海量二批的時代該過去了

旺旺的二批是如何崩盤的

臺灣旺旺公司是二十世紀80年代末90年代初進人中國市場的第一批臺資食品企業之一，產品和品牌在當時紅極一時。那時候經銷商，尤其是二批，要想拿到旺旺的貨，不但要現款，而且還要想辦法和廠家的銷售人員或一批搞好關系才行——產品不愁賣，拿到貨就等于賺到了錢。

賣方市場使得旺旺的銷售呈現高速增長的趨勢，于是旺旺公司的高層對下一個銷售時間段的銷售增長提出了更高的要求。但旺旺公司的競品越來越多，他們在包裝、品質、口感、定價等各個方面都不比旺旺差，層出不窮的營銷手法更讓旺旺望塵莫及。

旺旺的銷量開始急劇下滑，而上層定下的銷售增長目標又居高不下。銷售人員一方面迫于丟飯碗的壓力，一方面抱著僥幸的心理，認為自己的市場基礎好，為沖銷量，開始瘋狂地開發二批。

剛開始，公司還對新開的二批進行一定的審查，到最后，審查的惟一標準就是看目標客戶有沒有錢。有錢就可以成為旺旺的二批，而且必定將新開二批的庫房塞得滿滿的，壓到極限。

一時間，滿世界都是旺旺的二批。最夸張時，在西北一個不算發達的省份，一個地級城市的一個批發市場里，就曾經同時有過22個旺旺的二批。

市場的容量畢竟是有限的。如此多的二批面對有限的市場需求，明顯僧多粥少。此時二批的庫存又特別龐大，為了搶市場、拋庫存，惟一的做法就是砸價，而砸價最終的結果就是大家都沒有利潤，甚是負利潤。

喪失了利潤空間，沒賺錢、甚至虧錢的二批們把矛頭都指向旺旺公司。除了要求旺旺賠償損失以外，在甩掉現有庫存后，他們紛紛結束了和旺旺的合作。旺旺的信譽降到冰點時，整個地區都找不到二批的現象非常普遍。

沒有二批的支持，零售終端缺乏掌控，銷售下滑，旺旺公司走馬燈似地更換銷售經理，銷售代表大批量流失。面對產品的下滑、市場的潰敗、人員的流失，旺旺公司高層追悔莫及，但卻不得不咽下自己釀成的苦酒。

高鋪貨率不等于發展“海量二批”

對于快速消費品來說，鋪貨率是一個非常關鍵的指標。像可口可樂、百事、康師傅這樣的行業巨頭都有著非常龐大的銷售隊伍，來協助二批掌控和服務零售終端，以人海戰術實現和保持較高的鋪貨率。

問題是，像寶潔、可口可樂這樣的超級品牌，一、二級市場里哪一家零售店敢不賣?可國內品牌有哪一家可以做到這一點昵?于是，廠家的鋪貨率是上去了，但并沒有帶來同比率的市場占有率增長；流通渠道家家賣，家家都不賺錢，家家都把你當帶貨產品，塞在柜臺的角落里，除非有客戶指名要貨。為高鋪貨率而投入的費用和成本，并沒有帶來相應的回報。

隨之而來的往往是企業市場管理成本飆升，市場開發費用居高不下，現金流枯竭，企業苦不堪言，迷失方向；或是竄貨和價格體系混亂，渠道環節的產品流通潤滑劑——級差利潤在密集的同階及不同階的博弈中消耗殆盡，最后渠道崩盤。

而絕大部分的二、三線企業只有較少的銷售人員，也許一個省只有一兩個人。他們要想提高和保持鋪貨率，就只能依靠直接服務于零售終端的二批，就如旺旺公司所做的那樣。

但依靠二批提高和保持鋪貨率，是否就意味著要進行“海量二批”戰術，在二批環節發展海量分銷商?既然我們都已經明白，在一級經銷商這個環節實行區域劃分或獨家代理，才能維持住一級價格體系，那么為什么在二批這個環節就掩耳盜鈴，視二批沖突為無物呢?旺旺的結局告訴我們：遍地開花式地開發二批，無異于飲鴆止渴。

根源：二批數量大于區域市場資源

當市場比較穩定，而銷售任務在不斷增長的時候，渠道不會想著如何去精耕細作，而是犧牲利潤，換取銷量，爭取廠家的高額返利。于是產品的價格開始一路走低，當兩個二批的網點只隔一堵墻的時候，他們除了打價格戰和竄貨，不可能再干別的；當價格砸到帶貨都賠錢的時候，產品就會在廣域市場里被清場甩貨。

盡管廠家出臺了很多規章制度懲前毖后，但二批竄貨、砸價仍然屢禁不止。這是因為這些規章制度都是“事后補救”的措施，并沒有從問題的根源出發來解決問題。

廠家在一批這個環節一般都實行區域劃分或獨家代理，但在二批這個環節卻沒有固定的設置原則，基本根據廠家銷售人員或一批的需要來開發，因此在二批的布局上就顯得相對隨意而無章法。

而二批竄貨、砸價出現較多的地方，就是二批數量相對于該區域市場資源較多的區域。究其根本的原因，就是廠家分配給二批的市場資源無法完成幫一批分銷的銷售指標。當廠商分配下來的分銷指標和手頭的市場資源匹配脫節時，二批為了生存，必然以竄貨、砸價的形式來完成分銷指標，減輕自己的庫存壓力。

壓力是暫時緩解了，但是喪失利潤空間的二批會堅持多久呢?

為此，廠家常常出臺各種渠道政策，補貼二批的利潤損失，并力圖規范其對終端的服務。但二批過多，廠家的管理寬度加大，政策往往難以貫徹，促銷資源要么被二批暗中“雪藏”，要么變為打壓同品二批的“武器”，廠家的政策只能付之東流；而在產品利潤小、甚至微利的狀態下，期望二批自覺地加強服務，只能是廠家的一廂情愿。

因此，要從根本上解決這種狀況，就得在上游設置二批的這個環節下手，根據市場資源合理安排二批布局，穩定有效經銷網點，砍掉劣質砸價網點，減少廠家對二批的監督檢查難度，恢復二批的利潤水準——快銷品領域的品牌產品二批不賺錢是出了名的。國內的很多品牌已經有了相當的銷量基礎，毛利水準只要有些許的提高，就會給渠道帶來巨大的利潤，從而在二批這個關鍵環節產生巨大的推動力量。