家族公司及其治理

家族公司必須奮斗，以期管理水平與其最大競爭對手相當。事實上，與非家族公司相比，家族公司更需要專業化的經營方式。基于其內在優勢，家族公司應當建立合理的組織結構與治理結構，以實現公司未來持續發展。

一、家族公司的特點

對家族企業?說，有健全的公司治理模式，與沒有者相比，其意義完全不一樣。有完善治理結構的家族企業更可能確立一些戰略性連續性的發展計劃。一般來看，他們發展得更快一些，也存續得更長一些。

Professor John L Wardi

從全世界角度看，家族公司成為企業主體，他們的經濟與社會價值已被廣泛認同。他們是商業組織的主要形式。其主要性體現之一是家族公司與注冊公司的比例。據估計，這一比例在英國大概是75%，而在印度、拉丁美洲及遠近東超過95以上。從而，家族公司的治理方式（控制管理方式）無論是對其所在國的經濟還是他們自己都至為重要。

簡單來講，我把家族公司界定為由一個或多個家族所有或管理或能對其產生實質性影響的企業。無論誰管理公司，但家族都擁有最終決定權，正是這一例證。同樣，把家族公司作為一種國際性公司形式進行研究是具有合理性的。因為他們面臨了同樣的機遇與同樣的挑戰，而這些相似性完全超出了因民族或文化的不同對他們造成的影響。

家族公司特征

從一開始，我們就應意識到家族公司治理在許多方面比非家族公司治理要復雜得多。除了經營關系，家族關系乞需處理。

就小家族企業所有特征來看，最為突出的就是它獨特的企業形式：“親友介入”。正因為這種關系，使得經營決策與目標不可避免的復雜起來。

Philip Clarkeii

優點——視角與價值

正是因為“親友介入”，使得它們區別于其他公司，并已成為其優勢之源。建立營利性的企業，這一使命賦予家族公司競爭之利器。當公司剛剛開業時，家族只有一個目標，為這一目標，所有家族成員都可以做出犧牲。既然所有與經營集家族于一身，決策必然簡單，因為不必分別考慮所有者與經營者的利益。基于同樣的原因，公司只要最低限度的稍微從家族內部擠出一點費用就可以運轉。在一開始，創辦者的權威就獲得認可是一件很自然的事。而且，如果創辦者有才干的話，家族公司本身也就有壯大發展的機會。

長遠考慮

家族公司不僅是提供成功經營的機會，但同時本質上也是為了他們的生存。他們通常把家族利益看作是連續性的，因此，在做出決策時，他們多傾向于從長遠考慮。對這些為他們工作的人來說，不拿未來為現在擔保便是最好的保證。成功的家族公司政策正式建立在子孫后代辦企業這一理念之上。為子孫辦企業的家族公司關心公司的商譽，考慮員工與社區利益。如果家族公司把自己作為一種經年維護家族根基與保持經濟繁榮的一種形式時，因為期望這種關系能夠持久，則盡心盡力為雇員、供應商、客戶及鄰居提供服務，便是明智的。也正因為此，在總體上，家族公司口碑較好，并經常主動為雇員改善條件。

喪失個性世界里的獨特性

在不斷喪失個性的世界里，家族公司也有一個獨特的個性特征。家族公司是建立在人的基礎之上的，為他們工作的人很明白他們是為誰工作。因此，家族公司一般都贏得雇員整個家族的忠誠。甚至會形成整個員工家族持續為其工作的傳統，也就不足為奇了。

風險——家族關系緊張

家族公司能為社會做出重要貢獻，但他們也可能面臨特別問題，導致家族成員關系緊張，并因此而影響到公司在市場上的競爭力。

工作與家族的模糊

這有兩個原因，一是家族使命的負面效應。使命感源自于家族把企業與家族命運視為一個整體。家族關系與企業關系并沒有做出區分，在彼此間沒有一個緩和機制。那些為其他企業打工者，當其回家時，可以把工作中的失意拋諸腦后。或相應，回到單位而把家庭不如意事拋之云外。如果家庭本身就是公司的話，則其家庭成員就沒有這種安全閥。因此，一個潛在的困難就是，人員關系在家族公司中致為重要。而這些涉及人員不能使之彼此區分開來，把企業關系獨立于家族關系。

隨著時間的成長

另外，一些困難就是時光的流逝與公司的發展。公司的創始人及其直系親屬或許可以妥善處理其間的關系，因為公司中的層級大體上與家族層級相對稱。但當進入第二代時，家族已擴張，上述直接關系模式并不能得到妥善處理，反而成為帶入第二代的一個難題。家族公司的持續存在，取決于在一個大家族圈中關系的維持。

權力分享

同樣重要的是，如果家族公司日益發展，它必須從家族外部招聘管理人才，這將要求妥當處理公司中家族成員與非家族成員的關系。權力分享，這一吸納非家族管理人才所要求的條件，是家族企業最難達成一致的焦點問題。

成長——模式與結果

家族公司大小規模不一，經歷了各種成功與失敗。這些終究未能成功或未能終結創始人管理公司的并不會進入必須設立董事會，任命董事會這一階段。也存在著故意不發展壯大以維持其最初組織結構的情況。我研究的重點是關注為了發展而需設規范化組織結構而同時保持家族公司的使命、提高公司經營成功的家族公司所面臨的問題。

所有者/經營者的演變

那些依靠家族公司提供就業、收入或兩者兼有的家族成員間的關系，隨著時間的推移與公司的發展，而倍受考驗。公司成長帶來的一個變化就是所有權在家族內部更加分散，而非家族管理人才比例日益上升。結果，在家族與企業間不再有如此緊密的關系。仍管理公司的家族成員有更多的緩解壓力的空間，有更多的外部人共同商討公司事務。

發展也導致家族關系緊張，因為家族成員利益將會趨向分化，特別是在公司管理人員與非管理人員間。

那些參與公司管理者可能認為是他們在養著這個家族其余成員。這一想法他們已經習以為常了。他們認為自己在從事這份工作并承擔這份責任，而其他成員則享受成果卻任意把他們的努力批判得一文不值。同樣地，家族其余非管理人員可能從他們自身角度考慮認為，他們作為股東的利益已日益被排擠到次于管理公司成員的利益了。

對于家族公司而言，最為艱難的轉換就是從所有/控制不分到所有或多或少與經營相分離階段。對于非經營的股東而言，這就要求他們接受作為所有者的作用，然這往往是不容易的。股東在選董事時具有決定權，但一旦董事被選定，無論是否來自家族，他們都必須不受干預的經營公司。而對家族股東來說，他們往往很難接受他們對仍屬于“他們”的公司日常經營沒有決定權。

事實上，家族公司內部關系隨著時間的推移，由實質的家族關系轉變為實質上的經營關系。如果家族意識到他們自己的公司僅僅是一個經營實體，也很難使其成員判斷“等臂經營”關系的意義，更不用說它在什么時候有必要建立這種關系了。

隨著公司的成長，曾是一個簡單家族管理公司逐漸分化為下列三種：

家族所有者

家族所有者/經營者

非家族經營者

使復雜問題更進一步，一些所有者/經營者可能把他們自己看作除了作為所有者與作為經營者的責任之外，還有對他的股東關系的受托人責任。這些新關系的妥善處理取決于所有涉入人員清楚地意識到他們各自及其他人員在公司中的角色與責任。

二、須立即處理的組織問題

如果家族公司要妥善處理發展所帶來的問題的話，需要強調三個組織方面的要求。他們要能夠招募與挽留最優經營人才，要能夠發展一種信任與公開的公司文化，需要確立一個合理高效的組織結構。

招聘與晉升

家族招聘與晉升政策對其不斷成功致為關鍵。對于非家族公司來說，在成功經營上，股東與經營者間應該沒有不同的觀點。他們都希望最優秀的人才成為上層管理者。家族公司也有同樣的基本目標。但除此者外，他或許還有次要目標即在公司經營中維護家族利益，并保持家族內部間利益的衡平。對家族公司而言，一個最重要的問題就是如何確保招募并挽留住有才干的非家族管理者。

我有兩點與家族公司招募與培訓相關的見解：一是家族公司傾向于把實踐經驗置于正規的訓練之上。在實踐意義上，家族成員通常都受過良好的訓練，他們在商業氛圍中長大，通過從事家族公司各種工作，而繼續學習各種知識。但家族成員徹底的實踐背景可能使他們對沒有這種經驗，僅從書本接受一般知識與訓練的人的能力特別懷疑。二就是管理人才的招聘與培訓需求是持續的。但從家族內部招聘卻是一代一代的，直到這一家族有合適的成員可供選擇，這可能導致家族成員在相當年輕時就被任命為經理、董事。而這在非家族公司當中是不可能的。因此，很難將非家族管理人員每3到5年為一輪基于責任增長的晉升模式與基于25年才輪一代的家族管理人員晉升模式相融合。家族公司的強勢之一是它的戰略計劃是以代來計算的，但同樣的時間線并不能輕易地就使之與管理計劃相契合。

家族任命

家族公司的未來取決于其準確的挑選提拔家族成員，以及為非家族成員管理者提供富有吸引力的機會。家族任命問題是非常簡單的：與對外部人評價相比，家族對其內部人（家族成員）評價獲得一致認同是更為困難的。他要求家族對經營等級達成一致。而這一等級可能是完全不同于家族等級的。狹義來看，前者將基于經營能力，而后者考慮的是資歷及其他人員認為應歸屬于誰的態度。家族重疊的結果就是家族內部人發現很難將他們作為家族成員關系的理解與作為管理者的經營相區別。

評價

評價家族參與者的能力問題是復雜的，特別是當年長者評價年輕者時。在某種程度上，年輕一代通常是根據他們的身世來作出評判，這種測試是不能適用于外人的。此外，代與代間的緊張關系也會表面化——現代方式與傳統做法、資格對經驗、新的冒險對堅守核心經營等等等等。提升幼輩于長輩之上從來不是件輕易的事情，尤其在家族內部更是如此。充分利用兩代不同家族成員提供給公司的資源，特別是對家族公司來說是一個問題。

實踐中，招聘家族成員進入家族公司通常有兩種不同的政策

——選擇政策 一些公司認為他們僅招他們認為其能夠達到較高職位的成員。

——開放政策 另一些公司則招募那些愿意努力工作的成員。如果他們被聘用，他們必須自己找與自己水平相當的職務，而并不確保他們就一定能夠得到提升。

無論哪種方式，都有利于鼓勵志向于從事經營的成員在進入自己公司之前，通過學習與在其他公司工作的經驗提高自己能力，以適應管理崗位。

開放政策

就我看來，無論是從公司還是家族角度，開放政策都具有其優勢。上述第一種政策，對一個剛剛從事工作的人就判斷其今后入25年的時光里是否具有從事高層管理工作的能力是相當危險的。這25年時光，毫無疑問，必將是一個完全不同的經營環境。采這種方式的公司有可能排除了一些很好的家族參與者，而任命了一個并不稱職的或本不應允許其從事這種工作的人。從家族的角度來看，拒絕一個熱衷于加入公司的成員必定使得家族關系相當緊張。

而開放政策可能使一些家族成員處于非領導崗位，缺乏提升并不像非雇員那樣嚴重。這易解釋為什么某些人沒有被提拔，盡管他們或其親屬認為他本應如此。與解釋為什么某些人被拒之門外相比，更為容易。其進步記錄在案，與面試或測試相比，它可以提供更為客觀的證據。另外，其所具有的優勢就是不讓家族成員占據所有高層管理職務，它打破了家族名字而非能力是晉升之門的神話。

引入外部人才

然而家族公司，不僅要在家族內部任命妥當，而且也要吸引非家族高級人才。隨著家族公司的成長，其目標就是為所有的人，無論是家族還是非家族成員，提供平等的機會。為建立這一目標，應對其家族參與者要求的比外部更嚴。

除非企業管理中的家族利益能被維護，否則即非家族公司。但家族公司不僅需要維持家族感情，而且也要經營成功。為此，他們不得不向外從家族外招聘人才。將有才干的管理人才引入公司管理機構當中，是家族公司發展的關鍵一步。

進入障礙

家族管理人員認為家族公司是其家族所有這一事實對于他們而言是重要激勵資源。但，同樣，也是有才干的外部人才考慮是否加入家族公司的一大障礙。職業經理人在就任家族公司管理職位時有何保留意見？如何克服？

——首先是一大批高層職位由家族人員把占，限制職業經理人的晉升前途。

——另外一種是只要公司仍為家族所有，他們就不可能像他們的家族競爭對手那樣成為股東或經理。

上述兩種都是實質限制，但他們是能合理客觀評價而且能被那些在家族公司中投機職位者所考慮。

更為艱難的判斷就是他們的感受，無論他們是多么的有才能，都不可能與家族管理人員享有同樣地位。事實上，這種權力最終取決于家族，且這種權力能被濫用或恣意使用。如果從權力一般掌握在家族手中這一意義來看，則注定了要對非家族管理人員的權力給予一定程度的限制。

如果家族公司要招其所需要的外部人才時，這種保留意見應予承認并被處理。如果家族公司要招聘外部人才，對其來說，實質性的一步就是意識到其必須付出比競爭對手更大的成本。只有抵消外部人才所看到的加入家族公司的不足，才能吸引其加入。

平等待遇

對家族公司而言，下一步就是表明其在培訓與晉升家族管理人員與非家族管理人員方面平等對待。實踐中，這意味著家族管理職位之競爭者要其比其他非家族競爭者更為徹底的表現自己。畢竟，對于沒被考慮提升的外部人才來說，其比家族成員在找另外一份工作方面更為容易。公平對待每一件事情——對非家族管理人員意見同等重視，確保在不濫用家族關系繞過專門管理方式而做出決定——要求有相當的自律。如果能夠做到自律，則對外部人才來說，其職業機會就會與其他非家族公司中所能擁有的機會沒有多少區別了。

家族權力問題依然存在。這不是家族將自己意愿拋之一邊這么簡單。因為它不僅是一個形式問題，也是一個實質問題。家族必須證明其對公司的影響是為了公司的利益而非妨礙非家族管理人員努力工作。家族對公司未來的關注確保了目標的連續性。也就是說，有才能管理人員能在一穩定框架內追求其長遠利益。

外部人才所看重者是家族公司將證實其激勵機制。他們將評價公司革新紀錄，鼓勵公司每一員工充分發揮自己才能兵否定勾心斗角——所有這些均是成功家族公司所有的特征。家族公司所需提供之優勢主要是其公司的特性及提供一個良好工作環境的能力。如果家族公司想在吸引與挽留外部人才上成功的話，他們必須充分利用他們源自于其業務水平與價值觀念優勢。

公平觀念

無論是對家族還是對非家族成員，不管是金錢還是非金錢性的報酬，公開公平分配；并以明晰與精確之方式計算致為關鍵。

物質報酬

對家族成員而言，問題在于對他們對公司做出的貢獻如何予以報酬。當公司仍由創始家族經營時，公司的收入就是家族的收入，沒有必要區分工作報酬與資本盈利。家族成員接收創始人認為恰當的報酬，而這種報酬有可能是金錢的也可能是非金錢的。

但一旦有家族成員僅為股東而未參與公司經營者，則明確區分以下兩者致為關鍵：

——股東收益與

——經營報酬

非如此，則必然導致家族關系緊張。家族所有者有可能認為家族經營者從公司拿得太多，而家族經營者則可能認為他們的付出沒有得到合理的報酬。

即使家族經營成員理解并接受報酬與股利的區分，他們的待遇也難以接受。隨著家族的擴大，核心與非核心家族成員間聯系的逐漸減弱，從公司獲取報酬方式之公平性越來越易導致矛盾。

其他利益

當家族與公司混同時，估算成本與控制公司所獲得之各種利益如購買商品的回扣，獲得承運之機會，公司設備的利用等等并不重要。然而，當家族成員部分獲取上述利益其他人卻沒有時，這種利益就能成為爭議的焦點。

家族公司中處理關系的關鍵在于公平。家族間分歧與爭吵可能僅僅是因為懷疑一些家族成員以犧牲其它成員利益方式獲益，或是一些成員為公司做出的貢獻沒有獲得恰當的肯認。解決問題的方式是區分家族判斷與公司經營判斷，并使人確信其已如此作。這也就是獨立外部意見的價值所在。

形成規范化結構

若家族公司想成功發展，則不得不調整其管理結構以期適應。一開始，主要決策可能是在創始人領導下由家族作為一個整體而做出。他們是等問題出現才分配由誰去做。當公司壯大之后，則要求一個更加正式的組織模式，不混同、不重疊、需引起注意的緊急事務不至于被忽略。

界定權力

任命非家族管理人員時，清晰界定其權力及責任尤為重要。參考前述部分，除非職務合理界定，否則無法提供決定其報酬的客觀基礎。然而，它并不是誰做什么這樣簡單的問題，盡管這是關鍵性的第一步。從經營角度根據一邏輯基礎合理劃分責任同樣重要。

缺乏明晰的組織結構及能夠遠離公司日常經營管理而僅考慮公司發展戰略的董事會，極有可能導致在家族內部產生問題。未參與公司經營的家族所有者，從第三人角度，以超然的態度審查監督公司之經營。他們可能懷疑，如果公司組織結構更為正式的話，公司是否按其本應之高效運行。或者，有關公司前途的基本問題如公司是否分立、合并、結盟甚至轉讓等，董事會是否提出妥當意見。

從關注政策而非管理意義上，一個有效的董事會，及一個合理的管理機構是維持成長的家族公司中家族成員廣泛擁護的必要條件。也是公司本身持續成功的必要條件。