二線品牌如何應對領頭羊的特價打擊

旺季被對手“陰\"了一把

去年“十一”期間，Y市吸塵器市場爆發的一場惡戰，對于“美特”的區域經理阿森來說，就像噩夢一般，讓他刻骨銘心。 和往常一樣，阿森還是準備做“堆頭演示特價”促銷活動——效果明顯，輕車熟路嘛!落實了賣場促銷細節后，在“十一”的前一天，阿森特意去重點終端轉了一圈。他發現對手除了現場懸掛了幾張促銷海報、在柜臺旁擺了個小堆頭外，沒什么明顯的促銷跡象。“十一”的銷量應該不會差到哪兒去吧!阿森心想。

實際上，此時的海爾、LG等正在悄悄地精心布控一場大規模的促銷活動，欲在“十一”期間重拳出擊，徹底擊退二線品牌步步逼近的攻勢。

9月30號晚7點后，海爾、LG等終于露出了“狐貍尾巴”，開始全面布置重點賣場……

“十一”，Y市某旗艦店，人潮洶涌，門店的日零售量成倍增長，吸塵器也不例外：3天下來，海爾、LG的銷量合起來突破了100臺，是賣場其他品牌銷量總和的3倍還多!“美特”的導購員在對手強勢的促銷活動面前，信心被徹底打垮了。

形勢驟然嚴峻起來。本來還心存僥幸的阿森只得采取應對措施：如加贈價值較高的“電動牙刷”；避開鋒芒，主推手提吸塵器；加強臨促流動演示等……

措施得力，加上對手的旺勁也過去了，“美特”的銷量開始一點一點動了起來，但銷售的高峰期卻已錯過。

7天下來，該賣場整體銷量高達240多臺，海爾以103臺位居首位，LG以73臺的銷量緊隨其后，“美特”僅賣出11臺，賣場倒數第二。其他賣場也好不到哪去。

檢討失誤

檢討會上，阿森除承攬自己在決策上的嚴重失誤外，還就主要對手的促銷活動做了一番分析：

海爾：價格下拉得相當厲害，基本上達到了20％；價格促銷手段也非常靈活，如部分主銷機型調價后，還參與了賣場組織的各類返券促銷活動一如“滿200返50元現金券”等；贈品資源豐富，小國旗、小喇叭、氣球、多功能刷頭、烹調碗、電熨斗、車載吸塵器等贈品應有盡有，力度之大無人能及；專柜節慶氣氛濃，如在玻璃隔板下裝飾小燈籠、橫柜上插放小國旗、地面上張貼深紅色的海爾地貼等，遠遠看去其柜臺就像一團跳躍的火焰，非常惹人注目；憑借其與賣場的經銷伙伴關系，得到r賣場的優惠照顧，低價買斷促銷區等。

LG：雖說沒有全線調價，但常規特價機加大了贈品投入力度，除贈送刷頭外，還額外加贈了烹調碗、伸縮桿等；趕在“十一”之前完成了幾款新品鋪貨入市的工作，為節假日主推高中檔機型的市場部署贏得了有利條件；重金買下主通道上的一個迎面位置，碼放了近80臺特價機，配合吸力演示、現場叫賣等手段，“十一”7天堆頭至少下去了一半；其一貫堅持的“低保底、高提成、高獎勵”的考核激勵辦法，在旺季充分調動了導購員的銷售熱情。

阿森總結道：現階段，LG主攻高中端市場，暫不構成正面沖突，但海爾在中低端市場發動的“超低價”攻勢，已嚴重侵犯了“美特”的市場利益，“美特”必須以彼之道還彼之身，展開幾次大型的陣地戰，搶奪市場份額。

以特價對壘特價

痛定思痛，阿森決定主動出擊，籌備一場名為“爆竹行動”的大型春節特價促銷活動：即用兩款特價機，以全市最低零售價突破對手的鋒線，深度刺激消費需求。

阿森大概測算了毛利：假如超市訂貨量1500臺以上，讓利3％；專營店訂貨量1000臺以上，讓利1％；商場訂貨量超過200臺，讓利1．5％，公司還是有得賺。尤其對追求“高流轉、低毛利”的超市來說，3％的高幅度讓利更是有得談。阿森讓KA專員去賣場放放風，看有沒有采購感興趣。

果不其然，一家大型超市L的家電部由于臨近年底還有近120萬的任務沒有完成，正準備洽商幾款“物美價廉”的電器，做一場力度大的活動來走走量。雙方各取所需，當場就簽訂了合作協議：L保證首次進貨量1 500臺，免費支持DM海報、堆頭費減半，“美特”則免費提供贈品、臨促和演示道具；活動期間，若L累計進貨量達到2000臺以上，“美特”再增加0．5％的返利；但原則上，“美特”不接受退貨。

1500臺的訂單到手，阿森再攻國美、蘇寧等電器連鎖店(在Y市數量超過12家)。總部開發了兩款充滿喜慶色彩的春節特價機，國美、蘇寧的采購比較看好，阿森趁熱打鐵，將2000臺特供機分了出去。國美、蘇寧還承諾在小家電的促銷區免費碼放一個5m2大小的堆頭，并支持兩期報廣宣傳，允許現場配合演示、叫賣等手段；阿森則承諾免費提供人員及贈品支持。雙方約定若促銷期后乙方(零售商)庫存量在累計進貨量的35％以上，“美特”接受退貨但取消1％的讓利。

此外，操控重點百貨商場、培訓導購員、組織促銷資源、聯系團購客戶等配套工作也相繼開展。

阿森注意到，海爾、LG等品牌的套路與“十一”沒什么不同，仍是“特價+贈品”促銷，力度還是那么大。

貨源陸陸續續發到了庫房，眼瞅著堆積如山的三千多臺吸塵器，雖然有特價政策，但阿森依然覺得壓力很大。

爆出一堆庫存!

持續一個月的春節市場終于落下了帷幕，阿森拿著“爆竹行動”的活動總結報告，心揪得發慌：本次活動零售量共計1129臺，較比同期銷售增長23％，零售量占有率位居第三，與海爾、LG的差距有所縮小，基本實現活動目的。但目前渠道庫存數量高達2671臺，壓力很大，尤其是L超市，庫存量約1000臺，采購威脅“不退貨就撤柜”。國美、蘇寧也提出了類似的要求。

在巨大的渠道庫存壓力面前，阿森只得宣布這場轟動整個銷售公司的“特價”促銷活動再度失敗。

今天，回過頭來再看看這兩個案例，我們不禁要問：為什么同樣是特價促銷，海爾、LG能成功，而“美特”卻總是以失敗而告終呢?

二線品牌慎用特價

“銷量，我所欲也；品牌亦我所欲也”的兼得心理，使得二線品牌處于“前有猛虎，后有群狼”的尷尬境地。但在市場的壓力下，廠家考慮得最多的就是降價，以快速搶占市場份額、打擊對手。

但不間斷的降價行為在直接削弱利潤的同時，卻不是每次都能取得預期效果。如果二線品牌對此沒有一個清醒的認識，貿然挑起價格戰，則很有可能在對手的強勢反擊下，步步踩空。

價格戰，一般是由行業領導者和挑戰者挑起的。行業領導者發起價格戰，通常是為了取得更大的市場，清退實力較弱的品牌，這類價格戰強度大、頻率高，對行業的破壞力非常大；挑戰者則通常在領導者出現危機或破綻時，利用價格戰挑戰其領導者的地位。

隨著國內消費者品牌消費情結越來越重，二線品牌的生存空間，勢必受到更進一步的擠壓。因此，在做好品牌形象向上提升，市場規模向下擴大，扎根中端消費群體一系列工作的同時，二線品牌應明確自己的產品、渠道、價格、促銷策略，不輕易發起降價促銷，一旦發起就一定要出“狠招”，重創對方。

促銷認識之先天不足

一、缺乏整體促銷策略

促銷活動絕不是拍拍腦袋，說干就能干好的。單一的促銷行為，遠不如整體促銷策略有效，這就好比出拳雜亂無章的拳手難以抵御對方組合拳進攻的道理。整體促銷策略除注重配合公司的營銷戰略，將各種促銷資源運用至極限之外，還特別注重4P的組合運用，制定出針對不同產品、不同渠道的靈活的價格促銷策略。

一線品牌在這一方面的做法就值得借鑒、學習。如飛利浦、海爾通常在年末就已將第二年的促銷計劃編排好：節假日做什么、周六日做什么，一年做幾次主題促銷、幾次公益促銷，新品上市時怎么做、阻擊對手時怎么做，不同渠道做什么樣的價格促銷都有明確的規定和現成的模塊，使用時就像搭積木一樣方便。

二線品牌，更多的隨機應變、想起一出是一出，缺乏整體促銷策略。美特，就存在同樣失誤：各區由區域經理承包后，總部較少過問終端的事情，搞什么促銷、怎么搞基本上都是區域經理說了算，市場部也就是根據區域經理的需要做個圖、設計個宣傳品什么的，市場管理職能形同虛設，也就談不上統一的促銷安排部署。頭痛時醫頭，腳痛時醫腳，效果當然好不了。

二、能避免過度價格促銷對品牌的反作用

二線品牌初入市場，其產品的生命周期正處于導人期，不斷進行特價促銷活動，不利于品牌健康成長，但有計劃性地展開品牌形象傳播和產品宣傳等促銷活動，加強終端形象建設，有利于樹立品牌高質、專業的形象。待品牌進人高速發展期后，再進行特價促銷，老百姓就會認為你確實是在讓利，東西確實是實惠。如派美、ACA在沒有大打特價的情況下，就是依靠良好的終端形象贏得了部分消費者的認可。

再如，美的為什么也很少做特價活動呢?因為，他的吸塵器產品還不為廣大消費者所認知，顧客可能會說了，“噫!美的還出吸塵器了，不知道質量怎樣啊?”因此，現階段，美的主要以培養消費信心、調整產品結構、產品訴求為主。

反觀，美特“爆竹行動”促銷活動失敗的一個原因，就在于其將價格拉至底線后，易讓顧客誤解產品質量得不到保障而不敢購買。這也正應了“越便宜越賣不動的”商界名言。

三、師出無名

大規模的特價促銷活動，至少得讓顧客知道你是在做讓利、做促銷而不是在清理庫存或處理滯銷品吧!因此，給大規模的特價活動一個冠冕堂皇的理由，不僅能夠吸引消費者注意，而且還避免了唇舌相爭。好的名號，必須兼顧產品和消費者之間的利益。

如海爾給推廣高端機型的促銷活動取名為“爭艷斗葩”，給春季主題促銷活動取名為“春滿花開，譽滿全球”等。

四、促銷手段單一

絕大多數二線品牌開展的促銷活動多集中在周六日、節假日“特價”促銷上，而一線品牌除此之外，還有各種類型的主題促銷活動，如新品推廣、公益促銷、品牌推廣、成果展等，促銷手段相當豐富。而美特一直以來做的都是“演示+特價”促銷，促銷手段過于單一，而且隨著對手的跟進，促銷的有效性不斷得到削弱，活動效果不甚理想也就可想而知了。

除此以外，豐富促銷技術，攏聚人氣也是促銷活動制勝的必成公式。如限時性促銷，限時贈品促銷等。