商業銀行發展中間業務十策

推行“小市場，大份額”的密集型業務拓展策略

目前，我國中間業務集中于東部沿海經濟發達地區，這種狀況在近3～5年內將不會改變，東部地區滬、京、粵、浙、蘇、魯六省市集中了較大比例的中間業務，一直是商業銀行拓展業務的戰略重點，且經過多年發展已經建立了較好的業務發展基礎。商業銀行應集中優勢資源，重點發展東部沿海地區，特別是六省市的中間業務（重點是支付結算、擔保及承諾業務、代理業務、銀行卡業務），待時機成熟后加大在中西部中心城市的業務拓展力度。

細分中間業務并采取相應的發展策略

支付結算、銀行卡與托管類業務是我國商業銀行的傳統優勢業務，應繼續加大對這三大類中間業務市場的拓展力度，保持業務優勢。咨詢顧問類業務市場增速高達70％以上，創收效率及盈利水平較高，目前卻是我國商業銀行的弱勢業務，商業銀行應提高該項業務的增長速度與市場占比。代理類中間業務受我國商業銀行網點數量及分布、IT服務功能、人力資源等因素的制約，短期內難以形成競爭優勢，應選擇委托貸款、代理債券、代理保險等部分創收效率較高的產品為突破口，逐步培育客戶，打造核心競爭力。擔保、承諾類與交易類業務創收效率較高但風險較大，應在加強風險管理的基礎上謹慎發展。

依托戰略聯盟，整合發展中間業務的戰略資源

通過資本運作方式進入基金、保險、證券等領域的綜合化經營戰略有利于迅速擴大各金融機構的優勢產品在不同目標市場的供應，提高金融產品的市場占有率，同時有利于整合不同金融機構的資源與業務優勢，促進金融新產品的開發與推廣，減少商業銀行重新開發新產品以及拓展市場的一系列成本。此外，隨著國內主要商業銀行上市進程的推進，通過銀行間的并購，擴大資產規模，實現優勢互補逐漸成為可能。因此，商業銀行應密切關注在特定領域具有比較優勢的上市銀行與城市商業銀行，尋求網點、IT、客戶、產品等核心資源互補型的并購對象，為全行資產負債業務與中間業務的全面推進與市場份額的迅速擴大創造條件。

戰略聯盟策略的推進能從更廣泛的領域全面提升商業銀行拓展中間業務的核心競爭力，建議采取三種結盟模式：

一是在銀行業內部結成戰略聯盟。如在中間業務產品定價方面結盟；在同城或異地發展本外幣清算網絡、建立高效的支付結算平臺、銀行卡業務合作等方面結盟；在中間業務新產品開發及推廣上結盟，引進金融衍生產品、投資銀行業務等知識密集型中間業務的操作技術與管理經驗等。

二是與非銀行金融機構建立戰略聯盟。如與保險公司、基金公司、證券公司、信托投資公司、銀行卡公司等在代理保險、基金、證券業務、資金網絡清算與結算、委托貸款、銀行卡業務、電子商務、財務顧問、品牌建設、人才培訓、信息與客戶資源共享方面建立戰略聯盟。

三是與非金融機構的企業建立戰略聯盟。如與國內外主要的信息技術企業結成戰略聯盟，借助外力，提高IT系統對商業銀行中間業務發展的支持力度等。

培育并建立穩定的客戶基礎

優秀企業包括跨國公司、大中型企業與企業集團以及信譽良好的中小企業，是支付結算類、擔保承諾類、交易類、咨詢顧問類等對公中間業務產品的主要消費者。

政策性銀行、證券公司、基金公司、保險公司、期貨經紀商等金融機構是代理類、交易類、托管類、咨詢顧問類等對公業務的主要消費者。今后五年內商業銀行應重點拓展政策性銀行、保險公司、基金公司等三類金融機構客戶。

中高收入階層包括收入達到一定水平、理財意識較強、對金融服務要求較高的居民，是銀行卡、咨詢顧問等對私中間業務產品的主要消費者，主要包括大型企業管理人員、公務員、金融及教育系統從業人員、經濟實力較強的個體工商戶和私營企業主、律師、醫生、三資企業員工等。

政府機構客戶包括國家及各級地方行政機構與事業單位，是商業銀行拓展中間業務重要而較為獨特的客戶群體。分析、拓展政府客戶，不能單一、機械地核算短期的財務效益，應立足長遠，不斷捕捉各級政府機構政策調整、部門改革等方面的變化信息，加強對相關政策的研究，充分利用政府客戶協調面廣、影響力大、輻射性強的優勢，拓寬發展中間業務的信息來源，為拓展代理、咨詢顧問、銀行卡等中間業務奠定雄厚的客戶基礎。

構建強大并富有效率的中間業務產品分銷渠道

分銷效率的高低影響到多項中間業務的發展，其中國際結算類、咨詢顧問類、交易類業務對柜面人員的專業技能與服務水平提出了較高要求；支付結算類、銀行卡類、代理類以及托管類中間業務的發展要求銀行具有功能強大的IT技術平臺。因此商業銀行應在目標市場構建強大并富有效率的網點分銷渠道，同時加強網絡銀行、電話銀行等多元化的電子分銷渠道建設，實現在任何時間、任何地域、以任何方式向客戶提供所需的金融服務。

建立中間業務交叉銷售模式

交叉銷售是以客戶需求為中心，通過銀行的產品和渠道的整合，為客戶度身定制金融產品，同時滿足客戶對多種產品的需求的一種銷售模式。它比多頭銷售模式更能降低銀行的銷售成本，同時能為客戶提供多種金融產品，提高客戶轉換銀行的轉換成本和對商業銀行的忠誠度。鑒于中間業務散布在商業銀行的各業務條線，目前多頭營銷的模式容易導致資源浪費，不利于提高銷售效率，應立即著手建立商業銀行中間業務的交叉銷售機制，其內容包括：

導向交叉：根據市場和客戶的需求，綜合考慮需求導向、競爭導向和政策導向，為客戶提供滿足需求的組合產品和服務。

幣種交叉：通過本外幣一體化銷售，為客戶提供業務便利。

服務交叉：對同一個客戶或項目的服務，由不同業務人員的服務有序重疊來實現。

資源交叉：全行客戶資源、授信資源、人力資源、財務資源、科技資源對同一個客戶或同一項目交相使用，相得益彰。

部門交叉：前、中、后臺部門圍繞以客戶為中心加強協作。

管理交叉：不同的部門為同一客戶采取的管理措施如貸后監控、售后服務等可以統一進行。

培訓交叉：對各業務條線的業務人員進行其他業務條線的業務培訓。

賬戶交叉：在大集中系統支持下，客戶的各類賬戶應統一到一個客戶號下，方便客戶，利于管理。

建立中間業務產品持續創新機制

首先，應完善商業銀行產品研發與創新的制度安排，明確產品研發過程中的信息收集、需求整合、產品信息的上傳下達、產品開發、新產品的后期維護及后期評價、產品宣傳推廣等各個環節的業務流程、相關部門及人員的工作職責，加強對產品創新的綜合性管理。

其次，加大對現有產品的整合力度，積極推行品牌戰略。應以提升客戶價值、延長客戶價值鏈為中心，科學整合多種產品，不斷提高產品吸引力和市場認同度。應分階段、有計劃地打造一批中間業務品牌，通過品牌建設樹立在客戶心目中的良好形象，造就品牌效應。

再次，建立有效的產品經營模式，對重點中間業務品種進行利潤中心、產品線等新經營方式的試點。為此要圍繞產品線建立成本與收益的核算體系，為加強重點產品管理與中間業務考核奠定基礎。

最后要積極推進中間業務產品的自主創新。按照分層分類，突出重點的原則，通過自主創新實現中間業務由網點依托型向網絡支撐型、勞動密集型向知識創新型、低附加值向高附加值的轉變。

實行中間業務收入與各項費用分配及個人收入掛鉤的激勵政策

一要建立科學完善的中間業務考核體系。除了考核中間業務收入增長率、中間業務收入占比等綜合性指標外，還應建立九大類中間業務及重點中間業務產品發展的專項考核指標。對納入商業銀行中間業務發展戰略規劃的重點業務應實行單獨考核、單項激勵與單項費用等特殊的考核政策，以充分發揮考核對全行中間業務發展的導向性作用。

二要加大考核的獎懲力度，實現分支行中間業務經營業績與人、財、物等資源配置的有效掛鉤，尤其要實現中間業務收入與分支行各項費用分配及個人收入的掛鉤。同時要采取經濟、行政等多種獎懲方式，拉開業務條線之間、分行與分行之間的差距。

三要盡快完成管理會計系統建設，科學核算中間業務的成本與收益，為中間業務考核提供支持與依據。

打造獨立、統一的中間業務客戶服務技術平臺

中間業務管理、業績考核、產品創新、價格策略的實施，都離不開強大的IT系統的技術支持。商業銀行應借助數據大集中先進的技術平臺，不斷完善網上銀行、電話銀行、CALL CENTER等中間業務載體，加強各中間業務應用系統的開發和推廣工作，逐步形成獨立、統一的中間業務客戶服務技術平臺。同時，須完善電腦業務系統，全面實現中間業務交易電子化操作，在保障業務系統的先進性和安全性的基礎上，實現多種業務管理數據的信息共享和自動化管理。

加強中間業務人才隊伍的培養

加強中間業務培訓，提高員工中間業務知識水平；調整引進人才的專業結構，適當擴大理工和金融工程專業人才的比重；鼓勵員工通過自身努力取得注冊會計師、評估師、律師、基金從業人員及外匯從業人員等資格，建立一支素質高，實戰能力強的中間業務人才隊伍。

（作者單位：交通銀行總行發展研究部）

責任編輯：柯 丹