“江湖追殺”與“過河拆橋”

行業餡餅與易好家的尷尬

肘下，易好家被國美收購一案已塵埃落定。重審“何炬版本”易好家成立的“前世今生”，我們會發現：易好家已經誤入行業陷阱。

事實上，一個結局的出現，皆是內因和外因共同作用的結果。從內因上講，易好家畢竟只成長了8個月，如果戰略未發生錯誤，其他方面都可以調整。從這個角度上說，造成易好家今天這個局面主要是受外因的影響，即經營環境的影響。

實際上，行業陷阱包括兩方面的含義，一方面指行業進入壁壘，另一方面指行業長期以來形成的一些陋規。概括地講，包括規模壁壘、低價陷阱、模式問題，資金“瓶頸”等四個方面。而且這四個方面并不是孤立的，而是多種因素相互交織纏繞著，最終編織成一張行業的淪陷網。

這張力量強大的網的可怕之處在于正在生成行業悖論，更可怕的是它有可能產生“劣幣”效應，并驅逐新進入者。而易好家恰好淪陷在這張網中。

可能有的朋友會問：既然這張回的力量如此強兩個條件：一是必須創新，運用先進的經營理念，以差異化競爭策略獲得某些突破，即打破行業悖論；二是必須有足夠的時間、足夠的資金和強有力的執行力來實施創新。

下面，我們看看易好家是如何陷入行業陷阱的。

一、博覽會式的賣場組織模式阻止了優質賣場和優質服務

家電連鎖企業要實行快速擴張，形成龐大的規模，就必須精簡服務內容。家電零售業的服務內容主要包括商品展示與推介、物流配送、安裝調試以及售后保障這四大塊。它還要滿足以下條件：賣場及銷售人員、物流配送設備及送貨人員、安裝調試設備及相關人員、售后服務人員及技術保障。實際上，行業領要提供交易場所和基本交易條件。于是，店面是租的，樣品是廠家的，里面的柜臺由企業自己裝修，促銷員由廠家培訓、發工資，配送。安裝部分外包，部分推給供貨商，甚至退貨和換貨也推給供貨商——他們只剩下物流管理。我們把這種賣場組織模式稱為博覽會模式。這種賣場組織模式的擴張成本低、擴張難度小，擴張速度快。但缺點也是顯而易見的——賣場環境和布局不如自建賣場好，服務質量不如自建賣場優質。

易好家提出了優化賣場環境、提高服務質量的策略(但仍是博覽會模式)，并在優化賣場環境上下了功夫，希望憑此作為提高單店贏利水平的基礎，但這方面的工作遠遠抵不住低價對顧客的吸引。而且，優化賣場環境、提高服務質量勢必增加營運成本。

二、惡性低價競爭和通過擠壓上游資源獲得利潤的贏利模式阻隔了贏利空間和服務差異化

經過多年的炒作，低價已經成為爭奪顧客的絕對主流手段。不管是不是真的低價，商家一律叫喚著價格低，使顧客的評判標準集中在低價上的程度遠遠超過了對商品品質和服務質量的關注。

惡性低價競爭的惡果既傷害了營業毛利，也不利于提升服務水平，對新進入者的傷害尤大。行業領導企業因為規模大，可以通過強行扣款，并將降價部分轉移給供貨商。而新進入者卻因為對供貨商的控制力弱，加上還要維護與供貨商的關系，所以要將降價部分完全轉移給供貨商是比較困難的。

易好家深知供貨商在與行業領導者之間的博弈中處于被動、受控地位的艱難和痛苦的處境。因此，易好家在成立之時就提出了“價值戰取代價格戰”的價值策略，致力于打造以誠信為原則、以雙贏為目標的廠商戰略合作伙伴關系，從而實現“供需對接的商品規劃”，并以“理性普惠的低價策略”贏得消費者的信賴。可以看出，易好家是希望維護一個好的廠商關系，以迎合、體諒供貨商的訴求。但良好的愿望經不起市場的沖擊。在市場環境向低價訴求一邊倒的時候，易好家的價值策略調整為“價格戰與價值戰并舉”。此時，力圖維護良好廠商關系的愿望與行業通行的通過擠壓上游資源獲得利潤的贏利模式產生了沖突，于是易好家的贏利能力明顯處于下風。

三，規模壁壘阻斷了競爭資源

廠商之間對話語權的掌握是依靠規模來進行博弈的，即渠道的規模決定著話語權的強弱，同時也決定了獲取競爭資源和利潤力量的強弱。

易好家認識到規模的力量，因此將初期的戰略重心放在了規模擴張上。甚至可以說，重視規模擴張超出了對贏利的關注。易好家在開業的40天內連開4店，半年內連開10店，并計劃到今年年底突破30家店的規模。

但易好家的規模畢竟處于弱小地位，并沒有足夠強的掌控供貨商的實力。同時，供貨商在權衡處理易好家與行業領導者之間的關系時，天平自然不會傾向到易好家這邊。

四、資金“瓶頸”卡住了發展之路

與行業領導者初期擴張不同的是，易好家的大規模擴張需要比行業領導者當時的擴張多付出一倍或幾倍的資金。這是因為易好家此時擴張得到的上游資源已經沒有原來那么順暢，再加上開店的場租成本和宣傳推廣成本很高，勢必需要巨大的資金支撐。

易好家的東家曾號稱斥資5億元打造易好家，因此易好家的擴張資金似乎是充足的。這時，在無贏利又需要巨大的資金需求時，影響東家決策的是對易好家發展前途的信心和不斷投資的耐心。

上述四方面的因素交織成了行業悖論，形成一股巨大的力量，以致易好家在短期內根本無法獲得突破。因為這里面不僅包括企業經營問題，還涉及行業發展模式、廠商關系、消費心理、市場規范等多方面的問題。因此，易好家的悲劇結果具有必然性。

那么，這是否意味著現有的家電連鎖行業已經形成行業壟斷?新進入者已經沒有機會?行業悖論已經牢不可破?

事實上，悖論并非牢不可破，但新進入者要破除悖論就必須具備足夠的時間、高超的智慧和足夠的資金。三者缺一不可。這對于新進入者的要求實在太高了。

現在的行業領導者情況又怎樣的呢？它們既沒有形成核心競爭力，也沒有獲得絕對的壟斷地位。相反，在表面風光的背后隱藏著深重的危機，若不及時進行轉型和升級，隨時都會有轟然倒塌、萬劫不復的危險。這是因為悖論這張網一方面罩住了新進入者，另一方面也正在一步步捆緊行業領導者們的手腳，成“解鈴還須系鈴人”，化解危機更多地是依靠行業內的企業，包括許多規模較小，但經營得較好的中小型區域家電連鎖企業。如果能抓住轉型、升級的契機，仍然大有可為。

從目前看，連鎖業態無疑是先進的、成功的商業模式，但目前家電連鎖企業的經營管理還是粗放型的，因此行業必須經歷變革才可能獲得更大的發展。最終，這個行業將走上服務優質、廠商關系和諧、贏利模式科學的道路，這是經濟規律，也是商業的正道。(作者曾任職于易好家總部企劃部)

“江湖追殺”與“過河拆橋”

老大“遲殺”有緣由

有許多知名企業的知名經理人在離開老企業后，選擇了創業，而且還是干同行。正當這些職業經理人經營起來的一畝三分地，竟然禁不起老東家的“十面埋伏”。

老東家為什么要毫不留情地“追殺”舊部呢?

很多時候，老東家是正常的購并行為。因為老東家在原職業經理人的努力下已經成為業內第一，甚至是行業霸主，兼并重組、擴大規模是其必然要走的道路，兼并誰都一樣。當然，同等條件下，如果你是原老東家出來的職業經理人，往往就會被列為購并對象的首選。理由很簡單，你不是一般的同行，而是最危險的冤家——你對老東家十分了解，如果你做起事業來并形成業務競爭的話，老東家是非常害怕的。因此，遭遇老東家的“追殺”不足為奇。

在這種“追殺”游戲里，作為職業經理人的老二經常是敗得一塌糊涂，而作為老板的老大也必然涉及名聲問題。面對很容易讓彼此受傷的難題，有沒有完

“過河”應把“橋”拆好

一、老大的應對招數：舞臺+制度

作為職業經理人，必然有其階段性使命，當階段性使命完成后、自然要讓位于更適合企業發展的職業經理人。那么職業經理人該如何下課呢?這是一門學問，這門學問不僅是老板一個人的作業，更是需要老板和職業經理人共同完成的命題。

作為成熟的老板，或者說職業的老板，當職業經理人的階段性使命完成后，就應該毫不猶豫地讓職業經理人下課，以尋找更適合企業發展的職業經理人。至于如何下課，那就要看具體情況。

早年榮氏家族的大老板在企業的發展過程中，也遇到過這樣的問題。一位非常聰明能干的伙計突然提出辭職，說自己打算開一家面粉廠。榮老板一思量，這不明擺著和自己的面粉生意競爭嗎?于是就問：“你認為自己具備經營一家面粉廠的能力了?”伙計說：“是，但缺資金。”“需要多少錢?”“兩千元。”“你認為你在這里干三年值多少錢?”“一千元。”“你說少了，應該值三千元，我投三千元，咱倆各占50％的股份，開一個大的面粉廠，你來經營如何？”小伙計喜出望外。由此我們也可以看出榮氏家族生意興隆的原因了。榮氏家族這種“過河拆橋”的方法應該是最高明的管理境界，對有能力、有追求的職業經理人應該幫助其創造一個嶄新的舞臺，并給予其充分的發展空間，這樣也會為自己帶來可觀的經濟效益。

對那些完成了階段性使命而又想繼續留在團隊的職業經理人，憑他們已有的能力和經驗以及對企業的感情，完全可以幫助企業完成其他方面的工作，甚至可以為企業開創出另一片天地。當然，對待這些職業經理人的崗位安排相對要獨立于原來的工作，且要慎重決策。

對于那些沒有辦法留在企業的職業經理人怎么辦?無論是主動離開或是被動離開，尤其是高級職業經理人，都應當有競業禁止的保密要求。如在競業禁止期內不能加盟競爭對手的公司、不能開設競爭性的公司、不能做同類的咨詢服務工作等，這些條款最好能在引進人才前就白紙黑字的規定好。而在競業禁止期內，無論時間多長都應該有所補償，補償的標準也需要提前約定，如果沒有提前約定，至少應該發放離職前月薪的50％以上。如果禁止期是半年，至少應該給其補償相當于離職前月薪的三個月工資。

當然，薪酬體系完善的企業，可以設計期權或分紅權。在職業經理人工作一定年限后，或者作出一定的成績后，就應該享受一定的分紅權利。而在他日離開企業后，也可以享受一定的分紅權。這樣就不至于職業經理人在離開企業后就什么都沒有了，從而產生空虛和哀怨。

二、老二的應對招數：合作+突圍

作為職業經理人，應該如何退出企業呢?每一個人的命運都和性格息息相關，一些職業經理人之所以遭到老東家的“追殺”，除了老東家的顧忌之外，更多的是職業經理人自己的性格使然。其實，相聚就是緣分，既然大家有機會相聚相識，并能合作共事一段時間，就不應該反目成仇。即使職業經理人出來創業，也應該成為生意上的伙伴、事業上的朋友。

職業經理人在自己的階段性使命完成后，一般情況下，應該與老東家協商，能否給自己相對獨立的舞臺，重新開辟一片天地——老東家和自己各占一部分股份，且由自己比較獨立地開展工作。新的業務既可以有競爭關系，也可以是關聯關系。但新的業務最好與老東家的產業是水平多元化的關系，這樣可以發揮自己的特長。也可以是垂直多元化的關系，這樣可以和原來的產業形成上下游的產業服務鏈關系。這種借助老東家的舞臺來完成自己的創業是比較理想的成功路徑。

如果因為環境的關系暫時達不成這種合作，就看老東家的舞臺上有沒有其他的崗位，或者老東家是否愿意借助你的力量開辟新的產業。如果有這樣的機會，自己雖然沒有股份，但還可以在老東家那里執業，并確保自己職業的穩定。這種做法的缺點就是自己的職業走向有可能會發生偏差。

如果兩者都不行的話，那就心平氣和地離開。休息一段時間后，再到新的企業去就職，這里所說的“新的企業”當然是指原東家的競爭對手，不然也就沒有所謂的競業禁止期了。當職業經理人進入老東家產業的上下游企業，就必然要和老東家發生業務關系。這時，最忌諱的就是：和老東家發生口角、與老東家爭搶業務、接受媒體采訪時對老東家說三道四等。(作者系北京騰駒達管理顧問有限公司的首席顧問)

(文章編號：11210)

(編輯：大千daqian9188@hotmail．com)