發現黃海，持續贏利

在中國經濟快速發展的20年，相當一批優秀企業出現了某種程度的停滯，比如海爾在質疑中徘徊，聯想在連續增長遲緩后宣布收縮業務，TCL并購后正在步履艱難地謀求突破。中國企業出現增長的整體性停滯，根源在于戰略和營銷的問題．中國很多所謂成功企業的增長不是良性增長而是惡性增長；是建立在低價、價格戰、促銷戰、低人力資本的競爭；中國制造是基于規模效益，而非核心能力的競爭；中國企業由“中國制造”到“中國創造”還有很長的路要走，中國的大企業離真正的強企業還有相當長的距離。那么中國企業如何才能盡快成為世界級的企業，如何才能持續地贏利呢？

我有過個多家跨國公司工作經驗，發現企業之所以贏利的規律。我的觀點是：贏利的企業是發現黃海的企業，贏利的企業是實行前向營銷和追求良性增長的企業。

惡性增長的企業必然是曇花一現，企業如果不能“蛻變”就不可能有基業長青，也不可能有永久鼎盛的行業。我們看一下通訊業的發展，從最早的BB機到大哥大到現在的能攝像的、能聽音樂的、能同網絡對接的，再到3G的手機，短短二十幾年的時間有許多企業被淘汰，這些企業被淘汰的根本原因是沒有及時發現顧客的價值，不能及時調整戰略，發現新的黃海。

惡性增長的特征是：損害股東的價值，企業的增長僅僅建立在企業協同效應的短期基礎上，對企業的市場地位和贏利能力沒有實質影響。

德隆公司的惡性增長

德隆公司的核心人物唐萬新在向通用公司學習后，僅僅機械地記住了韋爾奇先生的“數一數二”原則，并沒有考慮通用公司投資的“長短結合”的策略。德隆公司堅持“只買行業第一名”的策略。表面看德隆的策略和通用公司的戰略是一致的，但實質上德隆的多元化收購、產業金融結合、短貸長投的行動，并沒有對德隆的利潤增長有實質性的影響，并沒有發揮1十1>2的效應，而是1十1<1。企業的增長是惡性增長。三年后，德隆大廈轟然倒塌。

高露潔的良性增長

高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)的業務包括口腔護理、個人護理、家居清潔及寵物營養食品等，旗下的品牌除了棕欖，還有Softsoap、Irish Spring、Mennen、Protex等十多個。近年高露潔公司不斷受到寶潔公司和聯合利華公司的嚴峻挑戰，導致高露潔公司的市場增長緩慢，特別是佳潔士、中華牙膏、黑人、諾潔雅以及國內其他品牌的競爭。高露潔公司采取了如下策略：裁員、關閉全球不贏利的工廠(高露潔棕欖公司2004年12月7日宣布，計劃裁撤4400個職位，裁減幅度達12％，并關閉旗下三分之一的工廠，高露潔此次重組計劃旨在削減運作成本，同時將業務重點集中在諸如口腔護理等盈利較高的領域)，加強產品的研發能力，不斷開發新的產品，擴展現有的產品線，建立公司的“團隊增長”，引入“變形蟲”管理。改進產品的包裝，同時高露潔公司利用信息技術和成本生產率，集中精力改善影響利潤的價值鏈的各環節(采購、生產、物流、產品的倉儲周轉率、同大型零售終端建立良好的關系，爭取更多的貨架空間)。戰略的執行使高露潔不斷降低生產成本和零售商的成本；同時它還提高顧客對品牌的認知度和忠誠度。“讓世界沒有蛀牙”使高露潔公司的收益率穩步提高，毛利率從1984年的S9％上升到2003年的60％，雖然受2004年以后原材料上漲和運輸政策的影響，但高露潔的毛利率仍高于50％，遠遠高于其他公司。良性的增長使高露潔公司成為全球口腔保健消費產品的霸主。

在四川境內有一種堪稱奇特的植物——毛竹。它的生長過程可謂自然界一大奇觀。該竹在生長期前5年絲毫不長，到了第6年雨季到來的時候，它竟以每天1．8米的速度向上急躥15天左右，最后大約可以長到27米高，成為竹林中的身高冠軍。而且更為奇特的是在它生長的那段日子里，處在它周圍方圓10多米內的其他植物便停止了生長，等到它的生長期結束后，這些植物才又獲得了生長的權力。在好事者“尋根問緣”的過程中這一奇觀的謎底被揭開。原來它前日年不是沒有長，甚至沒有少長，只不過是以一種不易被人們發覺的方式在生長——向地下生根。經過5年的地下工作，一株還未向上發芽的雛竹的根系竟然向周圍發展了十多米，向地下深扎了近5米，真可謂“博大精深”。這樣的生長方式不僅為它5年后長高打下了堅實的基礎，同時還悄悄地“侵占”了周圍其他植物的根系發展空間，使它們無法獲得生長所必須的水分及養料，所以在第6年雨季到來的時候它能夠幾乎以資源壟斷的方式獨自急長，而此時周圍的其他的植物只能“望天興嘆”，眼巴巴地看著它生長。這一自然奇觀給我們的啟示是多方面的，令人感觸最深的莫過于“一切為贏利做準備”。

真正贏利的公司是重視“前向營銷”的公司。如果把產品／服務的推廣、促銷、廣告等稱為“后向營銷”，那么創造或；它掘細分客戶的需求、創造顧客價值、追求最大限度地滿足客戶的需求就是“前向營銷”。中國企業太重視廣告、促銷、推廣的力量，而忽視了“前向營銷”對企業贏利的決定性影響，前向營銷才是發現“黃海”創造贏利的關鍵。在這里毛竹“五年埋頭蓄勢”的過程相當于“前向營銷”的過程。只有真正發現顧客的價值，并能舍棄一些東西才能真正成為贏利強的公司。

如何利用“前向營銷”創造超額利潤呢?關鍵是我們必須發現“黃海”。今天很多企業的發展是在競爭白熱化的“紅海”中拼殺，后天無競爭的“藍海”市場意味著高的不確定性，雖然每家企業都夢想能發現引領未來的有超額利潤的“藍海”市場，但對中國企業來說暫時還不具備條件，因為我們沒有“像三菱公司有100年以后的戰略定位”，更何況“后天”戰略的執行需要巨大的投資而且充滿了變數。根據“實力與機會匹配”的原則，中國企業應該考慮“明天”的戰略，基于明天市場的“黃海戰略”是中國企業制勝和快速贏利的戰略，這也是我的研究成果。

潔影日化是如何發現“黃海”市場的

日化行業的競爭是白熱化的競爭，因為是“大眾產品”必然是“價格戰”、“廣告戰”、“促銷戰”、“渠道戰”、“人海戰”的拼殺，競爭的結果是除跨國公司“寶潔”、“聯合利華”以壟斷優勢獲利外，中國的很多日化企業都在慘淡經營，甚至負利潤經營。在這樣的環境下，潔影公司從顧客價值出發發現了“黃海”市場：“家庭浴足市場”。中國的家庭浴足市場目前空白，浴足客戶被洗浴中心所分割，但是去洗浴中心的僅僅是出于情感的需求，或者是為了休閑，況且洗浴中心的顧客多以男性為主。分析洗浴中心的服務模式可以發現它的弱點：價錢貴，產品沒有實際功效，極易傳染腳病(腳癬的交叉感染)，不方便。故潔影公司從功能開發產品，將產品細分為七大類：止汗、去臭、止癢殺菌、止干裂、排毒、清爽、綜合護理，并導入產品文化，將洗腳作為后代孝順父母的象征，“你要愛他，就每天為他／她洗腳按摩”。潔影公司將產品的功能和情感完美的結合，以卓越的產品功效品質，低廉的價格(洗一次腳才2元錢)，和經過培訓的足療師的上門服務，開創了一片“黃海”。

(文章編號：112．05)

(編輯：張興旺21zxw@163．com)