統一石化：“機會主義”的勝利

統一石化的啟迪在于：弱勢企業往往需要以叛逆者的形象來開展營銷。弱勢企業要從實際出發，大膽地抓住機會，超越理論，根據現實走出一條道路，把機會轉化為成功，從而建立自己的競爭規則。

統一石化的成功，在理論上很難找到相對應的支持。2003年，統一石化率先在央視招標中勝出，投放黃金時段廣告，給人以叛逆者的形象。它顛覆了潤滑油在經營者心目中只是工業品的本本主義，以及虔誠地認為其傳播媒介只能靠行業專業媒體來傳播這一固化思維，從而把這一類產品從“小眾”產品轉化為“大眾”產品。

我們需要進一步明晰的是，什么樣的力量決定了統一石化這一成功的路徑，難道僅僅是央視的傳播平臺？抑或是統一叛逆者的思維？還是中國市場的特色?如果是，那么這種特色到底是什么？

機會主義的勝利

一、獨享行業機會

機會主義者和投機主義者一樣，得不到好的評價，人們往往把這兩者都歸為不務實的一類群體，這是錯誤的。我們反對投機主義者，但我們不應當反對機會主義。在中國這樣一個正在逐漸發育的市場，做一個機會主義者是務實的選擇。

統一石化的成功，首先是機會主義的成功。當大多數企業不斷地呼喊中國市場機會越來越少時，統一石化卻頻頻地抓住了機會，創造著傳奇。

第一次機會的出現是在2001年。

中國加入WTO以后，汽車制造業快速完成了與世界接軌，新車型、新發動機型以與世界先進水平同步發展的速度進入中國市場。原來規模很小的高品質、高級別潤滑油的需求增長速度飛快。汽車的民用化特征日益顯著，“非專業駕駛員”在高檔轎車司機中占有比重的激增，使得潤滑油消費對象逐漸從專業司機向普通的、缺乏基本維修知識的普通消費者方向過渡。潤滑油正在迅速實現從工業品向民用品的角色轉換。而未來10年中新興的汽車消費族，是今天20歲到30歲的“品牌消費者”，當他們選擇潤滑油產品時，質量，價格、包裝等今天我們認為至關重要的銷售要素，都遠不及品牌的影響大。

而當時中國潤滑油的制造企業，在品牌建設上卻處于相當原始的階段。

2002年以前，有4500多家工廠在分享中國300億元的潤滑油市場蛋糕。排在前三位的品牌，占有率沒有一個超過市場需求總量5％的。而90％以上的民族潤滑油企業，仍然在低端市場中沉湎于價格戰；幾大進口品牌雖在高端產品上形成絕對影響力，但銷售規模很小——普通消費者對于潤滑油品牌的認知仍處于原始階段。

在各行各業發展中起著巨大促進作用的，一定是那些行業中舉足輕重的領導品牌！一個沒有形成領導品牌的市場，是不成熟的市場！

這是擺在統一石化面前最大的機會，統一石化發現了！如何把這種行業的機會，轉變為企業的機會?這需要膽略和魄力！

2002年11月17日晚，在北京市西三環路邊一家很小的火鍋店里，來自統一石化的幾位高層領導毅然決定，第二天要坐進北京梅地亞中心中央電視臺的黃金廣告時段招標會現場，歷史性地舉起投標牌，為統一石化在2003年投放最強勢的廣告！而此前，中國潤滑油品牌從未亮相電視媒體。

11月18日，梅地亞中心，統一石化的25號投標牌最終以6429萬元鎖定2003年央視黃金時段廣告。

這是影響潤滑油行業發展模式、描繪行業拐點的一個重要決策！統一石化捕捉到了撲面而來的濤聲，邁開了走向強勢品牌的第一步。

二、獨占市場機會

2003年3月20日上午10點40分，美伊戰爭打響。中央電視臺破天荒地開辟了一個戰況直播的節目，將最新收到的戰況畫面在第一時間展示給中國觀眾。由一條廣告配合。11點5分，廣告公司總經理電話打到總價200萬元，直播期間每半小時插播一次廣告，戰爭結束節目停播，不退款！

當天下午1點，統一石化高層交流了這一情況，僅用1分鐘就拍板決定，立即投放該廣告。次日凌晨2點，該廣告制作完成。3月21日上午，CCTV—1推出了戰爭直播套裝廣告。下午，“多一些潤滑，少一些摩擦”成為第一個戰爭特別廣告!在紛飛的戰火和硝煙中，在激烈的槍炮聲和痛苦的呻吟聲中；突然插入一個安靜的畫面，一句“多一些潤滑，少一些摩擦——專業護理，統一潤滑油”的廣告語，雙關地使電視機前億萬熱愛和平的中國觀眾產生共鳴，在會心一笑中將統一石化的品牌牢記于心。

這種對于機會的把握，在等級森嚴、文牘主義盛行的企業里，是完全不可能出現的!機會和速度是孿生兄弟，那些過于規范的公司，限入了教條主義中——他們把握機會的能力，由此削弱。

因此，只有那種不按照常理出牌、大膽創新的企業才有可能獲得突破。目前的成功是最重要的，眼前成功了，才有機會去思考下一步該如何走，才會看到更多的機會，才能看到更寬廣的世界!

中國特色的媒介

媒介能夠決定企業的成功路徑，統一便是最好的案例。

企業的發展戰略以及市場營銷戰略，決定了企業營銷的各項戰術活動。媒介的選擇投放決策，乃是企在西方發達國家成熟穩定的市場經濟及穩定的媒介發展環境下，是再也正常不過的事情了。然而，中國的某種程度上具有壟斷性之特征。相比于其他行業的發展，中國的媒介市場市場化的程度要低很多。

而對于中國企業來說，面對高速變革的市場，他是不確定性。中國特色市場所呈現的機會，通過媒介也有所體現。

2004年年底，江西仁和藥業集團準備在2005年向全國市場進軍。然而，如果以仁和當時之財力，在全國市場同時發力，很難取得理想的效果。先建立起來戰略性區域市場(根據地)，然后再通過這些根據地向全國逐步推進，是仁和的可行之路。在選擇戰略性區域市場時，一個機會的出現，影響了他們的決策。

當時安徽影視頻道、山東齊魯臺、湖南經視；浙江教育科技頻道、湖北微波頻道——五家聯合，共同推出“金牛媒介工程”這一黃金時段的廣告，向客戶提供一致性的服務。這五家都是五省地面頻道最為強勢的媒體，他們推出的這一產品，又恰好是五個頻道收視率最高的欄目。仁和果斷地抓住了此次媒介機會！通過買斷這一媒介產品，仁和將這五省作為自已的戰略性區域市場(根據地)，同時開發。事實證明仁和的決策是成功的：2005年前幾個月，其在各地的銷售指標均提前完成。

文無第一 武無第二

企業之間的競爭實際上表現為對資源的爭奪戰。消費者的心智資源、媒介社會資源、會議資源、體育活動贊助資源、人力資源、渠道資源等等，都是企業營銷資源的一部分。其中，因為中國的市場特色，又決定了媒介社會資源的特殊性和稀缺性。

但是大部分企業在整合營銷資源、制定計劃時，往往沒有把消費者的心智資源作為重要的考慮指標，也往往沒有有意識地把媒介資源納入到企業的營銷資源里來，從外而內地去制定自己的營銷戰略和策略。

統一石化的成功，實際上就是在不明白概念和資源的情況下，做出的“拍腦門”決策。這種誤打誤撞，正是中國式戰略的表現。這種戰略表現，雖然沒有站在資源的角度去考慮，但企業家的感覺是對的。統一石化沒有在央視這個極有影響力的大眾媒體做廣告之前，那么多大型的潤滑油企業都沒有在此大膽地做廣告——因為他們相信，央視大眾媒體的受眾，不可能是潤滑油的使用者。在央視這樣的大眾媒體做廣告，浪費非常大。因此，在顧客的心智資源里，潤滑油這個領域基本上是沒有開發的，顧客對潤滑油的認知是貧瘠的。這里的顧客，也包括潤滑油渠道商的心智資源。

統一石化的成功，完全是第一個在顧客的心智資源里進行開發的成功，因此，它留下的印象是最為深刻的。

中國特色市場媒介的壟斷性，使得了媒介資源有著特殊的地位；而央視的不可替代性，決定了其稀缺性之特質。統一石化買斷了媒介資源時段，保證了統一潤滑油在媒介資源之戰上贏得了先機。據說，在美伊戰爭打響時，央視也曾經找過中石化、中石油兩家公司。但是面對天賜良機，這兩家公司卻無動于衷。最后，還是統一石化抓住了這次機會。而當2004年、2005年這兩家公司也開始在央視打廣告時，卻成了跟隨者的角色，錯過了最佳時機。(作者自中科院研究生院)

(文章編號：11228)

(編輯：季風yjys@cmmo．com．cn)