銷售代表如何防止被經銷商架空？

“銷售代表”代表不了企業? 張德華

某品牌空調的銷售代表對我們抱怨說：“在具體跟進區域經銷商的過程中，莫名其妙就被經銷商架空了。區域銷售業績、個人工作考核指標，完全受到經銷商的控制和擺布。我也不知道哪兒做得不合理，得罪了經銷商。”

那么，到底是什么讓經銷商如此“絕情”地拋棄了銷售代表呢?

經銷商們說得好：“這些銷售代表三天一大換，兩天一小換，找他們還不如直接找總部來得快。”

體制帶來的難題

調查發現，管理體制上的因素對銷售代表影響至深，而其中最重要的是兩種：過客式銷售代表管理體制與員工孵化經銷商體制。

過客式管理體制

更多存在于國內一些大品牌家電企業。“過客”，就是說企業派駐銷售代表負責上傳下達，目的只為體現大公司形象。

大多數企業為了避免銷售代表長期駐守一地可能帶來的腐敗隱患，都會采取強制性“輪崗”。在這種管理體制下，銷售代表沒有主觀能動的發揮空間。看似鍛煉隊伍的方法，恰恰引發了銷售代表的不安分心態，一有風吹草動，他們就會產生“換山頭”的想法。難怪經銷商會對銷售代表不聞不問，在他們看來，即使送了好處給這些銷售代表，似乎也不會有什么回報。

廠家員工孵化體制

經銷商本身來自企業內部，很多更是從企業中高層直接孵化，因此經銷商對企業內部的情況非常了解，有些和老板的關系也非常密切。發達的通訊，使廠家的指令可由總部銷售督辦直接發往經銷商處，銷售代表往往只被順帶知會一下，因為他們沒有改變指令的權力和空間。從某種意義上講，是廠家先忽略了自己的銷售代表，他們才會有被經銷商架空的可能。

銷售代表的困惑

中間派難有作為

銷售代表是作為廠家與經銷商之間溝通最直接的橋梁存在的。在對經銷商的管理問題上，廠家對銷售代表在經銷商管理方面的要求幾乎是無止境的：打款壓貨、再打款……還得監控經銷商不能竄貨跨區銷售，不能兼做同類競爭產品。而對于銷售代表所提報的各類市場費用投入請求，卻常抱懷疑態度。

至于經銷商，則認為銷售代表缺乏整體意識，為業績而急功近利，有日寸甚至以虛假手段鼓動經銷商花費大量資金備貨和終端生動化，而后升調異地，給經銷商留下一個苦不堪言的爛攤子。

可見，能夠游刃有余地處理這兩種層面關系的銷售代表并不多見，“用之則不達，棄之則煩惱”就是經銷商最直接的表述。

強硬派引發爭端

既然中間派沒有市場，銷售代表索性變得強硬起來，以免落得個“兩頭不討好”的下場。于是，銷售代表處處維護廠家利益，置經銷商需求于不顧，使經銷商錯過了一次又一次的提升機會。

比如，廠家的一個指令通過銷售代表傳達，可能會出現幾種情況。如果這個指令對某些區域適用，對某些區域不適用，那么，適用的區域經銷商執行會很迅速，不適用的經銷商就會很猶豫，于是找銷售代表商量對策，請求銷售代表和廠家協調，看能否有第三種方案。

此時，銷售代表就必須有效擔負起這個重任：如果銷售代表堅決要求經銷商執行廠家指令，可能會給經銷商帶來非常大的損失；即便經銷商被迫執行這項指令，也會因銷售代表的強硬態度而對廠家產生怨恨，進而影響下一步合作。

經銷商的偏見

事實上，很多時候，雙方的摩擦僅僅是源于看問題的角度不同而已，所以，除了廠家體制和銷售代表自身能力原因之外，在日常的溝通中，經銷商可能存在一些偏見。 通常，經銷商與銷售代表會在很多問題上發生分歧，原因是雙方對很多問題的理解不對稱，例如在對市場費用的承擔上，對市場操作方案的理解上，對長遠發展的看法上等等。畢竟，經銷商與銷售代表站的角度不一樣，雙方各自的經歷(經驗值)也不相同。

此外，有很多經銷商聽不進去銷售代表的話，是因為從心理上接受不了廠家銷售代表對自己在經營上的指導(或者說是指手畫腳)。原因也不復雜：銷售代表“嫩了點兒”。一般來說，廠家銷售代表年齡多在二三十歲左右，從事業務工作不過幾年，而經銷商則大多在三四十歲以上，生意閱歷達十年以上的比比皆是。

經銷商老板們心里想的是：你廠家銷售代表憑什么指導我做生意呀?再說，我都是直接和你們廠家老總對話的。作為廠家老板策略的執行人員，銷售代表也就是個執行命令和跑腿的……

除了費用和政策，經銷商還要什么? 潘文富

經銷商到底需要什么?廠家的銷售代表怎樣才能解除與經銷商之間的隔閡呢?

破解“利益點”

銷售代表們的想法往往帶有很強的主觀色彩。

從經銷商的角度，他們總是希望銷售代表盡可能多地體諒經銷商，多向廠家爭取一些政策和費用。所以，要想讓經銷商“聽話”，廠家銷售代表就必須給經銷商帶來足夠的利益。估計不會有哪個經銷商傻到與能給他帶來足夠利益的銷售代表犯頂。誰會跟錢過不去?廠家的銷售代表也很清楚這一點。從某種意義上說，有時候銷售代表為經銷商爭取費用和政策，就是在為自己爭取地位和受尊敬的感受。

從廠家的角度，堅持要求銷售代表對經銷商施加壓力，爭取讓經銷商自己多掏些腰包對市場建設進行投入，同時還要確保銷量只升不跌。畢竟每個廠家的資源是有限的，投入銷售代表這方面的人力成本，就是想從另一個方面節約更多的市場投入成本。

這就是我們上面所談到的雙層關系，銷售代表被擠在中間，往往折騰得“兩頭不是人”。

許多廠家的銷售代表把這個利益問題理解得過于簡單了，他們大多以為只是費用和優惠政策才是經銷商感興趣的利益。其實，銷售代表可以提供的利益是多種多樣的，而不僅僅局限于費用和政策。

關于這個問題，我們的經銷商說得很清楚：從長期發展看，我們更需要的是一種智慧和經驗。 一語道破天機。在經銷商看來，適合自己的智慧和經驗，才有助于更好地管理企業，才可能在節約成本、預防風險、加大盈利以及增加競爭力等方面帶來直接或是問接的收益。

從“知識利益”入手

那么，這個智慧和經驗如何才能在廠家銷售代表的手里轉換成利益呢?進一步說是轉換成經銷商感興趣的利益?在這里，我們把這些智慧和經驗統稱為知識利益。

1．什么是適合經銷商的知識利益?

現在許多經銷商雖說也是公司化形態，但與正規的公司管理方式還有很大區別，廠家銷售代表在書本和企業接觸到的管理系統適合正規企業化的公司，并不適合經銷商。照搬企業的管理系統推薦給經銷商，基本上沒什么實用價值，還會被經銷商看成是帶有濃厚的書生氣。

2．如何來補充適合經銷商的智慧知識利益呢?

堅持再學習。在學校學到的東西永遠是有限的，適合經銷商的知識集中在老經銷商、廠家的老銷售代表、專業的經銷商問題專家等人的手里，積極向這些人討教，積極參加相關的培訓，保持對各類市場營銷書籍和網站的及時閱讀，將既有理論與實際操作進行有機交融，逐漸形成一個較為清晰而不零散的整體知識利益體系。

3．如何解決經銷商信服度的問題?

再好的知識利益，要想讓經銷商接受并承認其價值所在，首先必須引起經銷商的關注，產生興趣，然后才能言及就此問題展開與廠家銷售代表進行的學習與商討。

引起別人關注的事件大體上可以分為兩種，一種是正面的，一種是負面的。

“好事不出門，壞事傳千里”。某某學雷鋒這種正面事件的自然傳播率和引起關注的程度都比較有限，而某某是新時期“南霸天”這種事件傳播起來就快多了。在對經銷商的業務指導上也是同樣的道理。

在對經銷商進行正面的經營性事務的指導上，銷售代表在經驗積累和觀察角度上自然沒有經銷商那么深厚和多元化，也就是說可能不具備比經銷商更強的賺錢能力，但是，由于廠家銷售代表的信息來源和經歷較廣，對經銷商所出現的各類負面事故知曉得比較多，所以，某經銷商被自己員工坑了、哪家經銷商被政府部門查封了、某經銷商被下線客戶騙了等等，這些負面事件卻非常容易引起經銷商的關注和進一步追問。因為誰也不希望這些事故出現在自己身上。

隨著市場的復雜化，事故的類型也逐漸呈現多樣化趨勢，許多事故是經銷商坐在家里怎么想也想不出來的。

及早知道、及早做好相關的安全防范措施，是每一個經銷商都會關注的重點。但由于經銷商自己的視野和信息來源有限，所以就希望能從銷售代表那里收集到更多此類信息。如果廠家銷售代表能有這方面的信息來源，就會非常容易引起經銷商的關注。并且，由于廠家銷售代表所接觸的經銷商事故案例較多，所具備的觀察分析能力也要強過經銷商。這一點完全可以作為指導經銷商工作的切入點。如果沒法證明你能給別人帶來利益，至少可以幫助別人躲避風險。

4．從培訓員工到培訓老板。

在與經銷商接觸的初期，廠家銷售代表干脆不把自己直接定位成能指揮經銷商的廠家銷售代表，而是從幫助經銷商培訓其員工人手。

廠家的銷售代表所接受的綜合專業培訓比較多，綜合素質也比經銷商的銷售代表要強不少，這也是經銷商所能肯定的。那么，廠家銷售代表先不要忙著指導經銷商，而是先從幫助經銷商銷售代表提高工作能力人手，也就是為經銷商培訓他的銷售代表，這樣經銷商就很容易接受。在獲得經銷商的認同和贊許后，再逐步過渡到對經銷商本身的指導上來，很顯然會容易得多。

5．學習成本與收益。

學習肯定是有成本的，無論是跟隨老銷售代表后面學習，還是花錢去聽專家講課，還是購買相關書籍，這都是要花費費用成本和精力成本的，但這是非常有價值的。銷售代表除了利用所學到的技能有效管好經銷商外，還能穩固一個屬于你的經銷商群體。對廠家銷售代表今后發展而言，這也是一個不小的資源。