰略。

通過成本管理創新，強化生產經營管理，提高效率，增收節支，取得了明顯效果。4年來，公司單臺車身成本降低了30—40％，為拓展市場、快速穩定發展奠定了堅實的基礎。從1999年至2004年，車身產量增長11.21倍，其中金龍輕客增長25.12倍，銷售收入增長5.64倍，市場占有率不斷提升，大大提高了市場競爭力。公司也取得了良好的經濟效益和社會效益。

(作者系廈門金龍汽車車身有限公司總經理）