現(xiàn)代企業(yè)的核心業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略及其途徑選擇

改革開放以來，中國在政治、經(jīng)濟體制改革取得舉世矚目成就的同時，企業(yè)生存的整體環(huán)境和具體環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，這使中國企業(yè)的生存環(huán)境在相當長的時間內(nèi)表現(xiàn)出明顯的轉(zhuǎn)型特征。體制轉(zhuǎn)型期是一個機遇與挑戰(zhàn)并存的時期，企業(yè)在獲得投資機會的同時也存在很大的風險，只有對轉(zhuǎn)型時期環(huán)境的不穩(wěn)定性和不確定性有深刻認識和把握，時刻根據(jù)環(huán)境優(yōu)化自己的核心能力，制定行之有效的發(fā)展戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)的價值最大化，才能實現(xiàn)企業(yè)騰飛的夢想。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。應(yīng)該承認，企業(yè)的價值增長過程是一個面向環(huán)境不斷辨別機會、利用機會的動態(tài)過程，并非所有的企業(yè)都能夠抓住環(huán)境變化的機會。核心能力是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的根本要素，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展、行業(yè)競爭的不斷加劇，企業(yè)如何進一步培育、強化自身的核心能力，占據(jù)市場有利地位，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，正成為現(xiàn)代企業(yè)管理當局戰(zhàn)略研究的重點課題。

一、核心業(yè)務(wù)是企業(yè)核心能力的外在體現(xiàn)

企業(yè)的核心能力要得到市場承認，必須通過企業(yè)的產(chǎn)品反映出來。企業(yè)是一種或幾種核心能力的組合，通過它企業(yè)雖然可以衍生出許多的業(yè)務(wù)單元，也可以跨越傳統(tǒng)的市場界限和產(chǎn)品界限，但企業(yè)的核心能力最終仍需通過核心產(chǎn)品及其組合，也就是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)表現(xiàn)出來。如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，核心能力就是樹干，核心業(yè)務(wù)便是果實。企業(yè)核心業(yè)務(wù)是與多元化經(jīng)營相聯(lián)系起來的概念，通常核心業(yè)務(wù)是指一個多元化經(jīng)營的企業(yè)或企業(yè)集團中具有競爭優(yōu)勢并能夠帶來主要利潤收入的業(yè)務(wù)，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在企業(yè)的業(yè)務(wù)組合中，一定是在該行業(yè)中最具有競爭能力的業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)可以給市場和消費者一個明確的概念：我主要是做什么的。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能依托核心能力形成一種對內(nèi)兼容、對外排他的技術(shù)壁壘，那么就能在紛繁復(fù)雜的市場中保持應(yīng)有的競爭優(yōu)勢。

中國改革開放的發(fā)展過程中存在許許多多的曇花一現(xiàn)的企業(yè)，這類企業(yè)失敗的最根本原因就在于不懂得如何培育核心能力，不清楚什么是自己的核心競爭力，盲目地進行業(yè)務(wù)擴張而導(dǎo)致局面失控。與此相反，優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和領(lǐng)域的選擇上，大多數(shù)都首先確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，只投資在一個行業(yè)，并在這個行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，以此為基礎(chǔ)再逐步考慮多元化經(jīng)營。

二、核心業(yè)務(wù)的擴張戰(zhàn)略

企業(yè)是環(huán)境中的企業(yè)，企業(yè)環(huán)境的變化以及未來的走向會對企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)應(yīng)該不斷審視自身的優(yōu)勢和行業(yè)的發(fā)展前景，及時對其核心業(yè)務(wù)進行必要的調(diào)整和擴張，以期實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)、高效、快速增長。

1.品牌的延伸

品牌作為無形資產(chǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，通過品牌的延伸，充分發(fā)揮品牌資源潛能并延續(xù)其壽命周期，成為企業(yè)的一項重大戰(zhàn)略決策。一方面在新產(chǎn)品上實現(xiàn)了品牌資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，另一方面又以新產(chǎn)品形象延續(xù)了品牌壽命，因而可成為企業(yè)核心業(yè)務(wù)擴張的現(xiàn)實選擇。

品牌延伸具有幾大可直接實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢。一是能使新產(chǎn)品盡快進入市場，縮小其導(dǎo)入期的成本。二是品牌延伸下的新產(chǎn)品擴大了原有品牌的產(chǎn)品組合，可以為消費者提供更多的選擇和需求滿足，這樣又進一步強化了品牌與消費者之間的關(guān)聯(lián)度，增強了品牌的整體競爭力。三是品牌延伸有利于集中資源，提高投資效益。

品牌延伸戰(zhàn)略也存在一定的缺陷，一旦出現(xiàn)失誤也可能給企業(yè)造成巨大損失。一是品牌延伸如橡皮筋，拉得越長越可能疲軟，致使個性淡化。二是品牌延伸必須確保成功，一旦失敗就可能波及其他產(chǎn)品乃至核心產(chǎn)品的聲譽。

2.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

貝恩公司進行的一項研究結(jié)果顯示，最成功的中國上市公司都是通過充分發(fā)掘，發(fā)揮明確界定的核心業(yè)務(wù)的潛力，并借助在核心業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢，向能夠加強核心業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域拓展這一方式，使公司取得多年連續(xù)的增長。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。

相關(guān)多元化經(jīng)營是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)相互間具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場管理技巧、產(chǎn)品等方面具有共同或者相近的特點。相關(guān)多元化可以使企業(yè)在核心產(chǎn)品的推動下，沿其主營業(yè)務(wù)向下或向上發(fā)展連帶產(chǎn)品，以保持其競爭優(yōu)勢。越是多元化，管理的復(fù)雜程度就越高，但如果一個公司在若干戰(zhàn)略上有相似的行業(yè)經(jīng)營，公司總部可以運用相關(guān)相同的管理理念和措施，來選擇行業(yè)組合或者行業(yè)的核心業(yè)務(wù)，各行業(yè)遵循共同的戰(zhàn)略導(dǎo)向，如此各行業(yè)就能為公司總部所有效管理。

非相關(guān)多元化經(jīng)營又稱混合多元化或復(fù)合多元化，指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場，如生產(chǎn)化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品的公司同時兼營首飾、紡織、旅游業(yè)等。這種跨行業(yè)的多元化經(jīng)營既不是沒有核心業(yè)務(wù)的，也不是不分層次的，并且在各項核心業(yè)務(wù)的發(fā)展時序上也不應(yīng)一哄而起。相反，這種多元化是以一種或幾種核心業(yè)務(wù)來支撐的多元化，只有在核心業(yè)務(wù)已具有優(yōu)勢，占有較大市場份額并形成穩(wěn)定收入，再去發(fā)展另一核心業(yè)務(wù)。選擇非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一定要穩(wěn)步推進，因為這種多元化有效擴張不是若干行業(yè)的簡單相加，而應(yīng)該作為競爭力的集合。

企業(yè)應(yīng)集中優(yōu)勢專注最擅長的領(lǐng)域，在自身價值鏈中培育強大的核心能力并打造獨特的核心業(yè)務(wù)，即形成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，而非盲目的多元化。

三、核心業(yè)務(wù)的擴張途徑

1.依靠內(nèi)部開發(fā)

內(nèi)部開發(fā)主要是通過企業(yè)現(xiàn)有資源的整合來擴張核心業(yè)務(wù)。內(nèi)部開發(fā)的具體形式一般包括：垂直鏈裂變，垂直一體化企業(yè)將其價值鏈環(huán)節(jié)中的某些環(huán)節(jié)面向市場為市場提供不同于最終產(chǎn)品的諸多產(chǎn)品；獨資新建企業(yè)和工廠；技術(shù)副產(chǎn)品的充分利用，研究與開發(fā)有時會產(chǎn)生技術(shù)副產(chǎn)品，可獨立出來生產(chǎn)不同于企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品；充分利用人才，企業(yè)有時擁有能力涉足其他經(jīng)營領(lǐng)域的人才，可以這類人才為核心，組織資源從事新業(yè)務(wù)的開發(fā)。

有了新的觀點再到形成產(chǎn)品需要較長的時間，內(nèi)部開發(fā)要求企業(yè)擁有較強的資源和能力。內(nèi)部開發(fā)的優(yōu)點在于便于控制和比較，但內(nèi)部開發(fā)也有其局限性，它妨礙企業(yè)獲得外部資源和新觀念的產(chǎn)生，因此內(nèi)部開發(fā)適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)。

2.戰(zhàn)略性并購以及重組資產(chǎn)和債務(wù)

世界前100強的企業(yè)，沒有一家是僅靠利潤積累發(fā)展起來的，都要靠組織和協(xié)調(diào)社會資源來擴充實力。正如諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、美國著名經(jīng)濟學(xué)家喬治#8226;斯蒂格勒所指出的：沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，也幾乎沒有一個大公司是主要靠內(nèi)部擴展成長起來的。事實上，世界大企業(yè)的并購行為在當今確有愈演愈烈之勢，一是“強強聯(lián)合”，組成更龐大的公司，營造壟斷地位；二是“延伸觸角”，盡可能占據(jù)更大的市場份額。

成功的兼并應(yīng)當考慮能否加強一家公司的全盤戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心能力，并且能使公司處在一種比由其自身來經(jīng)營時所不能達到的優(yōu)勢地位中。企業(yè)在運用資本運營使其規(guī)模迅速擴張之前，在產(chǎn)品經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新方面，都應(yīng)有卓越領(lǐng)先或相對領(lǐng)先的表現(xiàn)，而離開產(chǎn)品經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新盲目擴張規(guī)模，甚至靠行政手段來拼湊企業(yè)集團，最后終免不了被市場淘汰的命運。

3.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)投資的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體形式有三類：一是松散關(guān)系，包括網(wǎng)絡(luò)組織，機會性聯(lián)盟等；二是契約關(guān)系，包括分包經(jīng)營、許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營等；三是正式的所有關(guān)系，包括聯(lián)營、合資、合作企業(yè)等。

采用戰(zhàn)略聯(lián)盟途徑來擴張核心業(yè)務(wù)可以彌補企業(yè)自身在進入新行業(yè)時的資源不足，通過合作也可以獲得乘數(shù)效果和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。但戰(zhàn)略聯(lián)盟也存在不少問題，主要是聯(lián)盟各方的動機并不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時缺乏信任。此外，聯(lián)盟有時還可能培育出比自己更強大的對手。