績效考核為何適得其反

問題：績效無意義，影響銷售量

2004年1月5日，A公司的樊總在會議室聽取了公司年度績效考核匯報。他越聽越眉頭緊鎖。

A公司是一家從事機械生產的企業，公司的年銷售額大約為1億元。隨著近年行業競爭的加劇，樊總發現，原有的粗放型管理已經不適合企業的發展。于是，樊總邀請管理顧問公司為A公司制訂了一套績效考核制度，以期增強公司的競爭力，讓公司能夠躍上一個新臺階。

因為是新制度執行的第一年，所以樊總決定提前檢查執行情況，結果卻讓他大吃一驚。經過10個月的執行，各部門和各個員工的績效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現了新的問題：一是干得最好的卻是績效最差的；二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒；三是雖然工作成績相當，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大；四是企業的凝聚力和團隊意識開始減弱，一些員工呈各自為政狀態；五是經常出現訂單不能按時完成的情況，引發了很多客戶的索賠，損失自然不少；六是由于績效考核引發了種種問題后，銷售額首次出現了下滑。

總而言之，樊總費盡心力引進的績效考核體系在第一年就以失敗告終。難道是土鱉吃不了洋玩意兒，樊總陷入了進退兩難的境地。

謀定：空降新經理；全面找問題

對于績效考核，樊總的認識是：這是由粗放型管理邁向現代管理必然要經歷的一步，因為心臟太小是承載不了大企業運行的。也就是說，沒有一個合理的考核體系，企業的擴大(比如以后發展相鄰的產業等)必然會把原有的管理結構壓垮。

此時，樊總突然想起他在上海認識的一個職業經理人陳明，此人的特長就是績效考核方面的研究。同時，他也記起陳明說過的話，績效不應該僅僅限于績效考核，而應該是績效管理。只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度。企業文化融合起來，這樣才能發揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是一個剛性的制度，反受其害。

2004年11月下旬，樊總將陳明挖到A公司，讓他全面負責新一年的績效管理工作。隨后，陳明深入企業各部分進行調研，就像外科醫生一樣解剖企業存在的各種問題。

問題一：干得最好的卻是績效最差的

通過檢查2004年考評結果，陳明發現一個比較突出的現象：工作比較出色和積極的職工的考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業績并不出色的人卻排在了前面。

為什么會出現這種現象呢?

陳明分析，首先是因為原有考評制度只是將各部門拉通考評，將行政，生產、銷售和產品設計這四個部門按照同樣的標準進行考評，于是就出現了設計人員比生產工人績效差的情況；其次是考評內容太復雜，有些地方甚至是不合實際的，比如將銷售人員也納入考勤制度。很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部門相比的；再次，整個公司的考評主要由人力資源部操作。實際上是，600多人的公司，僅由5個人組成的小組負責，因此他們很難做到位；最后，當時為了盡量考慮公平性，采取了民主評議的方式，沒想到卻成了一個隱患。因為民主評議的主觀成份很大，所以到最后成了個人關系的博弈。甚至出現了拉幫結派的情況，最終影響了士氣。這一點在銷售部門體現最明顯。

問題二：設計部門效率低下

交給他們的任務只有21％是按時完成的，另外的79％都出現了延誤，以至于后續生產被迫推遲，錯過不少商機。

為什么會出現這些問題呢？

經過調查，陳明發現設計部門的管理方式是錯誤的。

設計部門從某種程度上而言是智力機構，于是建立之初就采取了和IT企業相似的管理機制——項目提成制度。如一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2％～10％不等。這個100萬元是根據以往委托外面設計單位的價格為參照設定的，因為他們適當的還承接外來業務。項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，這個項目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。由于財務方面的原因，公司沒有讓開發團隊成員知道項目標的，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對績效的實質影響。在項目運作接近結束時，如果項目主管估計已經沒有效益，就會埋怨。批評開發人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些都大大地打擊了團隊的士氣，并產生了惡性循環。

另外，由于一些產品設計比較復雜，涉及的部門多，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作。以往，A公司采取簡單的指標分解方法——業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。于是，部門績效與個人績效出現了落差，人人怨言。

問題三：銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了

實際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現了這種情況：有三個業務員(為了敘述方便，以下簡稱甲乙丙)，他們分別在華東、華南和華中。年底結算的時候，甲和乙都實現了下達的目標，而丙沒有完成預定的目標。根據考評制度，甲和乙受到了獎勵，丙受到了懲罰。但是，銷售部經理卻告訴陳明，應該獎勵的是丙。

這又是為什么呢？

通過對三個人業績的詳細了解，陳明看到了另外一個完全不同的結果：甲處在一個高速發展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標。事實上，他應該完成的更好．因為競爭對手的市場增長率要比他高很多。相對來說，乙完成的就比較辛苦，由于其所在的市場受當地經濟調整的影響，導致市場全面萎縮。盡管他完成了銷售指標，但是他業績的完成是暗中鼓勵經銷商低價傾銷、大力沖貨而實現的。而作為唯一一個沒有完成業績的丙來說，他的市場則是一個最難啃的骨頭，一方面市場需求不足，另一方面當地市場已經趨于飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場的精耕細作，如加強對經銷商的服務，以及幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額持續下滑的狀態。相比來說，競爭對手的業績卻是直線下滑。

毫無疑問，丙是最該獎勵的人。但是以業績為主要標準的考核制度使得每個人的實際工作成績體現不出來。于是，銷售人員在選擇市場的時候缺乏主動性，好的地方人人都想搶，差的地方沒人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場。最終導致了整個市場出現自我萎縮、銷量下滑的狀況。

以上就是生產、設計和銷售部門出現的問題。績效考核制度的推行不但沒有幫上忙，而且添了亂。

解決：對癥下猛藥，藥到病漸除

將問題的癥結找到后，陳明立即向樊總匯報了他的想法。經過近一個月的準備工作，在2005年年初，陳明開始對癥下藥，并開了一系列藥方。

解決一：針對干得最好的卻是績效最差的問題

陳明編制了一個新的績效考核體系，主要有以下幾個方面的調整。

1．明確考核目標

由樊總牽頭，人力資源部和各部門負責人參與組成了領導小組。共同制定總體考核目標，并針對不同的部門，確定了各部門的考核目標。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。

2．調整人力資源部的工作

購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析以及制定考評方案和完善考評方案上，變績效考核為績效管理。

3．確定考核人員

取消民主評議。針對各部門負責人的考評．考評小組由公司領導和人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導和人力資源部各自選派的代表與該部門負責人組成。另外，人力資源部主要負責考評的組織與執行、對考評人員的技能培訓、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領導代表和本部門的負責人。

4．制定考評內容

(1)績效考核，顧名思義，就是對績效的一種檢測，所以考評內容包括工作業績、工作能力和個人主觀能動性。陳明要求，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重則基本相等。

(2)根據各部門考核目標和人力資源部對各部門的深入認識，制定了各部門的考評項目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時就做一定的調整。人力資源部負責做細、做好每一方面。

(3)每一個考評項目，都分為優、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都能準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。

解決二：針對設計部門效率低下的問題

陳明設計了一種模擬成本考核制度，運用結構管理假設導向的原則，先設定一個模擬成本作為標準計量值，然后將項目本身的結構管理三要素(貨幣資本、人力資本和時間資本)統一轉化為模擬成本，對項目進行量化的績效考核。

1．項目過程考核

(1)假設導向：假設綜合公司各種成本要素進行分攤后，技術開發人員人均每月分攤公司綜合成本為1000元，以10000元作為基準建立模型(下稱“標準量”)。

(2)計算項目標準量：承接到項目時，按項目合同額折算成標準量。如．假設承接合同項目金額為10萬元，則為10個標準量。一般情況下，按一人次小于10個月完成項目，兩人次小于5個月完成項目進行考核。

(3)成本計算：從合同簽訂時起計，項目經理在進行項目需求開發的初步分析、指定項目負責人、組成項目小組和下達任務后，就要按工作規劃作出時間進度表，并將合同項目折算成計劃成本，最終按此計劃成本對項目組進行考核。

(4)成本考核：按項目的工作時間和投入的人力成本折算出實際執行成本。實際執行成本大于計劃成本的項目為“負績效項目”；實際執行成本小于計劃成本的項目為“增績效項目”。

(5)過程控制：模擬成本制的特點一開始就讓員工清楚項目模擬標的和績效目標，即項目成員一開始就明確了需要多少人和多少時間完成項目，并能重視過程控制。過程控制的方法與通常的項目管理常規手段基本相同，都要填寫執行表，以此才能明確應對在未能按計劃完成當天工作時，是否提前通知相關人員等實際問題。不同的是，在工作表中還增加了兩項內容：項目模擬成本的目標設定和過程記錄。

總之，對于設計部門的考核已經由年終考評變為項目考核，充分體現了他們的價值。

2．項目過程調整

(1)因為任何項目均存在不確定的風險因素，所以在模擬成本制中，規定項目經理有權在項目執行過程中，行使計劃成本的追加權。一般情況下，10個標準量以下項目的追加比例不能超過15％；10個標準量以上項目的追加比例不能超過20％；超過20％的模擬成本追加，則視為特殊情況下的項目經理責任。

(2)客戶(包括本公司的任務和承接的外來業務)簽收和項目組總結項目并歸檔后，通常還有后期的反饋和修改，這必須按投入修改的時間和人力進行折算．并追加實際執行成本。但小于5個標準量可作為售后服務工作，不作追加。

過程調整的原則使模擬成本制的焦點都集中在80％的管理問題上，而不是20％客觀原因和其他風險因素。對項目團隊來說，也覺得受到了公正和公平的考核。

3．項目考評激勵

企業管理中，利益機制永遠是一切驅動力的基礎．也是一切管理體系的核心。所以，陳明在關于設計部門的績效考核方案中，追加了結構性的薪酬激勵。

(1)將每個項目考評結果作為年終獎勵的依據之一。這作為一個中期的激勵因素，員工獲得獎勵的多少不是取決于參與多少個項目的運作，而是參與實現多少個“增績效項目”。

(2)改變以往項目提成的執行制度，按項目考核進行獎金發放。如項目執行結果為“負績效項目”，該項目不發放任何獎金；如執行結果為“增績效項目”，則按一定標準發放項目獎金。

這樣，在模擬成本制的整合下，利益機制的結構轉變為一切以績效為核心。在效益優先的利益機制驅動下，人力資本發揮了最大的主動性效應，項目管理得以有力的執行。

解決三：針對銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了的問題

陳明對銷售部門的考核制度進行了如下改革：

1．根據企業發展戰略明確部門的考核目標，具體而言就是穩定和發展現有市場，開辟新的市場。

2．將考核指標明確和細化。不僅有結果指標，還要有反映過程的指標。除了銷售、服務和開發的大類指標外，還對大類指標進行分解，增添如新產品／新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調查報告等細化指標。

通過指標考察，還能發現許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務技巧還不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標的相互驗證，有效地克服了唯業績獨尊狀況，人員的真實水平得到了全面的驗證。

3．目標要根據實際情況來確定，因地制宜。

(1)根據不同地區的實際情況設計不同的難度系數。同樣的銷售額，甲需要完成10萬元才能達標，而乙只要5萬元就算優良。

(2)根據不同地區的實際情況，其考核重點也不一樣，如市場高速發展地區，側重銷售額和市場份額；而銷售萎縮地區，保持市場份額、貨款回收率就成為關鍵的業績指標。

另外，開辟新市場還會有重獎。

奇效：實戰現真知，績效顯神奇

謀定而后動，明確了新的績效考核制度后，樊總和陳明開始在公司大力推行新的考核制度。整個2005年，一邊執行一邊調整。眼下年底將至，效果也漸漸體現出來。其一，目標明確，人人爭先，生產變得井然有序；其二，運用新的項目管理模式和績效考核后，新產品設計源源不斷；其三，效果明顯，銷售收入不斷增加。整個2005年，呈現出一派欣欣向榮的景象。

通過A公司的變化，我們可以發現：如果將績效考核僅僅作為一種戰術考慮，不能和企業的實際情況以及企業的長遠戰略聯系起來，那么必然會變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實際上，在現代企業中，特別是管理不成熟的中國企業，績效考核不應該僅僅是一種戰術行為，而應該成為一種戰略管理。正如陳明所認識到的那樣，只有以戰略管理的高度將績效和企業本身的種種管理制度、企業文化融合起來，才會變成一個有活力的制度。

(文章編號：11218)

(編輯：大千daqiangl 88@hotmail．com)