做慣分銷的經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)做終端？

從被渠道扁平，到主動(dòng)扁平渠道，是代理商們癰苦的“破繭”歷程。

剛剛度過(guò)了國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠家扁平化帶來(lái)的危機(jī)，老資格手機(jī)省代H公司最近又遇到了新問(wèn)題：洋品牌“產(chǎn)品拉動(dòng)，終端掌控”的勢(shì)頭似乎更猛，很多產(chǎn)品根本就無(wú)需代理商們“過(guò)濾”，徑直走進(jìn)了終端。

眼看著大好銷售機(jī)會(huì)一次次從眼前溜走，H公司終于坐不住了：怎么樣才能通過(guò)好的產(chǎn)品影響終端呢?他們對(duì)公司新近代理的幾款產(chǎn)品逐一進(jìn)行了分析。令人懊惱的是，這幾款定位于高端的洋晶牌產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)是爭(zhēng)氣的，始終缺乏良好的銷售業(yè)績(jī)表現(xiàn)。H公司想借機(jī)“擴(kuò)大自己影響、鍛煉公司高端產(chǎn)品營(yíng)銷推廣能力”的愿望又落空了。

好在H公司還沒(méi)有倒霉到“喝涼水都塞牙”的境地，一款絕對(duì)高端產(chǎn)品的代理權(quán)被H公司拿到了。這可是H公司強(qiáng)化自己對(duì)核心終端網(wǎng)絡(luò)掌控的最佳時(shí)機(jī)，當(dāng)然不能錯(cuò)過(guò)。

機(jī)會(huì)是來(lái)了，但問(wèn)題也來(lái)了：由于H公司長(zhǎng)期以來(lái)都是通過(guò)銷售隊(duì)伍向地市級(jí)包銷商壓貨來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售的，很少直接與零售終端打交道，所以從來(lái)就沒(méi)有考慮過(guò)人力資源上的問(wèn)題：憑借目前公司30多名員工的能力，要想做好遍布全省18個(gè)地市市場(chǎng)的3000家零售店，恐怕過(guò)于天方夜譚了。

更令人頭疼的是，H公司根本沒(méi)有太多的利潤(rùn)空間去開(kāi)展大量的市場(chǎng)活動(dòng)。原本熱熱鬧鬧的“掌控終端”計(jì)劃，看起來(lái)更像是H公司管理者一個(gè)“烏托邦”式的美夢(mèng)。

零售終端“重點(diǎn)捕撈”計(jì)劃

只要市場(chǎng)有需求，就有機(jī)會(huì)。能不能用另外一種方式解決人力和資金上的不足呢?H公司開(kāi)始了全體動(dòng)員。

市場(chǎng)部提供的最新終端數(shù)據(jù)表明，由于零售終端相互之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，門店越來(lái)越宰，導(dǎo)致目前省內(nèi)的手機(jī)終端市場(chǎng)呈現(xiàn)出越來(lái)越明顯的兩極分化情況：大魚吃小魚，快魚吃慢魚，銷量越來(lái)越集中在市場(chǎng)操作規(guī)范、售后服務(wù)優(yōu)良的一些大型零售終端。二八原理體現(xiàn)得尤為突出；H公司所在省的市級(jí)市場(chǎng)150余家重點(diǎn)零售店，占據(jù)全省60％的市場(chǎng)份額。

也就是說(shuō)，如果公司能掌握月均銷量在500臺(tái)以上的零售店的6％份額，就基本能夠?qū)崿F(xiàn)廠家既定的銷售任務(wù)。對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，投入這150家零售店所需要的人力和費(fèi)用是力所能及的。

“以重點(diǎn)零售店為主要掌控對(duì)象”的市場(chǎng)目標(biāo)形成了。

人力不足，并非單純表現(xiàn)為人員數(shù)量上的不夠，更表現(xiàn)為業(yè)務(wù)人員與終端的溝通不暢。于是，H公司決定將業(yè)務(wù)人員的工作重心向下游轉(zhuǎn)移，每個(gè)業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)1—3家地市級(jí)的包銷商，把原來(lái)天天圍著包銷商轉(zhuǎn)的壓貨思路，轉(zhuǎn)移到“以掌控10家以上有效的重點(diǎn)零售店為目標(biāo)”的市場(chǎng)工作上來(lái)。按照設(shè)想，單店的月銷售額應(yīng)該在30臺(tái)以上，這樣，30臺(tái)x 10 x 18=5400臺(tái)。

調(diào)整運(yùn)作機(jī)制

這樣的目標(biāo)看起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)現(xiàn)起來(lái)卻相當(dāng)困難，因?yàn)镠公司的單個(gè)業(yè)務(wù)人員要實(shí)現(xiàn)從“農(nóng)民”到“技工”的轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊(duì)則要從“自然銷售”跑步進(jìn)入“市場(chǎng)營(yíng)銷狀態(tài)”。H公司為此做出了——系列的相關(guān)調(diào)整。

體制保證。本著精簡(jiǎn)高效、銷售市場(chǎng)兩手抓的原則，H公司確立了總經(jīng)理——營(yíng)銷部門——業(yè)務(wù)人員的三層管理體系。目的是減少中間層次，使管理變得簡(jiǎn)單，這樣既可以使市場(chǎng)能力快速提高，又能避免銷售部門、市場(chǎng)部門分而治之造成的溝通協(xié)調(diào)難題，也便于實(shí)現(xiàn)公正、公開(kāi)、公平的考核。

由于原有人員對(duì)終端比較陌生，所以，市場(chǎng)部經(jīng)理一職是公開(kāi)招募的，應(yīng)征者熟悉終端并具有非常時(shí)期的市場(chǎng)決斷能力，市場(chǎng)部副手則由原有銷售隊(duì)伍中競(jìng)選出來(lái)。這樣的組合是希望根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)情況，加快市場(chǎng)部的反應(yīng)速度和快速執(zhí)行能力。

骨干隊(duì)伍的組建，在一定程度上緩解了因人力不足而帶來(lái)的終端掌控壓力。

促銷支持。為進(jìn)一步強(qiáng)化重點(diǎn)終端管理，H公司加大了促銷支持力度。對(duì)于那些沒(méi)有廠家促銷員的重點(diǎn)零售店，業(yè)務(wù)人員向市場(chǎng)部提出促銷員支持申請(qǐng)，經(jīng)審核通過(guò)后，可以招募促銷員，并把該重點(diǎn)零售店月銷售目標(biāo)定在50臺(tái)，其中重點(diǎn)機(jī)型另做規(guī)定。

這樣，就組建了一支強(qiáng)有力的促銷隊(duì)伍，全力打造所在終端的“形象主位、人員主推、價(jià)格有利”的核心店地位，形成公司在各地終端銷售的旗艦勢(shì)力。

費(fèi)用投入。按照行業(yè)一般規(guī)則，手機(jī)的市場(chǎng)推廣投入應(yīng)該由廠家負(fù)責(zé)，但在廠‘家“強(qiáng)化終端、掌控終端”的大勢(shì)之下，H公司確定以“提升競(jìng)爭(zhēng)力，打造核心終端銷售網(wǎng)絡(luò)”為最終目標(biāo)。所以，H公司始終在與廠家的合作中處于主動(dòng)狀態(tài)，準(zhǔn)備按月根據(jù)推廣機(jī)型銷售情況計(jì)提市場(chǎng)基金，由市場(chǎng)部根據(jù)市場(chǎng)需要，作為終端費(fèi)用集中投放，輪流耕耘。

這種“從市場(chǎng)中來(lái)，到市場(chǎng)中去”的資金使用策略，與其他代理商形成巨大的反差，但這部分資金卻為H公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品上柜、店面生動(dòng)化、終端銷售拉動(dòng)及客情關(guān)系提供了最佳保障。

成本控制。既要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員積極開(kāi)展終端掌控工作，還要最大限度地節(jié)約成本，H公司為此推出了“定崗定位定量定費(fèi)”的政策。根據(jù)每位業(yè)務(wù)人員所負(fù)責(zé)的重點(diǎn)零售店多少來(lái)制定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，比如，業(yè)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)10家有效零售店(月銷售量在30臺(tái)以上)管理，才享有標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用額(包括電話費(fèi)、補(bǔ)助、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等)。

執(zhí)行時(shí)勿忘“系統(tǒng)性”

為了進(jìn)一步強(qiáng)化執(zhí)行力，加強(qiáng)過(guò)程管理，H公司特別建立了“一看銷量、二看日志、三求證、四幫助、五考評(píng)”的管理流程，以保證體制、人員、費(fèi)用與管理的最大和諧。

這個(gè)管理流程要求銷售部和市場(chǎng)部經(jīng)理通過(guò)辦公系統(tǒng)、表格化管理、短信平臺(tái)，建立起每一位直供客戶和核心經(jīng)銷商的工作進(jìn)度表及重點(diǎn)終端的零售進(jìn)度表，日志了解、周進(jìn)度督促、月績(jī)效考評(píng)。目的是通過(guò)這些數(shù)據(jù)直接指導(dǎo)一線業(yè)務(wù)人員的工作，隨時(shí)發(fā)生問(wèn)題，隨時(shí)解決，以適應(yīng)手機(jī)市場(chǎng)的多變格局。過(guò)程控制的管理流程，使每一個(gè)人的工作都可量化，每一天的工作都可控制，每一個(gè)客戶都能保證有效。

策略的系統(tǒng)性還必須通過(guò)各部門在執(zhí)行過(guò)程中的合作表現(xiàn)出來(lái)。H公司提倡業(yè)務(wù)人員根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況積極開(kāi)展活動(dòng)，鼓勵(lì)他們因地制宜提出相應(yīng)的市場(chǎng)方案，如店頭秀、特別銷售獎(jiǎng)、買贈(zèng)活動(dòng)等，并可報(bào)市場(chǎng)部，爭(zhēng)取公司政策支持。市場(chǎng)部負(fù)責(zé)評(píng)估活動(dòng)的可行性和有效性，并批準(zhǔn)執(zhí)行。

對(duì)于促銷活動(dòng)，市場(chǎng)部即要求“一個(gè)體現(xiàn)、兩個(gè)效果、三個(gè)目的”：體現(xiàn)時(shí)尚、熱情、優(yōu)惠，達(dá)到“視覺(jué)上要有沖擊力、一致性，聽(tīng)覺(jué)上要震撼、興奮”的效果；最終目的是，引起消費(fèi)者關(guān)注和傳播，調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性和信心，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羨慕而無(wú)可奈何。

“集中兵力，促銷聚焦”，使H公司在資源相對(duì)不足的情況下，實(shí)現(xiàn)了高效率與低費(fèi)用的代理商終端掌控模式。雖然在渠道扁平化進(jìn)程中，代理商經(jīng)常處于弱勢(shì)地位，但只要找準(zhǔn)戰(zhàn)略點(diǎn)，機(jī)會(huì)還是很多的。

編后：手機(jī)廠家來(lái)勢(shì)兇猛的渠道扁平化策略，打得省級(jí)代理商們措手不及。短時(shí)間內(nèi)，他們仿佛喪失了方向感和起碼的判斷能力：他們患得患失，渴望“魚和熊掌”能夠兼得，既想操作全線市場(chǎng)，又不想丟掉某些重點(diǎn)客戶；他們資源與能力不足，卻好高鶩遠(yuǎn)地“不達(dá)目的死不休”……不妨換個(gè)角度分析，所謂“傷其十指不如斷其一指”，分散的資源集中起來(lái)，很可能力不可擋。