渠道寒風吹落“迪比特”

這是一個過去時的失敗案例，但意義依然處于進行時的狀態。

二十一世紀的頭幾年，中國手機市場幾乎每年都有一個亮點企業，2001年科健、2002年TCL、廈新．2003的亮點企業無疑是迪比特。2003年是國產手機發展到高峰的一年，國產手機份額一度達到了55％。這一年，迪比特依靠制造成本上的優勢，在彩屏技術上領先競爭一步，率先量產，靠一款性價比極高的彩屏手機產品5688作為先鋒，在競爭激烈的手機行業沖開一條血路，市場份額扶搖直上，在2003年9月、10月的銷量高峰期—銷量竟然達到70多萬臺。迪比特公司成為國內銷量第一的豪言壯語不時見諸報端。但是，沒過幾個月的好日子，到2004年年初迪比特的銷量開始直線下滑……

輕裝上陣 后來者居上

在2003年5月份之前，—由于彩屏機的價格還處在較高位置，一般在3000元左右，沒有到大部分消費者可以接受的心理價位，同時，由于大部分手機廠商還有大量的黑白手機庫存，大家都忙著清理黑白手機的庫存，重點不在彩屏手機的銷售上。有的國產手機品牌沒有庫存的負擔，但由于當時彩色顯示屏比較緊張，一些想在彩屏機市場有所作為的廠家也無力施展。

之前，迪比特手機的全國銷量比較低，黑白屏的庫存負擔基本沒有，而且其有1000萬臺產能的規模和全球采購的優勢，彩屏機實現了量產。由于有代加工企業的規模優勢，迪比特的產品成本比較低。迪比特利用自己的優勢在市場上出了一個奇招，以非常低的價格由區包(以一個省或幾個省為單位的買斷包銷商)買斷產品，也以遠遠低于競爭對手的價格進行零售。當時市場上折疊彩屏手機的零售價格普遍在2500—3000元，而迪比特一款折疊彩屏機5688的零售價格是1980元，這個零售價格不僅遠遠低于競爭對手，而且觸及了消費者可接受的心理臨界點。迪比特是以1500元／臺的價格由區包買斷，留給渠道的利潤有將近500元。高性價比的產品觸及了消費者可購買的心理臨界點，對消費者產生了強大的吸引力。迪比特留給渠道的高額利潤又給了渠道強大的推力，兩者合力，將產品的銷量迅速提升，單5688一個產品全國銷售最—高量的時候就可達到20～30萬臺。在此策略下，帶動迪比特全線產品銷量上升，在2003年9、10月份，銷量一度達到70多萬臺，位于國產手機銷量三甲。

行業巨變，渠道頓時失控

迪比特銷量一路飆升的時候，市場正在急速發生變化，大部分國產品牌經過2003年的十一黃金周及之前幾個月的清庫，黑白機的庫存基本清理完畢，彩屏機實現量產。康佳發動了彩屏風暴，ICL、波導等國產品牌也開始全力發動彩屏機的促銷。ICL于10月份推出兩款折疊彩屏手機919、929，上市價直接定在1390元／臺，波導兩款比較有代表性的產品SC01、SCl0在10月份的價格也只有1100元／臺和1500元／臺。

國產品牌的迅猛崛起給國外手機品牌一劑清醒劑，國外手機品牌不得不正視國產品牌在渠道上的運作方式，積極學習國產品牌在渠道上的經驗——做出相應的調整，不斷地壓縮銷售渠道，進行渠道扁平化，發展直供、省級代理、FD直供平臺。同時，一些革命性的手機技術出現了趨向普及的勢頭，發展最快、普及最廣的就是彩屏手機。摩托羅拉等國外品牌的彩屏手機價格也開始下調。

由于波導、TCL、康佳及國外品牌手機彩屏機量產，市面彩屏機增多，同時競爭對手的價格也定的恰到好處，有的甚至比迪比特還低，營銷管理能力也比迪比特強。從2003年10月份開始，迪比特彩屏機的銷量在終端受到非常大的阻擊。從這時起，迪比特的渠道危機開始爆發，一方面，由于受前期市場的良好前景的影響，迪比特向區包壓了大量庫存，而且是買斷經營，也就是區包對迪比特的產品是買斷制，從理論上講是不保價、不退貨。另一方面，終端的銷售又差強人意，彩屏機價格一路走低，迪比特區包害怕虧損，開始恐慌低價拋貨。區包恐慌性拋貨造成迪比特價格體系的混亂，地區經銷商沒有利潤，零售商也沒有利潤，渠道開始排斥迪比特產品，迪比特有大量產品滯留渠道。由于迪比特與區包之間是買斷經營，又對渠道庫存數量缺乏互信，渠道庫存一直得不到保價，經銷商、零售商的利益受到損害，渠道力量開始流失。又因渠道對迪比特公司缺乏信心，迪比特后面的產品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的銷量全面下滑。

從迪比特這一時期的大起大落來看，迪比特的成功在于彩屏手機上市先于一般的國產品牌一步，產品又有極高的性價比。但是失敗的地方卻在于終端的掌控能力。渠道的管理能力。價格管理能力太弱。迪比特也有竄貨處罰制度，但是，由于全國竄貨太嚴重，廣東的一個區包商就收過18000臺外地竄來的貨，每臺800元的罰金很難處罰下去，最后的處罰也不過是不了了之，渠道混亂得不可收拾。

三大原理 厘清迪比特之痛

筆者做了多年的手機營銷管理，排除經營的方面不談，我認為銷售管理主要是三個關鍵性的工作，下面就這三個方面分析迪比特在渠道管理方面的失誤：

1．銷售計劃

一般來講，銷售計劃分年度、季度、月度計劃。由于手機市場變化太大，沒有哪個公司能做準季度計劃，最多月度計劃做得比較準。做計劃一定要切實可行，有人做過一個形象的比喻——跳起來摘桃子，各計劃執行部門必須經過較大努力才能達到；做的太高執行部門無論如何也達不到，做計劃也沒有什么意義了。做完計劃后，必須將計劃分解到每一個區域，每一個分公司、每一個經銷商，一些管理比較精細的國產品牌能將A類零售店的銷量計劃也能分解出來。公司銷售管理部門要對計劃落實情況進行跟蹤，如果實際完成量達不到計劃量，各銷售管理部門就要分析原因，通過促銷、價格調整等手段使實際銷量達到計劃量，如果實際銷量還是達不到，就必須調整銷售計劃。

迪比特在這一時期犯下的錯誤是，面對市場存在的情況既不能做有效的應對措施，又不去降低區包的銷量計劃，還繼續給區包壓貨，客觀上造成了經銷商低價竄貨、打亂價格體系的狀況。

2．渠道的設置

一個廠家選用什么樣的渠道模式，沒有什么統一的標準，必須根據廠家的系統能力做出選擇。雖然現在渠道扁平化是大勢所趨，但是，由于三星的產品引領了手機設計的新潮，造成產品很高的溢價，它有能力保證各個分銷層次有較高的利潤空間，就選擇了全國代理的渠道模式。其它的國外手機品牌也根據產品的特性選用了國代、省代、直供的混合渠道模式。不管一個廠家選用什么樣的渠道模式，必須掌握產品的流向、流速、流量。

迪比特最大的問題是靠快人一步、高性價比的產品，高額的渠道利潤沖開渠道后，后面的銷售跟進做的不到位，也就是營銷人員不足，不了解產品的流向、流速、流量。對手機銷售來說，將產品賣給區包以后并沒有完成真正的銷售，各分公司必須跟蹤區包將產品分給哪些地包商了、哪些零售商了，賣給哪些消費者了一只有產品到了消費者的手里，才是完成了真正的銷售。

出于現金回籠、提高資金周轉率和物流配送的考慮，很多公司選用全國代理或是區包的模式。但是一般的國代、區包只能幫助手機廠家將貨物分送到地包、幫助手機廠家在終端實現銷售。對一個手機廠家來說，選擇一個什么樣的國代、地包不是最關鍵的，而是必須有一批核心的地包商、零售商，這才是渠道的根本。迪比特最大的問題是它看不到渠道的根本問題在哪里，對渠道進行極端盲目地調整，造成渠道動蕩不安2001年找中郵普泰做國代，發現不行，又在2001年年底開始發展地包，2003年又開始發展大區包，甚至找天音、蜂星做國包，2004年開始又發展FD。

對于新進入市場的廠家來說，一般是走先粗化后細化的渠道發展模式。在公司成立之初，由于組織架構不健全、各方面管理準備不足，往往先發展國代、然后發展省代、地代、直供。迪比特在2001年發展地包的方向沒有錯，關鍵是內部的營銷管理隊伍能不能跟上如此細化的渠道管理，如果暫時跟不上，這時想到的不是回頭去做國包、區包，而是強化對渠道、對終端的推廣能力，加快產品的流量、流速，雖然這需要更細致的管理和時間。而迪比特恰恰是朝三暮四，沒有精力和時間建立自己的渠道體系。

在產品競爭越來越同質化的今天，手機廠家已經將競爭的戰場越來越轉向銷售渠道，每一個手機廠商必須明白，渠道的扁平化是大勢所趨，在大家都進行渠道扁平、加強終端管理的前提下，企業間在渠道上的競爭優勢就體現在誰的管理更系統、更精細，誰的管理團隊執行能力強了。

3．價格管理和市場區隔

由于手機的時尚因素和高科技因素，決定手機產品的更新換代速度非?？?，產品貶值非?？欤祪r速度也非?？臁Ｔ谑謾C產品銷售管理過程中，價格管理是非常困難的管理。在手機行業，創造了獨特的全程保價模式，也就是手機廠家對渠道的所有庫存，包括存留在渠道各個環節——全國代理、省代、地代、零售商，只要是沒有銷售到消費者手里的產品，都要提供保價。但是，由于手機銷售終端非常的密集，據不完全統計，僅廣東省就有各類手機銷售終端一萬多個。在保價的過程中，要了解清楚各級經銷商和零售商的庫存是非常難的。像波導、TCL這樣的國產手機品牌，它們有龐大的營銷管理隊伍，零售終端的銷量每天都能及時上報，即使與實際銷量有一定的誤差，相差不會太多，對它們來說，對渠道庫存的了解相對清楚些，對渠道庫存的保價不會存在太大的問題。

手機行業與其他行業不同廠在做手機價格的設置時，不僅要設置區包提貨價，還要對區包給地包的價格進行設置，地包給零售商的價格進行設置、零售商的最終零售價也要設置，以保證各個分銷層級都有一定的利益保障，保證產品在渠道有足夠的推力，促進產品的銷量增長。同時要對各區包、地區所分銷的區域進行嚴格的劃分和區隔，并規定對竄貨的經銷商要進行嚴格經濟處罰，以防止竄貨后打亂其他區域的價格體系，各級經銷商的利益得不到保障，影響銷量的增長。

迪比特的產品買斷的優點是給了經銷商足夠的利潤空間，經銷商的積極性比較高。但是買斷制的最大弊端是迪比特不給經銷商保價，經銷商必須承擔降價帶來的風險，客觀上造成了經銷商只有迅速將產品銷售出去才有可能贏利，所以造成經銷商到處竄貨。由于經銷商竄貨太多，迪比特無法對經銷商進行處罰，最后造成竄貨愈演愈烈，整個渠道到了失控狀態，經銷商對迪比特失去了信心。

成功必有成功的理由，失敗也必有失敗的原因。對迪比特在2003年所表現的大起大落，猶如天空中劃過一道美麗的弧線一樣，歸于沉寂。2004年，對很多國產手機品牌來說都是一個冬天，但是對迪比特來說，這個冬天來的似乎更迅疾了一些。

(文章編號：11215)

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