最佳雇主：營造一個充滿笑臉的公司

[認知篇]

最佳雇主源自最佳管理

中山大學管理學院 李偉偉

最佳雇主的評選已成為衡量在華企業管理能力的一桿標尺，能夠入選最佳雇主的必是擁有最佳管理實踐的企業，最佳雇主源自最佳管理。

但縱觀翰威特三屆評選的結果，本次只有兩家本土企業入選，這從一個側面說明了本土企業的管理能力與世界級企業存在著差距。

差距分析

一、戰略方面

缺乏企業戰略是本土公司的一大通病。中國企業家往往靠敏銳的直覺抓住市場上的機會，使企業有一個突破性的業績增長。這樣的直覺能夠幫助他們將一個小業務做大，將一個小企業做大，但是不能幫助企業長治久安。只有基于企業使命和企業遠景的戰略，才能保證企業健康成長。反觀優秀的世界級企業，他們在企業戰略方面都做得非常成功，并把企業發展的戰略植根于企業遠景之中。

二、人員管理方面

如何吸引和留住優秀員工是決定興衰成敗的關鍵。薪酬已經不是吸引優秀員工的最有力法寶，因為其他公司可以開出更高的薪酬。本土公司在人員的管理上仍然將重點放在現在，關注他們現在能為企業創造多大價值，而很少關注他們的未來。優秀的世界級企業，則將人力資源管理的重點放在對員工未來的管理上，注重給這些員工歸屬感；讓他們覺得被企業尊重。用滿足員工“自我實現需要”的方法來留住這些員工。同時，他們從不吝嗇給員工進行各種各樣的培訓，提供給他們廣闊的發展空間。

三、營銷方面

大部分本土公司認為營銷是幫助企業提升銷量的工具，僅此而已。其實，優秀市場營銷活動的價值在于它為消費者創造了價值。本土公司的營銷活動以打響品牌的知名度為目標，這樣的營銷活動在建立企業的品牌資產方面價值很小。世界級企業的營銷活動往往以建立品牌的美譽度為目標。他們注重與消費者的互動，強調消費者的體驗，并及時處理顧客不滿。

四、流程管理方面

流程管理是一個企業走向規范化的必由之路。本土企業往往是靠一批能力很強的人在管理和控制整個公司的流程——這使得整個公司的運作依賴于少數幾個人。當這些人離職的時候，就會給公司帶來極大的打擊。世界級公司在流程管理方面都做得非常出色，公司的各項業務均用流程和制度規定下來，無論是誰離開，只要找到一個能力和素質與職位相稱的人，他就能夠根據職位說明書來完成自己的工作。

向誰學習

提升內部管理能力，本土企業應該向誰學習?

一、向西方管理學習

這個學習方法有標桿法、案例法、理論法。需要注意的是，在學習中我們陷入了幾個誤區。其一是囫圇吞棗。前些年最熱的是ERP系統，大多數企業在沒有搞清楚到底什么是ERP、企業該如何建立自己的ERP系統的時候，就僅僅懷著降低管理成本的愿望實施ERP，結果自然是一敗涂地。目前的6西格瑪管理也有這樣的趨勢。其二是忽視本土的特殊文化環境。中國人有其固有的文化，更講求面子。在西方的團隊管理中，你可以當面否決甚至批評。而在中國，你可能要在團隊討論的流程和具體細節上做一些技術處理。這就要求我們在吸收西方管理智慧時不要完全照搬。

二、向中華經典思想學習

日本著名的管理學家伊藤肇曾說過：“日本實業家能夠使戰敗后的日本經濟迅速復興，中國經典思想的影響力應居首功。”張瑞敏也承認他有三個老師，如何做事學《論語》；如何做人學《道德經》；如何參與競爭學《孫子兵法》。

中華經典思想中確實蘊含著許多豐富的管理原理，比如我們現在所提倡的“以人為本”，孔子就說過“仁者愛人”；比如我們現在提倡制度和流程管理，韓非子曾提到要“法制”而不是“人制”……

這種學習，要兼收并蓄、實踐主導。期待本土企業能夠利用好中西管理思想兩柄利劍，披荊斬刺，在下一次的最佳雇主評選中勝出。

主持人語：李偉偉先生照顧到了雇用雙方的“笑臉”，從外圍的視角給出了發展之策。但站在公司管理者的角度，怎么來分析、評判、規范和管理雇員的行為，把博弈的雙方變成雙贏的合作者呢?請看——

[研究篇]

雇傭共識是公司笑臉的前提

奇正企業顧問機構總經理 張春江

最佳雇主的另一面，是最佳雇員。或者說，只有堪稱優秀的雇員，才有資格去要求雇主的優秀。而雇主雇員雙方對彼此處境本質的共同把握，是產生共識的基礎。

要用“雇員生命周期”來思考

雇員強調了其與雇主之間的平等締約的關系屬性。顯然，雇員概念，與職員、員工概念相比較，更能夠接近企業成員(雇主與雇員雙方——從企業組織構成的角度來說，雇主和雇員都屬于企業組織的成員)處境的本質。

要形成雇主雇員雙方所珍視的默契，用“雇員生命周期”的思維來考慮問題是很重要的。核心概念的不同，會帶來操作思路的微妙變化，會把貌似共同的行為引導到完全不同的境界。

一個雇員的價值不會無窮無盡。雇主必須要認識到。雇員的心智能量，如同一切受生命力規律支配的事物一樣，是有生命周期的，具有極高的管理價值。雇員生命周期，于不同的雇員類型和個體而言，都存在一種螺旋上升的往復循環。

“求”是核心線索

雖然大多數情況下，“求”字在雙方的語境中被不自覺地刻意回避，但事實上支配雙方在雇傭與受雇問題上作出決定時的關鍵砝碼，就是一個“求”字——“誰求誰”、“誰先求誰”、“誰先用什么代價求什么樣的誰”、“誰跟誰一起求誰”。”誰和誰一起被誰求”……這些離不開“求”字的話題，構成了一家又一家企業中一幕又一幕所謂人才們進進出出的好看和不好看的戲文。

一、雇員的“五求”

一個雇員的典型心智能量周期，在邏輯上會依次經歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯”這五個階段。在這五個階段中。雇員的心智能量，會規律性地在對組織利益的關注、對自身技能的訓練、對任務的理解、對業績的追求、對成就的表彰需求等方面，呈現不同的思維模式。行為方式的特征。

二、雇主的“五求”

雇主對雇員的要求，也具有五個階段的規律。與雇員的“求入一求同—求異—求出—求聯”相對照，雇主的處境可以用“求其入－求其同－求其異－求其出(不出)－求其聯(不聯)”這樣的說法來形容。而在這個說法里再分別加入一個“求”字。就又咸了雇員對雇主干預方式的一種反應，那就是“求其求入—求其求同—求其求異－求其求出(不求出)－求其求聯(不求聯)”。

良好雇傭關系的建立。必須要有一個前提，那就是深刻理解雇主雇員處境的實質。這也就需要從生命周期規律的高度，來把握這五個階段的特點。雇員如果沒有發自內心的“求入心智”，就很難在進入之初由衷地追求自己對企業的融合和企業對自己的認同；沒有有效渡過“求同”階段，就不存在微觀管理環境中“求異”的基礎，多少自命不凡的高級雇員，之所以“懷才得遇”之后還是屢屢不能施展，關鍵原因就在于其對“求同”階段的忽略，在自己的存在并沒有獲得企業的整體認同的情況下，貿然直接一步到位大肆“求異”。而正常發展的“求異”，達到企業內部普遍的事實高度以后，如果雇主不設計出新的組織平臺，離“求出”就不遠了。“求出”心起，是“好來好散”還是“怨憤而去”，很大程度上則是由雙方是否存在客觀上的“求聯”基礎和內心的”求聯”意愿決定的。從“求入”、“求同”、”求異”、“求出”到“求聯”，這五個階段的順序發生、順序解決，具有不以雇主雇員雙方主觀愿意為轉移的極強的客觀性。也就是說，雇主的安排、雇員的行為，無論哪一方違背了這個規律，都將使彼此付出不同的代價，都將給企業帶來不小的損失。

以事為本

企業雇主與雇員互動的本質，其實是建立在企業“以事為本”這個理念基礎之上的。這也就意味著，企業文化的價值標準不可能在絕對值上追求“以人為本”。厘清這個問題，對于公司文化的健康發展，有著極其深刻的作用。至少，這會有助于雇主雇員雙方默契地剔除對于企業愿景的虛妄假設，有助于減少對企業凝聚力無謂的期待。

企業到底能不能“以人為本”?如果不把這個問題思考明白，要么被“以人為本”的口號搞得在管理上放不開手腳，要么就是言行不一讓“以人為本”這句漂亮的口號抽了自己耳光。因為，“以事為本”的企業，從本質上做不到很多人特別是雇員誤以為的那樣“以人為本”。

“歸屬感”的真實屬性

歸屬感的根本點在于：個人對自己后半生的安排是否認同。人(雇主雇員雙方)的處境、人的自我期待、人對企業的期待。企業的處境、企業的愿景、人對企業愿景與現實之間關系的認識與理解——一切都在變。這一切意味著，在歸屬感的絕對值上，雇主雇員雙方都將永無寧日。

其實，組織歸屬感的本質并非一些企業強調的那么積極，其本身是一個中性色彩的詞匯。既當不起褒之過甚，也無需貶之過切。歸屬感缺失，自然不成其為一個組織；但歸屬感過強，不僅帶來管理上的極度困擾，更帶來組織的極度僵化。齊心協力、眾志成城，固然是非常美妙的組織境界，但是這也同雙刃劍一樣，具有極易傷害企業的一面。有多少本來資源雄厚曾經也歷經折騰的國有企業，不就是被“生是你的人，死是你的鬼”這樣執著得令人恐懼的“歸屬感””鎖”住了手腳，進而“僵死”市場的嗎？

因此我們說，歸屬感是企業管理雇員心智的一種手段，而不是企業的目的。

真正動人的笑臉

雖然認識到雇傭關系的實質，會讓人有溫情脈脈的面紗被陡然揭開之感，但是，能夠使雙方在不回避矛盾的基礎上建立起來的關系，才是真實有效的關系。雇傭，這個我們平常不太愿意面對的詞眼兒，恰恰是目前中國職場上最為缺乏的概念。因為，雇傭關系的建立，是立足于雇主與雇員之間平等締約而來。所以，在平等的人格精神光輝之下通過合同締結雇傭關系的雇主與雇員之間，并不應該存在任何人身依附和人格屈辱的困擾，而彼此互動的前提就是雙方都應該忠實于自己以合同的方式明確給對方的承諾。雇主對雇員的尊重，雇員對雇主的回報，都在于雙方的互動能夠產生真實有效的價值創造。唯其如此，無論雇主還是雇員，雙方臉上的笑容才可能真正動人。

主持人語：作為一個雇員，雖然認識到企業的本質屬性，可依然希望能夠改變事實上的弱勢群體地位。怎么才能讓雇員們笑得更長久?請看——

[出路篇]

不斷創新職業生命曲線

華南理工大學博導 陳春花

每一個人都會經歷職業的高潮和低谷，營銷人員也不例外，更因為營銷本身的職業特性決定了營銷人員

更需要不斷地調整自己，否則會很容易陷入職業的困境，找不到繼續發展的方向。從職業生涯規劃本身來說，職業的生命曲線呈現以下特征：

如果雇員一直停留在第一個階段，那么作為正態分布的生命曲線就會導致其職業進入衰退階段。如果雇員可以在職業第一階段高峰的時候，適時地創新出職業生命的第二條曲線，那就延展了其職業生命。依此類推雇員可以不斷地創新職業生命曲線，不斷進入更高的階段。問題的關鍵是，雇員在職業的每一個階段如何發展自己，才能順利進入下一個職業階段呢?

第一個階段

在職業的第一個階段，無論是以什么樣的身份進入，也無論具有什么樣的技能和知識背景，雇員都需要明確自己是在職業初期。在這個階段最為關鍵的策略是接受指導，快速提高。許多人往往很在意職業初期所獲得的職位和薪金，但是這樣的心態和選擇往往貽害無窮。

初入職場的人員自然需要職位來表現，自然需要薪金來生活，但是這兩個條件需要有行業的經驗來支撐，沒有行業的經驗是無法持續獲得職位和薪金的。所以應該暫時放開這兩個方面的期望，尋找師傅，提升自己的專業能力。這個階段需要一個人沉得住氣，需要有虛心學習和忍受誘惑的能力，需要有耐力和決心，不能急功近利，不能朝三暮四，需要不斷地學習，不斷地思考，不斷地把別人的經驗化為自己的能力。

第二個階段

在這個階段要開始把自己定位在專家的角色上，這時需要雇員具有專業能力，能夠發現、解決問題，能夠獨擋一面并出色地完成任務。這個時期最為關鍵的策略是獨立創造價值。一個人能夠學習僅僅是職業生涯的開始，如何獲得職業的穩定性以及成長的基礎，要取決于自己能否獨立承擔工作。雇員在這個時期往往會過高地估計自己，畢竟在職業的第一階段也學習到了一些東西，基礎儲備似乎是已經做到了。但是倘若以為學到了專業的知識便可以解決實際問題，那就大錯特錯了。事實上，理論來源于實踐，反過來又要指導實踐，這是一個最基本的道理。任何不能夠在實踐中證明理論的人，他的知識就沒有價值。

營銷是一個需要績效的領域。任何一個產品的轉化，任何一種服務的表現，都需要實實在在的實踐，都需要營銷人員用自己的雙手做出。很多人希望可以一直在別人的帶動下來做事情，也有很多人喜歡借助于其他人的力量來做事情。我不反對借助于其他人，也不反對依靠別人的帶動，但是到了職業的第二階段，借助于別人已經不是你最重要的選擇方向，而是需要獨立思考，獨立選擇、獨立承擔——也只有這樣創造性地去工作，才表明你可以完成職業的第二個階段。

第三個階段

在這個階段，需要幫助他人作出貢獻，不僅僅是自己能夠創造價值。所以職業的第三個階段的策略是指導他人。一個人自身的價值取決于他所能夠影響的范圍。以我自己的認識，一個人的生命價值，就看他曾被多少重要的課題融解過。這種融解的體驗是一種曼妙而重要的人生享受，也許能夠表述出來，也許無法表述出來。我常常在日常調研中聽到營銷經理談論下屬不合格，談論自己如何能夠解決問題。在這個時候，我會提醒這些營銷經理人，指導下屬才是你最重要的事情，而自己能夠解決問題已經不是你需要炫耀的話題了。到了職業的第三個階段，如果能讓自己成為發現人才、培養人才的發動機，你才算是合格的職業經理人。你能指導多少人，就決定了你的職業高度；你能讓多少人上升到他自己的職業高度，就決定了你的高度。所以一定要學會指導他人，讓下屬貢獻價值，你才會創造新的價值。

第四個階段

這個階段對于一個雇員來說已經是一個非常好的職業狀態了，如何進入和保持持續的力量，取決于你能否放開心胸，面對未來，所以在這個職業階段，適合的策略是超越自己。在總裁生命周期理論中，漢布瑞克和福克托瑪闡述總裁在其任職過程中，會經歷受命上任、探索改革、形成風格、全面強化和僵化阻礙這五個階段，業績往往會出現開始上升、繼而持平、終于下降這樣的拋物線。當總裁滑入第五階段的時候，企業也就進入了衰退期，這是一個管理上的事實，也正是為什么許多企業盛極而衰的原因。我們可以看到中國許多私有企業，一開始發展的勢頭很猛，但衰落得更快，幾乎是一夜之間就沒了。這就是我在這里引用漢布瑞克和福克托瑪理論的原因所在。如果我們不能夠超越自己，防止自己進入“總裁生命周期的第五個階段”，那么職業生涯將會被斷送。但是為什么會這樣呢?

凡是成功的企業家，幾乎都有一套有特色的理論。并且，這種被證明已經成功的認知在不斷加強，之所以不愿對自己的思想行為方式做根本性改變，主要原因有這么幾條：一是過去的成功強化了對自己目前方式的認可，即使要做出改變，也是對原來方式的修修補補；二是不愿放棄過去的“沉沒成本”，一個人對過去的投資越多，就越舍不得放棄過去，正如有時一個項目即使效益很差，但很多人還是抱著僥幸的心理追加投資，而不愿意放棄；三是堅持自己被社會和公眾所認可，因為一旦做出徹底改變，就意味著在社會面前否定了自己過去的一切，而且自己對于這種變革也沒有必勝的把握，所以更傾向于自己熟悉的東西。但是他沒有想到，這樣的堅持斷送了自己，所以一定要在職業生涯的第四階段學會超越自己。

主持人語：無論從什么角度看，無論站在誰的立場上，真誠、平等、互利、創新，超越都是獲得永久微笑的決定性要素。當我們的企業和雇員終有一天能夠從執行而非理念的層面去咀嚼和消化這些關鍵詞時，我們的笑容就能夠傳遍中國，并傳承給子孫后代!

(編輯：季風yiys@cmmo．com．cn)