十二門派營銷老總的對弈

正門與“左道”：孰憂孰劣

跨國公司對人力資源有一個共同的看法，即企業(yè)最重要的人力資源戰(zhàn)略是招收優(yōu)秀的大學畢業(yè)生。因為這些初級員工進入公司后，不僅學習能力強，還易接受公司的文化，可以在公司不斷地獲得成長，最終由低級人員逐漸做到高級人員。能夠驗證上述觀點的一個典型例子就是吳士宏在IBM的成長過程。她首先從辦公勤務做起，接著通過公司的不斷培訓和自我提升，又做起了銷售員，隨后又成長為IBM華南分公司的總經(jīng)理，最后做到IBM中國銷售總經(jīng)理。

而實際中，應該重用什么出身的營銷老總呢?不同企業(yè)有不同的看法。站在企業(yè)的角度看，兵家出身的營銷老總的營銷實戰(zhàn)肯定是正宗血統(tǒng)；縱橫家出身的營銷老總的營銷理論體現(xiàn)的是專業(yè)和正宗；而小說家、名家和雜家出身的營銷老總的營銷套路多少有點“旁門左道”的味道。那么到底哪個門派能在市場操作上更勝一籌?我們不妨看幾個例子。

兵家出身的代表人物之一董明珠，1990年剛進格力做推銷員時，像很多女人一樣，愛面子、靦腆。第一次出差，竟然因為“一個女人在火車上吃東西不雅觀”而餓了一天。就是這樣一個弱女子，兩年后的個人銷售額就突破了1600萬元，占到整個廠里總銷售額的1／8；1994年，格力內(nèi)部危機爆發(fā)時又受命領銜經(jīng)營部經(jīng)理。當時，為了堅守制度，她果斷地將當時一位違反公司制度和市場紀律的最大銷售商清除出經(jīng)銷商隊伍，一時令全公司震驚；2004年，她作為中國家電制造業(yè)唯一代表被評為當年“中國十大營銷人物”。

縱橫家出身的代表人物之一屈云波，他在2001年的表現(xiàn)和結果在《科龍革命500天》里已經(jīng)談了很多，這里不再贅述。

小說家出身的代表人物之一孫勇，曾是《經(jīng)濟參考報》汽車周刊的主編。2003年，他出任奇瑞汽車銷售公司總經(jīng)理后，啟動了“春雷行動”，將奇瑞汽車大幅度降價。另外，他還將奇瑞的單一品牌一分為四：風云、QQ、旗云和東方之子。而QQ在北京上市的兩個月中，就取得了3000輛的佳績，成為當年的經(jīng)典案例。

名家出身的代表人物之一閻愛杰，他曾是美國瑪氏公司中國大區(qū)銷售總經(jīng)理。2001年空降到郎酒集團擔任營銷副總，一度被業(yè)內(nèi)人士評論為“根本不懂白酒”。但他將賣德芙巧克力的辦法拿來賣酒，居然也能大獲成功，使郎酒在短短3個月內(nèi)創(chuàng)造了銷售兩億元的歷史紀錄，從此推動了白酒業(yè)的終端營銷革命。

上述案例說明，營銷老總的出身門派不是影響其市場業(yè)績的關鍵。成功的本質(zhì)在于他們是否做到了天時、地利、人和這三個因素的有效組合。天時，即是否抓住了行業(yè)上升的有利時機；地利，即是否對企業(yè)外部營銷環(huán)境(包括區(qū)域營銷環(huán)境、終端營銷環(huán)境等)有深刻的把握；人和即是否得到了企業(yè)內(nèi)部人脈環(huán)境的充分支持。在兼顧三者組合的基礎上，不同門派的營銷老總則在這三個因素上各有側重，也各自譜寫了市場英雄進行曲。反之，如果三個因素缺乏，就很有可能導致市場運作受挫。

忠誠與叛離：孰得孰失

在很多跨國公司，并沒有對離開公司又返回的員工抱有歧視態(tài)度，相反他們歡迎“吃回頭草”的“好馬”。典型的案例便是從AutoDesk飛走又飛回的高群耀先生，他曾經(jīng)在AutoDesk公司工作過5年，做到了Autodesk公司中國區(qū)總裁的職務，然后于1999年12月接替逆風飛揚的吳士宏女士擔任微軟中國區(qū)總裁。呆到2002年S月，高博士也“飛揚”出去寫了一本《體驗微軟》。沒想到，他在2004年又回到老東家，且連升兩級，出任AutoDesk公司的全球副總裁，并兼任該公司大中華區(qū)總裁。

與西方“回頭好馬”受寵相比，中國本土企業(yè)的營銷老總，一般來自兩種提升路徑：要么留下來“媳婦熬成婆”——坐上營銷老總的位置，要么走出去攀高枝或自己當老總。兵家出身的營銷老總自然是留的一派，而出身佛家、名家、道家和農(nóng)家的營銷老總則選擇離開自己的老東家，另起爐灶。

兵家出身的一個典型代表就是楊偉強。1994年跟隨杜建君一起到河南開辟彩電市場，創(chuàng)造了“中原奇跡”。4年間，他從TCL電器銷售有限公司鄭州分公司的業(yè)務經(jīng)理做到TCL電器銷售公司副總經(jīng)理兼華東區(qū)銷售總監(jiān)。1998年，31歲的楊偉強被任命為TCL電腦科技有限責任公司總經(jīng)理，后來又陸續(xù)兼任TCL信息產(chǎn)業(yè)(集團)有限公司副總經(jīng)理、TCL集團有限公司董事等職務。

佛家出身的路長全，在3年的時間里做了兩次空降兵。第一次是被伊利相中，做了營銷副總。結果不負眾望，通過反季節(jié)銷售、銷售網(wǎng)絡重組等一系列動作掀起了被業(yè)內(nèi)人士稱為“路氏旋風”的營銷攻勢，幫助伊利冷飲攻城略地，一年時間讓伊利冷飲銷售額增長了80％。但過于出色的業(yè)績也使他難以軟著陸，于是被迫選擇撤退。2001年他又空降到巨能任總經(jīng)理，那時，他已經(jīng)變得“聰明”許多——“我不提改革，因為這兩個字意味著對過去的否定，要用老板和員工都能接受的方式”。2002年8月合同期滿后，他離開巨能。此時，他已無心再為其他企業(yè)打工．因為“做職業(yè)經(jīng)理人太累了”，個人與企業(yè)合作．永遠處于被動吃虧的角色。于是，路長全把做職業(yè)經(jīng)理人的合作關系改為企業(yè)對企業(yè)的合作模式——創(chuàng)辦了自己的營銷管理咨詢公司。

想當營銷老總的人有兩種心態(tài)：第一種可以稱之為職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)。喜歡橫向發(fā)展，在不同的企業(yè)或者一個企業(yè)的不同領域從事不同的營銷工作、接受不同的挑戰(zhàn)，兵家和名家出身的營銷老總以及臺灣企業(yè)的經(jīng)理人大多屬于這一類；第二種可以稱為事業(yè)經(jīng)理人心態(tài)。喜歡縱向發(fā)展，享受無限險峰的刺激與快樂。儒家、道家和農(nóng)家出身的營銷老總，多少都有這種天子情結。所以他們會高唱“天下英雄舍我其誰”，一路空降過去，最終走上個人創(chuàng)業(yè)的不歸之路，實現(xiàn)自己的老板夢想。

理性與激情：孰是孰非

在西方企業(yè)中，領導的權威更多的是法定權威，無論誰當總經(jīng)理，其權威都是一樣的。這些企業(yè)更重視契約、理性，即使是企業(yè)換了一個領導人，新來者只要遵循企業(yè)的一套運作方式來操作，他的威信就不難建立。而中國企業(yè)則不然。中國企業(yè)領導人的權威樹立更多地是靠個人的魅力和能力。同一個領導職位，不同的人去做，效果就可能大不一樣。同樣，對企業(yè)英雄人物(領導人)的崇敬心理，西方人強調(diào)自尊和獨立人格，中國人則帶有濃重的依附和盲從心理。蓋洛普咨詢公司花了17年時間對世界上最杰出的領導人以及管理者進行了研究，結果表明：激情、魅力、睿智等并不是優(yōu)秀領導人必需的品質(zhì)，他們必需的特質(zhì)只有一個——清晰。清晰是一切領導力的基礎，它告訴我們需要集中在哪些方面突破?應該采取什么樣的行動?只有這樣，才能實現(xiàn)夢想。

與西方的理性領導相比，中國本土的營銷老總既有鐘情于激情領導的法家、小說家、儒家和道家，也有堅持理性領導的墨家。下面先看幾個例子：

法家出身的吳敏一，2003年5月空降紅蜻蜓公司之前曾經(jīng)是溫州市副市長，他對自己的評價是“我不是一個優(yōu)柔寡斷的人”。于是，兩個多月后他就離開了紅蜻蜓。同年他又空降上海東暢網(wǎng)絡通信服務公司擔任總裁。第二年(2004年)又出任銘泰投資發(fā)展有限公司總裁。2004年12月，他已經(jīng)是哈爾濱秋林集團總裁。

儒家出身的李洪峰，曾經(jīng)是安徽大學經(jīng)濟管理學院教授。1995年他掛職于合肥榮事達集團擔任營銷副總期間，一口氣制造了“和商精神”、“自律宣言”等轟動全國的策劃案，率領榮事達連續(xù)四年獲得全國洗衣機分銷量第一的業(yè)績。據(jù)說，李洪峰在榮事達的鼎盛時期，掌管營銷、財務、外宣等要職，只在一人之下眾人之上，儼然將是陳榮珍的衣缽傳人。但由于資本意志，他于2000年離開榮事達，信心十足地“跳進民企探究竟”——空降廣東萬和集團。一年之后(2001年)，因雙方磨合不力悄然而退，自創(chuàng)一家管理咨詢公司。

道家出身的吳慶生，祖籍山東，用他自己的話說就是“山東人骨子里就有一股不服輸?shù)膭诺馈薄?993年，他從一家小小的打字復印社起家，親手創(chuàng)辦了山東金智能公司；1994年，他又拿出全部家當在山東做起了IBM產(chǎn)品代理。兩年后，小有起色的他看中長城電腦，成長為長城電腦的山東總代；2002年4月．他又毛遂自薦當上長城電腦PC事業(yè)部總經(jīng)理。吳慶生一上任便給長城PC全體員工寫了一封長達5頁題名為《打出長城》的公開信，信的引子便是莎士比亞《哈姆雷特》中的名句：“生存，還是死亡，這是問題?“他上任后，首先將渠道模式由原來的全國總代理制改為區(qū)域總代理制，使渠道扁平化。但由于他在改造渠道的過程中沒有考慮到一些區(qū)域經(jīng)銷商的資金實力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而不如以前。

墨家出身的楊東文，2000年在陸強華出走、創(chuàng)維營銷面臨失控的轉(zhuǎn)折關頭，挺身而出，以財務人員特有的縝密和冷靜，理性地提出了“第三種營銷模式”。他認為，制造企業(yè)應當適應社會化分工的趨勢，整合社會資源，充分利用商業(yè)資本的龐大營銷終端，形成經(jīng)銷網(wǎng)絡。在2000年10月至2001年3月推行新營銷模式期間，創(chuàng)維彩電累計實現(xiàn)銷售額30億元，這是2000年上半年銷售額的兩倍以上，而費用則與上半年持平。2001年3月至6月，創(chuàng)維彩電累計銷售近十億元，比2000年同期增長30％以上。這些成績都是在彩電企業(yè)業(yè)績普遍下滑的情況下取得的。

營銷老總的實際行動與精神模式一般可以分為兩類：一類是激情式(或者感性式)；另一類是理性式。前者表現(xiàn)為具有反理性精神的“農(nóng)民起義”式?jīng)_動，這類老總厭惡穩(wěn)定的體制模式和規(guī)范化制度，總是希望在暴風驟雨般的一場沖天大戰(zhàn)中達到勝利的頂峰。他們還常常會想出一些絕妙的點子和高超的創(chuàng)意，并會安排下屬把它們付諸實施，但實際中卻很難在此基礎之上形成一套系統(tǒng)、全面、整體的實施計劃，并長期跟蹤落實。相比之下，后者不追求一時的轟動效應，更注重理性思考和填密決策，營銷操作更著眼于市場的長期發(fā)展。換句話說，前者適合創(chuàng)業(yè)，后者適合守業(yè)。

DNA與樊約：孰輕孰重

從全球來看，西方家族企業(yè)多半家族持股比例偏高，但他們的經(jīng)營權涉入較低。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)這些家族企業(yè)的獲利表現(xiàn)比非家族企業(yè)都要好，無論經(jīng)營權是否落在家族成員身上。對此，美國著名管理學家杜拉克有其獨到的見解。他認為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻應嚴格遵守以下特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作，二是非家族企業(yè)成員出任高級職位，三是非家族專業(yè)人士身居要職，四是讓外聘管理人員具有“主人感”，五是找好仲裁者。前三點一目了然，無須多解釋。而第四點是指家族企業(yè)通過實行優(yōu)先認股制度和贈與企業(yè)股票期權等激勵措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士能與家族成員同享金錢上的認可和地位上的認同，這對于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。第五點是指將企業(yè)管理的繼承問題，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩，甚至是導致分裂的后果。這五點原則是杜拉克在廣泛的實例調(diào)查與研究中總結出來的。杜邦公司、羅思柴爾德家族的成功都充分證明了這位大師的睿智。

對于中國的民營企業(yè)來說，選擇家族成員出身的陰陽家來當營銷老總放心，還是外來的佛家、儒家、名家好念經(jīng)？下面幾個例子值得思考。

陰陽家的代表潘石屹和張欣夫婦，他們創(chuàng)造了著名的夫妻店——SOHO中國。自1995年創(chuàng)立公司以來，兩人通力合作，開發(fā)了SOHO現(xiàn)代城、長城腳下的公社、建外SOHO、SOHO尚都等一系列著名的樓盤。在這些年的精心經(jīng)營中，他們倆不但把SOHO中國打造成一個“名牌產(chǎn)品”，還把潘石屹打造成為地產(chǎn)界的第一娛樂明星，可謂功德圓滿。潘石屹和張欣的分工很明確，也有些傳統(tǒng)——基本遵循了男主外、女主內(nèi)的原則。用張欣的話來說就是：“所有與國外的關系、商業(yè)決定以外的事情，像建筑設計工程管理等由我做；談判、銷售、政府關系和所有與錢有關的事情都是他做。”

佛家出身的陸強華，2000年從創(chuàng)維攜150多名親信集體加盟東菱。陸強華到后，推行股東客戶制的營銷模式，為東菱募集到1億元以上的資金，并在2001年把東菱一舉做到180萬臺的規(guī)模。但他作風獨斷，拒不接受黃仕靈所要求的財務監(jiān)管，甚至制造了罷工二十余天的事件。2002年3月，陸強華趁黃仕靈在廣東某醫(yī)院實行換腎手術，先是要求黃仕靈繼續(xù)任董事會主席，接著又讓黃仕靈讓出東菱集團的CEO，改任集團的新聞發(fā)言人。黃仕靈因身體不佳，都表示同意，但提出了兩個條件：一是財務運作要提高透明度，加強監(jiān)管；二是副部長以上干部的任免須報請集團董事會批準。雙方就此達成了協(xié)議，但實際上兩點都沒有真正執(zhí)行。2002年4月，東菱董事會暫停陸強華行使總裁的職權．免去其東菱中國區(qū)銷售總部總經(jīng)理一職，同時對其進行賬目審計。2002年7月，因有人舉報，黃仕靈被上海警方正式拘捕。此后陸強華再次出走，獨立創(chuàng)業(yè)。

儒家出身的俞堯昌，1988年至1993年在上海農(nóng)墾系統(tǒng)黨校任教，同時還兼任上海愛克咨詢有限公司總經(jīng)理。1995年5月他進入廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公司擔任副總經(jīng)理至今。先是保駕老梁總，接著護航小梁總，掐指一算已有10多個年頭。之所以能夠呆這么長久，就在于他感到“在格蘭仕，老總的樸素和信任．使自己重新找到了自我及價值的體現(xiàn)”。

從上述案例可以看出，中國民營企業(yè)的營銷老總從哪個門派出身并不重要，市場出成績的關鍵是營銷經(jīng)理人的誠信品質(zhì)和寬容的企業(yè)發(fā)展平臺，這兩者的有機匹配決定著營銷老總的發(fā)揮空間和動作結果。

結束語

事實上，對個二個門派的營銷老總的對比分析并不能簡單地判斷誰是誰非、誰優(yōu)誰劣、誰重誰輕、誰得誰失。但從中我們至少可以得到一點有益的啟發(fā)，那就是：不論營銷老總出身何門何派，都必須具備勤奮、敬業(yè)和誠信的優(yōu)良品質(zhì)，以及寬闊、深厚的營銷知識和因需而變的市場搏殺能力。另外，企業(yè)如果想成為百年老店，就一定要有博大的胸懷和一個打亮燈光的舞臺，以便讓營銷老總們在這個舞臺上痛并快樂地起舞。

(文章編號：11227)

(編輯：大干daqian9188@hotmail．com)