走進企業的“書房”

觀點篇

請旗幟鮮明地向標桿企業學習

2005年是一個全民快樂的年份，因為有“超女”。我們看到湖南衛視創造奇跡的同時，也看到了學習的效果——這檔節目也許應該是創造性地學習了英國ITV電視廣播網的著名電視選秀欄目《流行偶像》和美國FoX廣播公司的電視業余青年歌手大賽《美國偶像》的結果。

對于所有成功的企業而言，設定標桿企業并全力學習，是其成功的關鍵要素之一。我們可以舉出無數的例子：GE公司的觀念革命，要求GE全員“全力以傾”向豐田學習；宏基可以說是在惠普的帶動下走出堅實的步伐；當三星以索尼為神，仰視10年之后，索尼說三星是神，需要仰視。

今天學習已成為一種潮流，很多企業也在大張旗鼓地進行學習型組織的構建，這是好的潮流，也是令人欣喜和高興的行動，但是，如何學習?如何構建學習型組織卻是很多企業沒有搞清楚的事情，以我個人的認識，我認為企業學習最好的方法是“標桿學習法”。

我們都很清楚，中國企業與世界上一流的企業相比，無論是在技術、管理、品牌上都有很大的差距。所以，很多人認為別人的東西我們學不到，更有人認為這些差距很難消除。于是得出結論：中國企業有中國企業的問題，不能夠向一流的企業學習。我想具有這樣想法的人，一定是沒有好好理解中國企業20年的變化根由——中國企業20年之路正是學習之路。我們學習日本企業的5S管理，我們學習美國企業對于技術的獨特偏好，我們學習一切我們認為有用的東西。

但是，這并不意味著中國企業就會學習。我認為中國企業學習常常帶有嚴重的本位色彩，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分就不學；能夠做到部分的就學，做不到的部分就不學；形式上學習并沒有關心根本的內容；更多的是學習概念和知識，沒有學習規律和體系等等。如果是這樣的學習，我們的確沒有學到什么，學到的只是形式而已。所以說，中國企業的問題不是該不該向標桿學習的問題，而是如何學的問題(筆者接下來會具體來談)。

所以，請選定一個標桿企業，全面全力地學習、毫不懷疑地學習、不打折扣地學習吧，你就會看到效果!

中小企業更要相信理論的力量

王 茁

上個世紀90年代中期，隨著彼得·圣吉《第五項修煉——學習型組織的學問》的流行，中國企業界掀起了一場學習運動(當時筆者正在上海家化公司擔任品牌經理，也按要求讀了這本書)。據筆者觀察，這場學習運動主要是由大企業主導的，現在該輪到中小企業奮起直追了。而中國的中小企業應該爭取成為比大企業更善于學習的組織，只有這樣才可能創造出自己的生存空間和競爭優勢。

其實中小企業學習的熱望一樣急切，只是在學習什么、向誰學以及如何學等問題存在著更多的迷惑和誤區，因而學習的成效一直不理想。我在這里給中小企業負責人一個建議——請學習理論，學習能夠顛覆和超越大企業的理論!

這樣說好像很不合時宜。

眾所周知，大企業的領導人和管理者堅信并堅持在對大量數據進行充分分析的基礎上做出決策的做法。大企業往往樂于聽從投資銀行的分析，而投資銀行的分析師是怎么分析的呢？他們通常采集歷史數據，分析趨勢，做出預測。他們認為利用歷史能夠很好地預測未來。理咨詢公司的顧問們是如何整改的呢?他們收集大量有關別的公司或別的行業的“最佳實踐”的資料，然后向客戶“證明”，他們的整改建議因為在別處有效，所以在你這里也一定有效。未來與歷史相同、此地與別處相同這兩種假定不是沒有正確的時候，但是在大多數情況下三者都不成立。要求在大量無懈可擊的定量數據出現以后再作決定的大企業，往往會錯過很多寶貴的機會。中小企業如果這樣做呢?——恐怕連生存機會都失去了。企業競爭，關鍵要看誰的眼光更加銳利、誰的行動更加敏捷了在創造和積累數據方面，中小企業無法與大企業相提并論，這看似一個劣勢，但完全可以反劣為優，那就是學習規律性的東西——理論。

這一點，很多中小企業負責人并沒有認識到，許多論基礎上的預測表現出深深的懷疑。認為理論是一個無用的詞兒，一個低檔的詞兒、一個掉價的詞兒，甚至是一個骯臟的詞兒。他們可以不假思考地說：理論是脫離實際的，是不實用的。

我不這樣認為。一位社會科學家曾經這樣說過：“沒有什么能比好的理論更加實用的東西了。”但有趣的是，這些所謂“實際”的人不只是缺乏理論，而且被理論(大多數時候是糟糕的理論)所操縱而并不自知，借用英國經濟學家凱恩斯的話說，大多數“實際”的人都是一些不管用的理論的奴隸。

最近，前任政協主席李瑞環出版了一本名為《學哲學用哲學》的新書，他在書中說：“我這一生最感興趣大的也是哲學。哲學這門學問說來也神，你的工作越變化、越新，它顯得越有用；你的地位越高、場面越大，它的作用越大；你碰到的問題越困難、越復雜，它的效力越神奇；面對的問題越關鍵，它發揮的作用越關鍵。”他所說的哲學，其實也是一種理論，一種大理論或總理論。

在以哈佛大學商學院為主導力量的案例教學法(其主要缺點是弱化理論和研究的作用)大行其道、對一些國的管理者顯示出一種明顯的反理論傾向的時候，筆者在此大力提倡學習理論，不知會不會引起企業家的反感和攻擊?但我還是要說：中國的企業家，特別是中小企業的企業家，請相信理論的力量，利用好的理論來先于其他企業預見經濟和行業的變化，看清競爭形勢，做出

中國有一句名言：“讀書好，好讀書，讀好書。”把學習理論套進去一樣成立，那就是：“學理論好，好學理論，學好理論。”

向自己學習，不要輕信借鑒

金煥民

我們都知道，一個健康成長的企業必須做到人盡其才，物盡其用。那些連現有人才都用不好的企業，無論引進多少人才，最終仍然是沒有人才。

那么．在學習方面呢?道理是一樣的，如果企業連自己優秀的東西都發現不了、堅持不了，不能夠學習和貫徹，外來的東西怎么可能學習得了、又堅持得了呢?“現有市場”(企業的知識存量)都保不住，何談“新市場開發”(學習外部經驗)呢?

年初參與了一個企業的“營銷轉型”項目。簡單地說，這個企業對當前的市場操作不滿意，想提升一下。盡管事先聽到提醒說，這個企業從老板到其他高級管理人員都特別好學，并且有“學習過度”之嫌，但接觸后仍然讓我感到吃驚。事實上，所有“推倒重來”式的轉型都會讓人感到驚訝。

企業的發展無非以兩種方式：一種是漸進式發展，一種是跳躍式發展，并且兩種方式具有因果關系，漸進式發展是基礎，是企業發展的常態，跳躍式發展只能在個別時期、局部方面實現。

任何一個有一段歷史的企業，在自己的發展過程中，都會積累起來豐富的經驗和知識，否則，企業就不可能走到今天。因此，對企業來說，第一重要的是如何將這部分知識和經驗系統地整理和提煉出來，并在此基礎上，用外部知識。經驗豐富和完善它們。只有這樣，企業才能健康地成長，持續地發展。即使是跳躍式發展也不是全面學習和借鑒的結果，而是量變到一定程度(知識和經驗積累)，產生質變的結果。輕言學習與借鑒，就是照搬，很難取得正向的作用。

許多人將屈云波先生的理念稱為“營銷的中國功夫”，我對此不敢茍同。在與屈先生的私下交流中，我曾經坦言，他所說的營銷的“ABC”，對中國企業來說，其實是“XYZ”。他所指的規范和流程，看似簡單，推行起來需要一系列的支持，而這些恰恰是中國企業欠缺的。越簡單的東西，背后越需要復雜因素的支撐。我主張根據企業的經驗與知識，適當“拔高”(導入新東西)，核心是“完善”。而派力專家強調系統的規范化，核心是“創新”。屈先生送了我許多跨國公司的規范文件，都被我鎖進書柜里準備到退休后再閱讀(我個人十分尊重屈云波先生及派力公司對中國營銷的啟蒙性貢獻)。

在企業的學習和借鑒過程中，也需要堅持“80／20”原則，一下子導入過多，會導致“食而不化”。大家都知道“邯鄲學步”的故事。學步者之所以最后爬著回家，最主要的原因是他忘掉了自己原先走路的方法。所謂“越學越傻”的學習方式。

順便說一句，我認為，一個好的咨詢公司或企業的知識提供者，最優秀的地方并不是能夠給企業提供多少新知識，而是如何總結、提煉和豐富企業的知識。

重新定位向標桿學習

陳春花

基于前面的認識，我覺得中國企業學習需要重新定位。具體建議如下：

一、以實用為導向，學以致用

企業的學習是一個運用的過程，而不是割裂的為學習而學習的過程。2003年，很多的中國企業掀起“企業再造”的學習熱潮，看到一大批中國企業前仆后繼，紛紛進行大幅度的調整系統和軟硬件的建設。當時感新的管理手段和管理理論，需要企業具備一些條件，并不是所有的企業都可以進行這樣的改造的。結果正像很多企業得出的結論：ERP不好用。

二、以結果為導向，學習方法

企業不同于其他組織的特性就是：企業以績效說話。如果不能夠盈利的企業，不管它學習做到什程度都是無竟義的。這就像有些企業以“標桿企業”學習管理制度的建立，但是擁有完整的管理制度而沒有形成企業自身的運營能力，結果制度沒有問題，企業有一大堆問題。很多時候看到企業不斷地建立制度，甚至照抄先進企業的制度文本，但是這樣做一點意義都沒有，企業所需要學習是這些先進的企業所摸索出來的一套行之有效的方法，比如海爾的用人機制體現在它的“相馬不如賽馬”的方法上，GE的事業部制體現在它的考核方法上等。

三、以品質為導向，找人優點學習

在觀察GE公司快速成長的20年的歷程的時候一個地方讓我非常感興趣，那就是GE公司所倡導的“標桿學習法”。GE公司要求向其他企業學習、向同行學習、向同事學習，正是這種徹底的學習使得GE公司成為最具競爭力和最具價值的企業。學習是一個不斷尋找優點、不斷提升品質的過程。有人提出向失敗學學習需要向先進學習，需要向成功學習，需要向優點學習。學習本身是為了提升品質，品質的獲得需要在學準。參照優秀調整自己的標準，才會得到品質的提升。

四、要有開放的心態

中國的企業的學習熱情高，學習質量差。當我看一到很多企業把學習看做是一種形式時，我很難過。我 為什么會這樣？因為很多企業在學習的過程中，會找出學習對象的不足，會探討自身的做法的依據，甚至學習的取舍標準也是企業自身的主觀判斷，而沒有用客觀事實做依據。結果，一方面我們的企業在學習，另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。我不會認為企業自己的習慣就是不好，但是當我們學習的時候，是要忘記自己的，是要把身心放開，接納所有。同時我們還需要知道，開放意味著吸收與輻射，我們很多企業可以吸收，但是不會也不愿輻射。如果不能夠輻射，事實上是沒有開放的心態，也就不可能真正學到東西。

五、帶著問題學

如果只是學習而沒有把問題作為基本的出發點這樣的學習不是企業的學習。很多人總是強調學習的是一套，實際運用的是一套，總是把企業的問題放在企業里面去思考，不愿意也不會把企業的問題放在學習中去思考；但是如果不能夠解決問題，企業的學習是無效的，必須帶著問題去學習。

作為一個大學教師，我最感到可怕的是，每一次為企業的管理人員講課，他們都很高興的告訴我：“我知道如何跟大家講解這個概念了。”我更為擔心的是管理人員都已經變成“教授級別”，人人都很會講，PPT文件的水平越來越高。他們對于管理概念非常熱衷，口中的管理概念層出不窮，讓下屬應接不暇，甚至根本無法搞得懂這些概念的最基本的含義。很多經理人在熱衷學習管理知識，更多的經理人已經得到的MBA或者EMBA或者類似課程的系統知識的培訓，但是更多的學習過系統的知識的經理人反而不知道該如何做事。更加可怕的是，學習這些管理知識之后的經理人除了會尋找企業的問題之外，沒有人會解決問題。最終企業會認為這些管理學院教出來的學生不好用。概念和知識固然重要，但是知識和概念只是管理所需要能力的一部分基礎，而且這部分基礎所發揮的作用取決于管理者自身對于知識和概念的應用。換個角度說，如果管理者自己沒有能力發揮知識和概念的作用，知識和概念是沒有用的。因此，我堅持企業學習的內容是學習規律，而不是知識和概念。只有掌握規律才能夠帶領企業走向成功。對于規律的把握也是衡量一個管理者能力的標準。當擁有了管理的能力，也就能夠運用知識和概念了。

問題導向：不同成長階段的學習課題

柴少青

王總是做中式快餐業務的，從1 996年開始創5家自營店。公司主要業務為中式燉品快餐，強調建康、均衡營養、快捷、中式餐飲專家的概念。而且一個小小的漢堡可以賣到十幾元，給他很大的為什么中國沒有誕生像麥當勞、肯德基這樣的跨國么多錢?他們是如何經營和管理龐大的公司并能保證持續的盈利?王總確定了一個目標，做中國的“麥當勞”。由于他對餐飲經營不懂，怎么辦呢?他首先把書店里關于麥當勞、肯德基、營的所有書籍全部找到，仔細研讀，了解它們成功規律的發展的軌跡；然后親自到麥當勞餐廳學習；店面如何布置?店員如何為顧客服務?如何做清潔……為了能更深入了解麥當勞的經營，他應聘到麥當勞餐廳做見習生，通過麥當勞公司的培訓和自己的親身體驗，他掌握了營養知識、如何保證產品的品質、如何更好地為顧客服務、如何創造歡樂的氣氛、如何了解顧客的需求、如何將烹飪的每一道工序標準化，強化了書本的知識。經過半年的準備，王總注冊了餐飲管理公司，并開了第一家樣板店。

“那完全是比葫蘆畫瓢，只求形似”，王總詼諧地稱。經過兩年的實踐，他對快餐連鎖經營有了更深的了解和實踐。剛開始創業時，公司的員工手冊、店鋪的營運手冊、店員的服務手冊、品保手冊和產品的出品流程、標準幾乎都是照搬麥當勞的，僅僅是將公司的名字做了修改；兩年后管理手冊進行了四次修改，每一次修改都是對上一次的揚棄，把不適合的部分去掉，同時增加了新的內容。“從形似到神似”是我們企業發展的第二個階段；經過兩年的發展我們在全國已經有30多家加盟店和8家直營店了。案例，向自己學習也就是向最佳的實踐經驗學習。從2000年我們確定我們的產品定位、戰略規劃和企業發展愿景后，我們決定采取“差異化的策略”，根據中國中醫食療的優勢，打造“健康、均衡營養、保健、原汁原味”中式保健快餐第一品牌的產品定位。我們摒棄中式快餐操作因廚師不同引起的品質差異和操作工藝不能復制的弊端，引入標準化操作，以保證我們的產品無論在何時何地都始終如一，避免人為因素引起的產品和服務的差異(導入6σ管理，這是我們向摩托羅拉學習的)；我們摒棄了西式快餐油炸破壞營養、不健康的弊端。我們向戴爾學習快速的物流服務和成本管理；“差異化策略”要求我們必須創新，加入新的元素，形成自己獨特的優勢；我們對顧客進行細分，開發出了針對糖尿病人的健康食譜，針對肥胖人的健康減肥食譜、針對兒童的快樂成長食譜、針對白領的養顏美容食譜……實現了個性化的飲食專家的企業定位。

“隨著競爭的加劇，我們的發展面臨著‘瓶頸’和挑戰，由于開始時我們并沒有很好的定位也沒有什么戰略，只是有激情和一個目標；產品也沒有什么特色，現在回想起來那時的產品是‘大雜燴’、‘中西結合’。”王總調侃說。

我們從2000年起開始考慮企業的發展戰略問題、考慮企業文化的問題、考慮如何建立我們的競爭優勢。因為當時國內有很多有雄心的人進入中式快餐連鎖領域，同西餐連鎖爭奪市場，比如紅高梁燴面，但很可惜中餐連鎖企業大多是虎頭蛇尾、曇花一現很快從市場上消失。我們在制定戰略時不但向“成功的標桿企業學習”，更多的是向國內失敗的企業學習，學習它們失敗的原因，同時我們不斷總結、反思我們過去經營過程中成功的經驗和失敗的

王總最后總結道，中國企業的學習方式概括為四種：從實驗中學習、從內部的持續改善中學習、向標桿企業學習，或是從員工的能力提升中學習。中國企業也許同時采用多種學習方式，并側重其中的一種；也許在不同的發展階段采用不同的學習方式；但不管怎樣，總是會擇一使用。此外，企業的經營環境會影響組織對學習方式的選擇，不同的學習方式又將影響組織的經營業績--包括企業的創新能力、競爭力和新產品推出能力。

提升組織的能力是通過吸納或培養新能力、新技術來達到學習目的。像摩托羅拉、思科等高科技公司都是采用提升能力的學習方式來迅速壯大了公司的能力。

從以上的案例可以看出，企業在不同的階段，學習的目標和方向都有所不同，但總是以企業成長所面臨的問題而向標桿企業開展學習的。那么具體該如何向標桿企業學習呢?

1996年的世界500強企業中90％的企業在日常管型：以企業內部操作為基準的內部標桿管理；以競爭對象為基準的競爭標桿管理；以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行的職能標桿管理；以最佳工作流程為基準進行的流程標桿管理。商、代理制，后來因戴爾直銷的成功，促使他放棄了經銷渠道，學起了戴爾。結果，一方面，把經銷商、中間商得罪了，理由是以前人家銷售挺好，你一進入直銷，這些代理商的利益受到沖擊，結果康柏的中間商就跟康柏分手了。另一方面，雖然康柏也像戴爾一樣。在自家做了一個網絡平臺。做起了網絡營銷，但做起來不倫不類，導致競爭優勢進一步喪失。表面上戴爾直銷成功是他設定的網絡平如生產流程、價值鏈流程等每個環節緊密結合的效果。

所以對中國企業來說除了向競爭對手學習正式的規則之外，更應該學習競爭對手潛在的、非正式的東西．比如：競爭對手企業共同遵守的價值理念、價值形態。價值選擇，或者大家接受的一種行為規范。從在標桿企業的表層和形式上，更要看到支撐它發展的更有價值的一些潛在的東西。否則僅學皮毛而沒有學其精髓將會給企業帶來災難性的后果。方式有較顯著的影響。當公司實行產品差異化戰略時，它們通常都是持續改善者、實驗學習者或是提升能力者。而當公司實行成本領先戰略時，則傾向使用標桿管理學習方法，有時也會使用持續改善的方法。

企業必須根據發展戰略制定學習成長戰略。在制企業本身的資源，弄清究竟什么是要解決的關鍵問題。在學習成長戰略確定以后，根據不同的層次需要學習的內容是不同的。對企業家來說最關鍵的是從觀念的轉變開始，戰略的管理能力、領導力、用人的能力以及監控企業不要偏離目標的能力和整合資源的能力尤為重要。不管采取什么樣的學習方式。企業家要學習的是經過實踐檢驗成功的規律，是企業贏的規律性的東西，任何成功的主義的成功是沒辦法復制的。“隱性的規律”就像埋藏在海底的巨大冰山一樣，雖然看不見但決定了企業的興衰。企業必須不斷總結自己的。別人的失敗案例，要明白學習的目的是應用，提升企業的增長力和免疫力。企業在學習時還應該能夠穿過時空的隧道看到未來的標桿企業，發現新的藍海，前瞻性和眼光永遠是企業家要修煉的目標。只有這樣中國企業才能快速、持久地增長。

案例鏈接：

三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。

李健熙在1987年就任三星董事長之后，就診斷出三星的病癥。三星的病癥就是“韓國國內第一”的自滿心態，三星的人員如同井底之蛙一般，對于世界市場到底有多廣、多高，一點認知也沒有。李健熙說：“別以為自己是韓國第一而感到自滿。勝過國內的公司并不是真正的勝利。我最痛恨這種自傲、自滿的心態。我們今天與世界一流水準之間的落差，就是過去10年來不求上進的證據。”于是三星的首腦部門提出了透過標桿學習來補強三星的弱點的方向，也因此標桿學習成了三星的優點。

三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。

1．向SONY學習經營哲學。要成為世界最好的企業，就得先成為世界的先驅，SONY以其最新的技術創造力稱霸國際市場。

2．向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進軍百貨業，現今在美國國內擁有77家百貨公司、122個賣場。2000年的銷售額達59．9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。某一天，一位中年婦女在Nordstrom買了一件衣服，隨即趕往機場。到了機場之后才發現機票不翼而飛。原來這位婦女因為趕時間，不小心將機票遺留在百貨公司。就在她不知如何是好的時候，她看見了Nordstrom服飾部的女職員拿著機票趕到機場，及時地將機票交給了她。銷售員怎么可以將賣場空著，而自己跑去機場呢?

實際的情形是這樣的：Nordstrom的干部每天都會在賣場進行巡視，隨時詢問銷售員有無需要協助的事項。當時這位送機票到機場的銷售員立即與干部聯絡，并請干部暫代自己的工作崗位。“在任何情況下都由自己下最為有利的判斷，此外別無其他規定。”負責賣場的每一位職員都被賦予最大的權限去處理突發狀況，因此職員只需憑著信念努力工作即可。李健熙董事長授權給新羅飯店的服務人員，可視情況決定提供給老顧客一杯免費的咖啡，還是招待免費的餐點。這就是學習自Nordstrom的服務理念。

3．向惠普學習產品數據管理系統。美國惠普是三星學習生產作業管理的對象，惠昔之所以能夠成為世界級企業的原因之一，就是憑借著其優異的生產作業管理系統。惠普的生產作業管理系統又被稱為“產品數據管理”(PDM：product datamanagement)。PDM系統指的是開發新產品或修正現有產品時，一套專責管理組織內所有相關情報信息的系統。換句話說，從產品零件的所有信息，到產品的結構、文件、CAD檔案、許可文件等，與產品生產相關工程的所有信息，以及管理這些信息的情報信息等，都包括在PDM的系統當中。PDM是保存產品信息情報的安全儲存所。在產品開發過程中，紀錄并追蹤產品相關信息的搜尋過程。在處理過程中，負責控制、傳遞與監控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報進行管理。

4．向麥當勞學習行動標準手冊。最先創造這種行動標準手冊的是麥當勞(McDonald’s)，麥當勞雖然在全世界120個國家，擁有多達29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因為麥當勞已經針對這多達29000家連鎖店的口味、經營方式、服務內容等建立了一套標準的作業流程。為此，麥當勞制作了600多頁的作業指導手冊，從設備、制造、衛生、經營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細地加以規定。

5．向The Limited和微軟學習營銷。營銷方面的標桿學習對象是微軟以及美國的服飾店--The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計算機系統就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當顧客下次再來時，就能直接提供最符合需求的商品服務。The Limited更進一步的擴充作業手冊的服務階段：在產品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節約產品的運送時間、更有效率的物流體系等系統建立之后，開發出銷售與訂單幾乎可以同時完成的體系。之所以會有這套系統的出現，主要是著眼于如何提供顧客更好的服務。這套完善服務系統的建置，為的就是讓顧客看了宣傳廣告，來到賣場之后，每次都能很輕易地購買到所需要的任何產品。

6．向3M學習商業哲學。“3M的商業哲學”成為后來3M新技術保持領先的動力來源。3M在1949年的最高領導者麥奈(Willian Mcnight)說：“不要苛責與批判從業人員的失誤。嚴厲苛責從業人員的失誤將會扼殺同仁的自發性。為了企業持續性的創新與發展，我們需要自動自發的人員。”結果，直到今日，3M對于員工的失誤均能給予寬待，并且成為強調自發性的企業。對于努力想做得更好的員工，即便稍有疏失，公司也從不嚴苛地追究其責任。今天，李健熙董事長同樣也強調這一點，只要員工試著做到更好、努力追求進步，對于失誤方面的責任盡量不予追究。然而3M早在50年前就已經訂下這個原則了。

設計企業自己的“書房”

金煥民

我們可以形象地將企業學習的來源，比喻成一個“書房”。在這個書房中，將主要有如下幾個板塊。現在，讓我們點擊——

第一板塊：“企業典籍”

如果說企業有無形資產的話，這個部分應該是企業無形資產的核心和物化(用文字的方式具體化)--只到目前為止，中國企業的管理才剛剛進行到對無形資產的品牌和聲譽方面的管理，而對知識與經驗方面的物化工作，還設有系統地進行。海爾是這方面的佼佼者。

但我認為海爾走得“過”了一點。它已經不是基于內部需要，而基于外部需要：更多地是寫給別人看的，是雷鋒、張海迪式的提煉，是大慶、大寨式的提煉，是“功成名就”后的外部傳播，而不是基于自身發展的內部傳播。

“企業典籍”的編寫過程，必須堅持實事求是的原則，必須分門別類地進行(比如按人、財、物、產、供、銷進行大的分類，然后再對每個門類進一步細分)，必須持續地進行，最低限度；每年必須修訂和充實一次。這項工作最好由外部專家和企業大員共同進行；只有這樣才能既保證其真實性又保證先進性。

同時，圍繞“企業典籍”，企業還應該建立學習制度．這個部分應該成為超越企業制度的“憲法”，有些內部要天天講，有些內容要月月講，有些內容要年年講。確保這些知識與經驗深入人心，成為指導員工日常工作的最核心的“理論基礎”。

需要特別指出的是，做這些工作要盡量避免出現過多的“老板語錄”。應該將所有人的智慧集中起來，而不強調哪個人的個別思想。哪怕是老板貢獻極大，也必須轉化為企業內部的“公共知識”。

這部分仍然必須拒絕“公共知識”，強調企業的“專有性”。許多企業培訓沒有教材，或者只是讓請來的培訓師提供很簡單的教材。這種培訓只能稱為“公共培訓”，無論企業如何要求培訓結合企業的現實，都無法改變其“公共”屬性。只有當企業要求培訓師根據企業其體需要和現實基礎編寫專用教材時，培訓才能真正變成企業培訓。

培訓的目的是提升員工的素質或技能，這應該是共識，不會有任何爭議。問題是在什么基礎上提升，是讓高中生變成本科生，還是讓高中生變成碩士生。我認為應該參考兩個指標確定提升目標：第一是員工的現實水平，第二是企業發展目標。第一個指標解決提升的基礎，第二個指標解決提升的程度。只有如此，才能使企業的培訓既現實又有實質性作用。

解決了基礎和目標之后，培訓教材的編寫就成為最關鍵的問題。首先，教材的編寫必須與“企業典籍”兼容，最起碼是同方向。只有如此，才能保證培訓的方向性。其次，與編寫企業典籍不同，編寫培訓教材必須大量并適度地借鑒和學習外部知識、經驗。同時，教材還必須適度體現出理論性和超前性。再次，培訓教材還必須和企業現實以及今后一段時間的經營與營銷工作相匹配，緊貼工作需要提供“貼身”服務。只有如此，才能使培訓成為“能夠轉化為生產力”的活動，而不是一種形式。最后，教材從橫向上可以分為兩個系列：公共教材(適合所有部門與人員)，專用教材(針對各部門)；從縱向上則分為若干個層次：管理人員教材，一般員工教材；初級，中級和高級教材；理論教材與技能教材常規教材和專項教材。

任何一個想長期發展的公司都應該首先成為一所學校，沒有“黃埔軍校”就沒有國民黨的軍隊，沒有“抗日軍政大學”就沒有共產黨后來的百萬雄師。而沒有自己的學校，企業就不可能人才濟濟。所有這一切，起點是企業有沒有自己的“教材”。

與編寫企業典籍一樣，編寫企業教材，必須由外部專家和企業人員共同參與。

第三板塊：研究成果典籍

這部分既可以是雜志，也可以是專著，主要是研究國內外先進企業的知識和經驗。這部分書籍不厭其多，不厭其廣，當然也不厭其精。這部分最好也在專家指導下進行。

第四板塊：理論書籍

實事求是地說，這部分書籍主要是給高層和另外一些有強烈提高意識的人提供的。企業可以根據自己的情況，決定其豐富程度。

第五板塊：員工創作園地

我認為企業應該十分重視這一塊。本來這一塊完全可以放在企業典籍之中，之所以單列出來，就是為了強調其重要性。

這一塊可以細分為：

1．員工優秀報告和總結

2．員工優秀建議；

3.員工創作；

4．領導講話、領導創作

第六板塊：經銷商和供應商典籍

不管企業是否已經認識到，經銷商與供應商已經成為企業轉型中的重要力量。管理好了是支持力量，管理不好則是阻礙力量甚至是破壞力量。不少企業對經銷商是又愛又恨，我們需要反思的是，對于他們，我們除了支持之外，還做了什么?

在這個板塊的書房建設方面，我們的建議是，圍繞“如何將企業能力轉化為經銷商能力”、“如何將供應商能力轉化為企業能力”，建立雙方的溝通平臺。其核心工作是加強這方面的知識管理，用雙方共同形成的知識、經驗、能力統合進一步的合作。以經銷商為例，在建設方面重點應該集中在：市場管理、市場操作、團隊建設與管理、政策管理、品牌建設、廣告運作、超級終端和一般終端管理等等。

案例鏈接：

走進“李寧”的“書房

2002年年底，李寧公司做出了戰略選擇，確立了公司走體育專業化的戰略發展道路。實現體育專業化的發展戰略，首要需要的營銷資源便是企業的人力資源。而體育用品才，行業的人才的大環境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。李寧公司從長遠出發，決定在企業內部快速培養人才，通過解決問題的根本來保障企業戰略的長久實現。

2004年1月，李寧公司成立了“學習與發展中心(Learning／Development Center，簡稱LDC)”，通過組織上的保障，把這一中心提到公司的重要位置，來為企業戰略實現做后勤保障。

在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統提高公司核心能力，培育出體育用品行業的國際化專業團隊，它把公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發展的服務是LDC的主要任務之一。LDC通過五個方面，幫助員工學習。從公司的角度，持續系統提升公司核心能力，支持公司戰略目標的實現；從團隊的角度，選拔和培養核心人才，培育國際化的經營管理團隊；從文化的角度，創建持續創新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續提升和發展員工能力，不斷增值，拓寬職業發展空間；從行業的角度，成為中國體育用品行業管理的標桿，促進行業發展。而李寧公司所說的國際化，是指視野、觀念、資源、工具、方法、標桿的國際化，而不是片面強調國際面孔和經驗。

在企業文化的學習發展方面，李寧公司推出了“李寧文和熱愛李寧文化的自愿者構成，其數量逐年遞增。文化大使的職責是參與文化的分享與交流，無論對內對外，發揮行為標桿，榜樣的力量，帶動其他同事參與文化建設，自發用文化理念影響公司外部的利益相關者。

針對李寧公司發展所需要的最為急迫的人才，李寧公司LCD推出了“火線培養人才計劃”，這個計劃引入三種最新的人才培養方式。1．行動學習；選拔具有管理潛質的人才，通過行動學習項目的促進，融入組織文化氛圍、解決自行選取或指定的業務挑戰(流程、產品、技術和業務等)，盡快順利完成所選任務工作、進入領導角色。2．自我管理和領導力的教練輔導；采用小班(10人以內)、分階段的教練輔導計劃，以及上級參與的三角輔導模型，幫助關鍵的管理團隊成員掌握自我管理和領導能力。3．導師計劃；從上至下，逐步建立起導師制度，每名管理者將對2-3人進行階段輔導，2005年先從總監做起。

“火線行動”學習項目是李寧公司培育后備人才的專項學習項目，更確切地講“火線行動”學習項目開辟了公司后春天才培育的高速通道。“火線行動”項目是圍繞公司實際問題，挑戰，事件或任務進行的。同時通過外部專家方法和工具的傳授，內部高層的支持，項目成員間的配合并調用適當的資源，最終達到個人學習成長和項目完成的雙重收益。

“火線行動”項目的目標群體是必須面對企業環境變化，管理項目，或需要提高管理技巧和社會活動能力的管理者或潛在管理者，這些人員樂于接受從實踐探索中學習新知識的挑戰，并愿意從不斷學習、反思、再學習過程中更新自己的知識，并行之有效地運用到實際工作中。

“火線行動”項目的產出結果是建立跨組織及跨功能的知道如何領導和參與團隊分享；發展高潛能員工；人才保育／維系。

“火線行動”項目一般來說持續2～4個月的時間，要經歷學習一行動、行動一學習這樣一個反復的數個周期，才得以結束。

(文章編號：11208)

(組編：張興旺21ZXW@1 63．com)