ＩＧＡ連鎖：謀局中國的中國思考

[背景]

IGA(International GroceryAlliance，國際食品雜貨商聯(lián)盟)，起源于1926年美國一位會計師弗蘭克·格萊姆斯的夢想：幫助一個個獨立的雜貨店跟那些大型連鎖店競爭。80年的歷史使IGA成為世界上誕生最早的自愿連鎖組織。

基于“自愿”二字，所有的IGA加盟商都有獨立產(chǎn)權(quán)，也可以隨時退出。到今天，IGA發(fā)展成為全球最大、也是最成功的幾個自愿連鎖集團(tuán)之一，它的4000多個門店遍布于全世界45個國家，年銷售額高達(dá)230億美元。

去年9月，中國一個強(qiáng)勢區(qū)域零售商寧波三江加盟IGA，自此開始，利用中國零售市場全面開放之機(jī)遇，IGA在中國“落子”頻頻——不久著名區(qū)域零售商湖南步步高連鎖加入IGA；一個多月前，黑龍江大慶市慶客隆超市正式加盟IGA。接下來就是武漢中百連鎖倉儲超市公司。

按照IGA現(xiàn)有當(dāng)家人海蓋博士的話來說：IGA的存在就是要讓中小零售企業(yè)沒有“放棄自己生意”的理由。而現(xiàn)在，中小零售企業(yè)要“放棄自己生意”的理由實在是太多了：位居一隅，資金有限，采購批量小，人員素質(zhì)低，缺乏高效管理……他們能擁有的優(yōu)勢似乎只有當(dāng)?shù)氐呢浽春蛯Ξ?dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮陌盐铡?/p>

價格戰(zhàn)被看成是當(dāng)今中國零售江湖第一武器，但沒資金、沒批量，中小零售企業(yè)總擔(dān)心有一天自己會赤膊上陣。

而人們認(rèn)為：像IGA這樣的自愿連鎖組織，實際上就是聯(lián)系廣大中小零售企業(yè)和供應(yīng)商的橋梁，它自己就是個統(tǒng)一的采購平臺，將工商二者緊密、高效地連接在一起，并可彌補(bǔ)中小企業(yè)的采購劣勢。與此同時，物流的統(tǒng)一配送還有望使中小零售企業(yè)逐步實現(xiàn)零庫存，進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本。這些都可大大增強(qiáng)中小零售企業(yè)的市場競爭能力。

IGA主席海蓋博士指出，目前在國際上，自愿連鎖是中小企業(yè)提高應(yīng)對跨國零售企業(yè)競爭能力的有效手段和重要途徑。在沃爾瑪、家樂福等零售巨人林立的歐美市場，具有中小企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)的自愿連鎖零售企業(yè)在與其競爭中獲得了長足發(fā)展，如在美國，IGA問鼎全美食品銷售冠軍。

據(jù)說，加入IGA，中國的中小零售企業(yè)在采購中甚至可以獲得可口可樂、寶潔等公司對于IGA全球供貨的價格。當(dāng)然，IGA的價值不只是采購價格這么簡單。

“加盟IGA后，企業(yè)可獲得全球采購、運(yùn)營管理、自有晶牌、國際貿(mào)易、人力資源培養(yǎng)等五個發(fā)展平臺”，IGA中國首席代表呂辛表示：“IGA選擇加盟者的標(biāo)準(zhǔn)是，只要是品質(zhì)優(yōu)秀的零售企業(yè)，無論企業(yè)規(guī)模是大還是小，無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，也無論是上市公司還是非上市企業(yè)，IGA中國都?xì)g迎加盟。”此外，呂辛還表示，IGA在評估企業(yè)時也很看重其企業(yè)家精神。

IGA中國宣稱自己是非贏利機(jī)構(gòu)，它從每個加盟商零售商的每個門店只收取30美元的象征性費用。(資料來自IGA中國及本刊收集)

IGA中國的布局策略分析 肖信存

北京物美商業(yè)集團(tuán)大約用了6年時間，才將店鋪數(shù)量發(fā)展到100家以上，而IGA中國只用了半年時間。物美目前僅在幾個城市發(fā)展了少數(shù)大賣場，而IGA中國的連鎖店則已分布在中國的南、北、東、中部各地(見圖1)。

這種落子布局的方法盡管顯得“稀疏”，但同時體現(xiàn)了IGA中國的抱負(fù)。

稀疏的布局，是否給IGA的“聯(lián)盟性質(zhì)”和統(tǒng)一配送帶來困難?其實不然。

IGA中國的發(fā)展道路將會分幾個階段，目前這個階段的重點在于扯旗立威和迅速擴(kuò)張，而不在于內(nèi)部系統(tǒng)方面的整合。

寧波三江、湖南步步高、黑龍江慶客隆、武漢中百四個相距甚遠(yuǎn)的零售商，各自都有強(qiáng)大的輻射能力和樣板效應(yīng)。

這里有兩個特點提醒業(yè)內(nèi)人士注意：

1.從布局選點上看IGA的批發(fā)商傳統(tǒng)

當(dāng)年弗蘭克，格萊姆斯發(fā)下幫助中小零售商的宏愿，并非憑空構(gòu)建。他的思路和計劃就是要讓獨立或小型的零售商聯(lián)合起來“具有大型連鎖體系的能力”。

從沃爾瑪當(dāng)年在美國發(fā)表宣言，要求廠家拋開經(jīng)銷商去對零售商進(jìn)行直供這點上，我們就可以立刻歸納出“大型連鎖體系”的特性：它實際上是自身具有了“批發(fā)十零售”的綜合能力。

而美國的單店型和中小型零售商恰恰是缺乏這種“批發(fā)”能力，是一盤散沙，因此才在與廠家的談判中處于弱勢地位。

IGA所要做的，實質(zhì)上第一步不是找零售商的聯(lián)盟，而是建立批發(fā)商的聯(lián)盟(單獨一個全國性批發(fā)商只能 照顧重點城市，而不能照顧分散的單商)。這就是美國人對IGA的評價：他們(1GA的創(chuàng)始人們)發(fā)展起了一個全國性的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由眾多批發(fā)商構(gòu)成，他們團(tuán)結(jié)合力，才給諸多中小零售商帶來了“如同連鎖體系那樣”的優(yōu)勢貿(mào)易條件。

早期加人IGA美國的批發(fā)商當(dāng)然不只是做了奉獻(xiàn)，他們也從中獲益匪淺。批發(fā)商感到最幸福的事就是：從上游能拿到更好的貿(mào)易條件(如價格)，從下游能獲得源源不斷而持續(xù)增長的客戶的訂單：尤其是后者的穩(wěn)定，才能使批發(fā)商更有信心將收入重新投入到采購新品、倉儲設(shè)施、配送設(shè)備和信息系統(tǒng)的搭建中去，才能最終導(dǎo)致大型批發(fā)商的誕生。

Fleming和SuperValue都是IGA美國的批發(fā)商伙伴，也都與IGA——同成長。Fleming近年申請破產(chǎn)是因為它后來的客戶凱瑪特業(yè)務(wù)占比太高，因此當(dāng)凱瑪特出事，隨之使Fleming的資金鏈產(chǎn)生巨大困難。

IGA中國的選擇也富含“批發(fā)”的味道：寧波三江同時也是浙江批發(fā)大戶，而步步高則不用說了，其整個公司當(dāng)年就從批發(fā)起家，董事長王填創(chuàng)業(yè)之初是統(tǒng)一方便面的湘潭總經(jīng)銷。

也就是說，IGA中國的最初布局也將以加盟商的批發(fā)能力為重要砝碼，并基于此去開拓更廣闊的分銷網(wǎng)絡(luò)。因此，僅僅以這幾家公司目前的零售業(yè)務(wù)總額判斷IGA中國的規(guī)模和成績是不夠的。

2．選擇企業(yè)家型的開拓者

正如王蓁先生所提醒的，選擇先進(jìn)自愿連鎖體系的零售商應(yīng)該謹(jǐn)遵古訓(xùn)：“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個人。”任何一個大型連鎖的開始，都需要披荊斬棘、勇往直前的開拓者，而非仰仗盟主品牌、等待別人扶助的小商人。

如湖南步步高的王填和蘇寧電器的張近東一樣，是最早認(rèn)識到“做經(jīng)銷商日子難過，做零售商地位提高”的批發(fā)商。而慶客隆雖偏居?xùn)|北，但也是零售商的先行者，例如，他們是中國最早實施晶類管理并取得階段成果的超市；盡管目前零售業(yè)人才流失率高，但慶客隆的員工卻是各種公開零售培訓(xùn)中最常見的活躍分子。

為什么本土目前沒有“IGA” 胡實平

在我們與石鐘韶先生溝通時，“抽象出”如下自愿連鎖形成的要素。石先生所領(lǐng)導(dǎo)的新中大公司首創(chuàng)URP管理思想和靈動聯(lián)盟理念，與自愿連鎖觀點不謀而合：

1．要給連鎖成員提供實際的利益

商人聚散，一般都以利益為目的。但是，對于目前中國的中小或區(qū)域零售商來說，這個利益可不光是短期的采購利益，因為打了多年價格戰(zhàn)的零售商自己也知道，單憑拿到低價商品，也只是擁有了一件小武器而已，而且很可能是件冷兵器。

如果本土自愿連鎖體系僅僅以共同采購作為資源連鎖的目的，那這個連鎖肯定是短期行為。為什么?

因為大批量采購，既可以是大家一塊采購形成一個量，也可以是一家擴(kuò)張后形成一個量。如果是大家一塊采購，僅僅以低價為追求，就難保體系中的部分企業(yè)對“低價”產(chǎn)生強(qiáng)依賴性，而忽視對自身管理能力的提高。

最終的發(fā)展是，統(tǒng)一采購量的提升中，貢獻(xiàn)最大的是那些重視管理、規(guī)模擴(kuò)張快的企業(yè)，等于他們貢獻(xiàn)了自己的力量在為一些落后生產(chǎn)力的企業(yè)說話。長此以往，必定會對整個體系產(chǎn)生侵蝕一是優(yōu)秀企業(yè)不愿意，二是供應(yīng)商不愿意——我憑什么給那些市場份額持續(xù)降低的區(qū)域型企業(yè)低價?如果我這么做，我怎么去面對那些大連鎖和新的優(yōu)良采購者?

因此，發(fā)展的結(jié)果還是很“市場化”：要么體系內(nèi)部互相吞并(例如中永通泰中的永樂收購?fù)ɡ?，要么那些弱的被外來者吞并(例如江蘇五星收購中永通泰中的青島雅泰)——自愿連鎖體系最終會崩潰。

另外，即便不崩潰，你的體系拿到的低價也很可能是很小部分單晶的低價，也就是“虛的低價”——因為你的總體采購量可能比國美多不了多少。

但I(xiàn)GA在采購方面則能提供：

以全球網(wǎng)絡(luò)換來的真實而全面的低價——IGA4000多家店的網(wǎng)絡(luò)采購量，首先能帶來采購優(yōu)勢。而分布在全球的門店網(wǎng)絡(luò)更帶來很強(qiáng)的談判勢力。

例如：假如國際供應(yīng)商不能在中國為IGA加盟商提供優(yōu)惠貿(mào)易條件，那么就可能對這些供應(yīng)商在菲律賓、泰國、新加坡、印度尼西亞的IGA網(wǎng)絡(luò)分銷產(chǎn)生影響。簡而言之：IGA擁有眾多的底牌性資源。

以自有品牌沖擊一線晶牌帶來的談判優(yōu)勢——IGA大約有2300種自有晶牌，可以在和一線晶牌談判時，設(shè)置豐富的攻防策略(見圖2)。

另外，從寧波三江、湖南步步高、黑龍江慶客隆、武漢中百目前與IGA簽訂的合作內(nèi)容看，IGA還要提供：

*耗資6000萬美元建成的網(wǎng)上零售學(xué)院

*超市管理現(xiàn)場指導(dǎo)

*本土零售商定制產(chǎn)品在IGA海外渠道分銷的機(jī)會

“這些都可以給體系成員帶來長遠(yuǎn)的利益，成為區(qū)域零售商下一步發(fā)展和收益的源泉。”石鐘韶說

2.解決企業(yè)家意識問題

中國本土的自愿連鎖體系不得不面對這個問題：參與的加盟商大都可能對體系品牌的歸屬感不強(qiáng)。這是存在于潛意識里的，也可能是致命的因素。

這是長期流通領(lǐng)域現(xiàn)狀造成的結(jié)果。例如當(dāng)年制造商在建設(shè)分銷渠道時，就存在大量短期行為，經(jīng)常會“傷了經(jīng)銷商或零售商的心”。就拿更換經(jīng)銷商這點來說，很多廠家換經(jīng)銷商時，登時翻臉，立時斬絕，根本不會像某些百年企業(yè)一樣(如摩托羅拉)提前就告訴經(jīng)銷商自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并主動幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型。

做消費晶生意，其實最后都是從消費者兜里拿錢，不是制造商從經(jīng)銷商兜里搶錢，也不是經(jīng)銷商從零售商那里挖錢，而是大家一同把餅做出來，做大了，才好分錢。

這種不信任，導(dǎo)致了商人們之間的不信任，因此，“零售商—零售商”聯(lián)合與“批發(fā)商—零售商”聯(lián)合這兩類自愿連鎖體系，都很難在內(nèi)部達(dá)到和諧。要像IGA早期那樣形成“批發(fā)商—批發(fā)商”聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，就更不可能了——本土即便不同晶類的經(jīng)銷商，也互相防備和猜疑，總覺得聯(lián)盟是某些個人的利益至上。而且，大家都是“寧做雞頭，不做鳳尾。”

學(xué)習(xí)IGA的經(jīng)驗后，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在要開始尋找(或追求)的是：

*一個強(qiáng)勢的具有晶牌或個人號召力的自愿連鎖盟主；

*盟主不以贏利為目的，帶來整個體系的收益最大化；

*盟主具有零售行業(yè)的豐富管理技術(shù)，并可進(jìn)行有效傳播和復(fù)制；

*盟主具有批發(fā)行業(yè)的高級管理技術(shù)，能夠及時準(zhǔn)確地收集零售端信息，并做出合適的商品采購決策；

*盟主有大量的制造性資源，可以根據(jù)市場需求研發(fā)大量的自有品牌。

這樣才可能誕生本土自己的自愿連鎖體系。目前，上述資源分散在各個領(lǐng)域內(nèi)。

更糟糕的是，由于我們的零售市場超前發(fā)展，大型連鎖已經(jīng)出現(xiàn)，因此與美國的20、30年代不同，這大大壓制了優(yōu)秀批發(fā)商的誕生。不過幸虧，幅員遼闊的中國還給批發(fā)商留下了廣闊的二、三級市場空間。