把握全局，發展中間業務

基于資本約束的強化、傳統業務市場萎縮趨勢及銀行家們戰略的考慮，國內各商業銀行普遍加大了中間業務的拓展力度，使中間業務收入近年來以超過30%的速度呈跳躍式增長。盡管如此，我國商業銀行中間業務收入占營業凈收入的比例仍然較低，普遍低于15%，遠低于西方發達國家主要商業銀行40%的水平。客觀地看，雖然管理水平和創新能力的差距是導致這一狀況的原因之一，但市場環境等外部因素差異亦影響重大。只有在這些方面進行客觀認識，才能準確把握中間業務發展的時機和管理的重點。

基于市場環境的審視

經驗證明，一個國家或地區銀行業的收入結構在很大程度上取決于外部經營環境和市場定位，與其競爭力并無必然聯系。國外銀行業中間業務收入占比高，并不能推導出中國銀行業中間業務收入占比必然要高，否則就是競爭力偏弱。事實上，以中國目前的環境，銀行中間業務收入也難有高的占比。

較高的利差使銀行基層機構更著重存貸業務的發展。我國目前實施的貸款利率下限和存款利率上限的管制，使銀行在發揮信用中介作用時享有較高的利差。目前一年期名義利差（貸款基準利率-存款利率）達3.6個百分點，已遠高于西方發達國家主要商業銀行1.5～2個百分點的利差水平。同時，以投資拉動為主的經濟快速成長模式，使經濟主體的融資需求旺盛，而資本市場發展相對滯后又使融資需求主要通過銀行貸款來解決。在這種情況下，為完成利潤計劃，銀行基層機構自然會將工作重點定格在有豐厚收益的存貸款業務上，并以此為主線，帶動中間業務發展。近幾年，銀行中間業務收入連續跳躍式增長，但占比仍無顯著提高，原因正在于貸款業務呈現快速增長，并保持較高的收益水平。從另一方面看，利差較大，已從收入構成的機理上，奠定了高利息凈收入占比的格局。

金融脫媒對我國銀行業的影響十分有限，尚未到將中間業務作為第一要務來抓的時機。從西方國家的情況看，導致其銀行業非利息收入上升的動因包括管制削弱、消費者多元化的金融需求、技術進步、全球化和利差縮小等。特別是隨著管制的放松，其他金融機構不斷滲透銀行業務，而資產負債業務市場又較為飽和，拓展的空間不大，商業銀行為保其地位，只能采取反滲透策略，發展其他金融機構的業務。可以說，行業內競爭降低了利差空間，源于銀行外的競爭則加重了生存壓力，這是西方銀行業拓展非利息收入的真正根源。從我國的情況看，國內銀行業的進入門檻較高，客觀上為已進入市場的銀行提供了良好的生存環境。雖然目前金融脫媒現象日益嚴重，但分業經營的限制等，使銀行尚未明顯感受到來自行業外的競爭壓力。行業內的競爭雖然激烈，但業務仍有廣闊的發展空間。盡管目前我國銀行也開展基金、保險銷售等業務以獲取非利息收入，但從根源上看，并非出自生存的壓力，更多的出自銀行決策者長遠戰略的考慮和借鑒模仿的結果。

制度限制及公眾意識影響著中間業務收入的成長。分業經營雖然減輕了商業銀行來自行業外的競爭壓力，同樣也使中間業務產品創新受到諸多限制，這使得銀行在基金、保險和投資銀行等業務領域的拓展空間十分有限；另一方面社會公眾對銀行服務收費的認可度較低，收費項目較少，也導致中間業務收入的來源渠道較窄。而西方國家中間業務拓展的領域要寬闊得多，同時也能普遍接受銀行服務的收費情況。

內部組織架構環境制約著中間業務的發展。以區域制為特征的三級管理一級經營的總分行體制架構，使各種指標基本落在基層行頭上。而誠信環境不佳，又使我國銀行業不得不在后臺設置大量的人員，由此造成前臺人員明顯不足。在多種指標和各種工作面前，前臺人員營銷只能以關注存貸款業務等主要指標為主。而西方國家的銀行大多前后臺人員的比在1∶10左右，同時流程銀行的體制架構，使各環節人員的責任較為明確，各項業務能夠合理兼顧。

上述分析表明，中外銀行在收入結構方面的差距很大程度上源于外部經營環境的差異。從商業銀行本身看，拓展業務的惟一目的是追求利潤。只有當資產負債業務做得很好，以至于難以進一步提高，并且信貸市場已經飽和，才應全力拓展中間業務。在傳統信貸需求依然十分旺盛，利差水平較高、資產負債業務的質量仍然具有很大提升空間的情況下，將中間業務作為銀行重點業務拓展可能并非最佳選擇。從目前中國的情況看，國內商業銀行業務重點仍應側重傳統的資產負債業務，并以提高資產負債業務發展的素質和水平，增強風險掌控能力，作為業務發展的主要目標取向。

需要認清的幾個關系

國內商業銀行業務發展重點應側重傳統的資產負債業務，并非說可以忽視中間業務發展。恰恰相反，只有發展中間業務，才能提高資產負債業務發展的素質和水平。我們可以從以下幾個關系的分析中認識這一道理，借此尋找發展中間業務的管理思路。

中間業務和傳統存貸業務的關系。這二者之間相互依賴、相互促進，亦可相對獨立發展。就依賴性而言，不同時段、不同客戶、不同品種二者之間依賴的主體均有不同。銀行經營壟斷，企業融資渠道單一，議價能力較弱時，中間業務的發展更多的依賴于傳統存貸業務，并借此使企業整體收益增加。當銀行競爭激烈，資金供給充裕時，傳統存貸款業務發展又會依賴中間業務的發展。如向優質企業免費提供融資咨詢等顧問服務，以使銀行在融資品種的銷售中獲得競爭優勢，向個別系統存款大戶提供免費的結算服務，以獲得低成本資金的競爭優勢等。就相對獨立發展而言，一些品種可以在不相互依賴的情況下成長。如柜臺吸納儲蓄存款的同時，亦可銷售基金、保險等代理產品，盡管這些銷售可能影響儲蓄存款的增長，但從根本上看，并無相互拉動的關系。

中間業務發展和中間業務收入增長的關系。從機理上講，中間業務發展必然帶來中間業務收入的增長。但實踐中，發展中間業務有時并非出于促進中間業務收入增長的需要，而可能是為提升銀行整體競爭力，滿足保持銀行競爭優勢，并提高銀行整體收益水平的需要。如：在競爭激烈的按揭市場中，為營銷優質的按揭客戶，銀行可能會派出優秀的個人理財師為其提供免費優質的理財服務，雖然這一服務沒有增加銀行收益，但因增值服務卻可使客戶忠誠于銀行，并使按揭、資金和其他一些增值業務留存于銀行，使銀行綜合收益增加。因此，中間業務發展并不等于中間業務收入增長。

中間業務發展和銀行收益與風險的關系。中間業務通常被認為是低風險高收益的業務，實際并非完全如此。目前多數商業銀行加強了中間業務的收費管理，核算也進一步細化，但成本分攤和成本核算還難說嚴格，中間業務的定價也因此缺乏嚴格的科學依據，并使各類中間業務真正的收益水平難以衡量。實際上，如果將營業場所、人工、傳統業務承擔的中間業務發展的成本和管理等相關費用加以分攤，可能目前一些中間業務的收益并不理想。即使提供免費的增值服務，以增加銀行的競爭力，但如果核算不當，免費增值服務過量，亦會降低銀行的綜合收益。同時，一些與利率、匯率、股票市場、黃金市場價格掛鉤的結構性衍生類中間業務也面臨越來越大的市場風險，加之擔保、承諾、銀行承兌匯票等表外業務面臨的信用風險，以及各類中間業務均面臨的操作風險、道德風險，就是表面看來無風險的代理保險、代理基金業務，也可能因保險公司和基金公司的風險外溢給銀行帶來名譽風險。可以說傳統的資產負債業務面臨的風險都在中間業務中有所體現，有時甚至有過之而無不及。因此，不能簡單的將發展中間業務等同于提高收益降低風險的行為。

中間業務發展與科技之間的關系。科技是現代金融發展的平臺，其必然也為中間業務的發展提供廣闊的空間，使其展現出無限的活力，如互聯網的發展導致網上銀行的發展，擴大了代理銷售的渠道等。同時，急速發展的市場需求所導致的銀行中間業務品種供給的壓力，又轉化為對科技強大的需求，不斷促進著科技的升級和換代。如市場對銀行資金歸集能力和結算速度的要求，促進了計算機在銀行應用能力的提高和運行速度的加快等。而科技升級后，不僅結算服務質量提高，同時也以此為平臺，生成諸多中間業務品種，并使企業經營狀況更為透明，企業內部信息傳遞更加便捷，由此使傳統業務的發展能力和風險管理水平大為提高。

管理思路

基于上述關系的認識，發展中間業務的基本管理思路應是以科技為平臺，實施組織架構統籌規劃、收益實現綜合考慮、考核管理中立客觀、產品管理流程控制、風險管理集中統一，營銷管理點面結合。

組織架構統籌規劃。從目前部分商業銀行設置中間業務管理部的功能發揮看，充其量也只起到部分協調作用。事實上，中間業務品種之間巨大的差異性，使各品種都有其管理制度、辦法和操作規程，加之與傳統業務間的關系，也使任何單一部門都難以對全部中間業務品種進行集中管理。實踐的經驗看，真正科學的中間業務組織架構的形成有賴于全行組織架構的完善，而中間業務的良性發展也決非成立一兩個部門所能實現。因此，中間業務管理組織架構的構造，應囿于銀行整體組織架構的統籌規劃之中進行，決不能就問題論問題的單項考慮。

收益實現綜合考慮。隨著我國市場經濟的發展，金融需求與供給日趨多元，但多元化的需求與供給并不等于客戶支付意愿和銀行收益來源能夠同步多元。后者多元的實現，還受制于競爭態勢和公眾對服務收費的充分理解。事實上，競爭較充分的商品，在質量等條件相同的情況下，企業收益實現的結果，往往“套餐式”的定價銷售模式會好于單品種定價銷售模式；“買一送一”或“買一送幾”定價銷售模式會好于“套餐式”定價銷售。因此，在傳統業務與中間業務品種多元供給的情況下，就必須協調資產、負債和中間業務等各品種之間收益實現過程中的相互矛盾和問題，按“易接受、利競爭”的原則確定合理的收益實現模式，促進綜合收益最大化。

考核管理中立客觀。上述“收益實現綜合考慮”的描述，引出了現實中的兩個問題：一是誰來執行原則“綜合考慮”，確定收益實現模式；二是如何兼顧各方利益，平衡各品種計劃指標完成和綜合收益最大化實現之間的關系。經驗表明，堅持中立才能保持客觀，保持客觀才能兼顧全局。從既利于中間業務發展又能兼顧全局的角度看，適合承擔解決上述兩個問題的應是無直接產品經營職能的綜合業務部門，如一些國有銀行的計劃財務部等。從目前的實際看，許多銀行中間業務產品分布在不同的部門進行管理，并有相應的計劃考核指標，當難以“什么都要”的時候，就必須確定合理的收益模式，這又可能和部門的考核發生沖突，并可能影響營銷效果和收益模式的實現。由此，綜合部門必須要充分了解市場的競爭狀況和客戶的心理需求，同時要認真研究各種產品的成本形成機制，建立合理的內部轉移價格，通過內部價格的傳導，平衡各方的利益，確定合理的定價和收益模式，使綜合收益能得以最大化實現。

產品管理流程控制。從流程銀行的理念看，對客戶需求的滿足，是按照合理的流程完成的，而客戶進入銀行享受每一流程的服務，實質是應用銀行產品的過程。因此，按專業化管理的要求，中間業務產品應由各流程的具體服務部門進行管理。從目前銀行的情況看，雖然一些銀行的部門設置不盡合理，職能重復現象還有存在，但也并非完全違背流程銀行的要求，繼而中間業務產品應按產品設計的特性，歸口各專業部門進行管理，這也是上述中間業務組織架構管理的描述中所要求的。如依賴會計結算系統派生出的代收代付產品，就應該由會計部門管理；以貨幣資金市場交易為基礎派生出的產品，就應該由資金部門管理等。

中間業務產品管理中，新產品開發機制的建設是核心問題。尤其在我國金融服務尚處在較為典型的供給創造需求的階段，這一問題的重要性更顯突出。目前，中間業務新產品基本由商業銀行總行統一開發，這種開發模式有利于降低開發成本，避免各分行重復開發造成資源浪費，但卻難適應各地區市場差別化及客戶個性化服務的需要。同時，因產品開發人員集中于總行，也易造成新產品應用于市場后的缺陷難以得到及時修補，繼而對新產品產生較大的負面影響。對此，可考慮將核心程序以外的部分交由各分行開發，以便更貼近市場。同時規范產品創新流程，進一步明確需求提交、產品開發、市場推廣等流程的部門分工和責任界定，并實施捆綁考核，以激發各環節的積極性，形成對市場開拓的有力支持。

風險管理集中統一。實施全面風險管理，并堅持獨立性評價和風險集中管理，是現代商業銀行普遍的做法，中間業務風險管理自然也不例外，亦必須融入銀行整個風險管理體系中，并依從銀行統一的風險文化和政策，實施統一集中管理。如擔保等表外業務就應該遵守信用評級，債項評級等設定的準入標準等。由此，中間業務的風險管理就必須在銀行有效的風險管理體系下組織實施。

營銷管理點面結合。所謂點是指以客戶經理為主要構成的營銷部門，所謂面則是指以產品經理為主要構成的產品管理部門。具體營銷時，應由客戶經理和產品經理共同組成營銷團隊，為客戶量身提供全方位服務。同時，在考核和產品銷售中實施捆綁考核和捆綁銷售。

（作者系中國工商銀行廣東省分行副行長）

責任編輯：柯 丹