廣本：從精細到廣袤的超越

2005年的世界汽車市場，可謂是戲劇性的一年。

通用、福特及戴姆勒—克萊斯勒旗下的克萊斯勒集團的美國市場份額總和自3年前的61．7％下降至歷史低點56．9％。豐田、本田、日產及其他亞洲廠商的美國市場份額則自2002年的34．6％上升至36.5％，并且本田公司2005年全球的產銷量比2004年增長了7．2％和5％，達到了341萬輛和335萬輛。

在世界第一大汽車制造商通用，因利潤下滑裁員引發全球行業恐慌時，中國商務部的最新統計，中國汽車市場產能過剩200萬輛。汽車行業累計產量雖然同比增長了9．18％：但全行業實現利潤同比卻下降36，7％。相反的是2005年伊始剛經過中國“婚禮門”危機事件，又因中日關系引發抵制日貨活動的廣州本田，在中國市場上銷售規模卻奇跡般地達到22萬輛，增長了15．22％左右，成為世界第七大汽車制造商和最賺錢的公司之一。

正如美國股神菲巴特所說：“只有退潮的時間，你才知道誰是在光著屁股游泳。”在諸多汽車集團逐步將重點從北美和西歐這些成熟的區域市場轉移到既有成熟又有尚待進一步開發的混合狀態的亞太地區市場，和市場的全球增長緩慢的今天，本田公司能夠取得這樣優異的業績，尤其是在中國市場上的成功表現，值得人們認真的思考。

精細迅速的經營理念

本田公司自1948年成立以來，從一家摩托車制造商發展成為當今世界第七大汽車制造商和盈利最高的汽車制造商之一，這決非一日之功，是其創始人本田宗一郎和他的員工們的智慧及積極行動的結果，也是本田公司國際戰略積極推進的重要市場表現。本田公司成立之初主營業務集中在摩托車生產和制造方面，隨著技術進步及世界汽車工業發展，業務范圍逐漸向汽車制造和銷售方面擴展的戰略突破，現在已經形成轎車、SUV、皮卡、貨車等多元產品，搶占中國及歐洲、美國等汽車國際市場。

任何一個企業的發展史都是一個不斷擴張的過程史。在發展的過程中，本田公司一直堅持著創始人本田宗一郎所倡導的”獨立行事、快速行動”的企業文化，大膽地在全球戰略、產品概念以及可持續使用資源等方面堅持走自己的路，形成獨特的發展理念及對應的經營哲學，并隨著市場競爭的發展不斷地強化。在歐洲、美國汽車市場，本田公司高層堅持著獨立行事的風格，推崇”迅速行動”的理念，堅持“小的就是明智的”的經營哲學，謹慎地采取分散性多元戰略，通過多個步驟來實現。2000年4月，本田公司在美國的阿拉巴馬州成立本田的生產工廠，通過不斷地縮短工期，不斷優化時間表在11月份使第一輛奧德賽下線，節省了半年的時間使得本田能夠生產7．5萬輛汽車。這家工廠是用來組裝已經投產且大受歡迎的奧德賽面包車的。最初設計的年生產能力是12萬輛，但是建廠不到一個月，本田便決定將年生產能力提高到15萬輛。現在這家工廠又準備進行新的擴張。

在大批量生產方面，本田表現得尤為突出。北美市場Element是面向新新人類——自嬰兒潮時期以來最大的首次擁有汽車的消費群體。在大學校園內和海灘停車場考察一段時間后，本田公司的設計師們設計出一款具有樂高玩具風格及內部深陷的車型。因為新新人類們通常會拒絕直接向他們定位銷售的產品，對此，本田公司的行動個分謹慎：一方面，Element制定了具有吸引力的價格，新車在1．6萬美元到2．1萬美元：另一方面，本田宣布計劃只生產大約5萬輛，讓市場和消費者產生供不應求的心理效應。本田公司的擴展戰略一向追求“自我掌控”，時刻保持著戰略的穩定性，謹慎中尋求發展。為了確保能夠實現低庫存，本田刻意控制著汽車的產能，使其總是少于市場需求量，促使一些消費者轉而購買競爭對手的產品提升品牌的附加值，同時給經銷商謀取價格差價的機會，提高實際的可獲取利潤。通過精細化的管理和不懈的努力，在北美市場本田終于打敗世界汽車老大通用和老二福特，并且僅用了七年的時間占領了汽車發源地歐洲的市場。

全面系統的廣本策略

中國汽車市場的風云際會在21世紀初就體現得極為明顯。無論是通用、福特，或是德國奔馳、大眾、奧迪，英國勞斯萊斯等汽車公司和著名品牌，對中國市場的覷視都通過合資。合作等方式涌了進來，但是隨著我國加入WTO的影響和國內汽車市場的逐漸成熟，尤其是2004年以來汽車市場突然轉向低迷進入穩定發展期和汽車產業政策實施，國內各廠家逐漸通過整合、兼并等手段進行重組，力圖通過重組等方式進行合作，形成大的企業集團來應對市場競爭。結果是廠家的數量和規模少了，而競爭卻更激烈了。

從全球汽車市場的角度來看，在本田公司全球六大區域市場中北美、日本本土和中國已經成為黃金三角，但是北美市場和日本本土市場卻漸顯疲態，以中國市場為代表的亞洲市場在本田的全球戰略版圖中漸漸處于顯要位置。從中國市場來看，本田在中國的戰略合作伙伴——廣州本田由2001年51052輛的銷售規模增加到2004年的202066輛的銷售規模，市場占有率也由當初的6％左右增加到8．11％，保持著銷售持續上升。2005年前11個月，廣州本田市場占有率為6．56％，同前幾年快速增長相比，在市場份額的比例上略有下降(圖1：2001年以來我國轎車市場規模變化狀況及廣州本田銷售規模變化)。此一時，彼一時，價格、促銷等外在因素已不在是競爭制勝的唯一籌碼，換之的是品牌、消費者感知的讓渡價值等要素成為競爭取勝的關鍵元素，中國汽車市場的總體競爭進入了品牌競爭階段。與此同時，雖然廣州本田的速度和中國汽車市場快速增長的速度和不斷變化的競爭環境已經產生一些；中突，但是本田公司計劃未來2～3年內占領中國市場10％的市場份額戰略目標，因廣州本田的強大的系統營銷不會有所改變。

一、貫徹到底的經營哲學

從廣州本田的企業愿景和價值觀來透視，我們可以發現深刻的體現了本田公司謹慎、精細、“以人為本、尊重個性”的理念。廣州本田定位于以致力成為國際化企業為目標，通過向顧客提供世界最高水平的商品，貢獻社會的汽車企業。

1998年7月，廣州本田成立之際由于對中國轎車市場缺乏深度了解，同時又完全是在廣州標致的舊址上建立起來的，利用了原先的廠房設備：雇用了原有的員工隊伍，失敗的陰影也因此時時刻刻纏繞著他們，致使他們過于擔心失敗，過分夸大風險從而行動上千分謹慎，缺乏必要的雄心，將初始產能定為3萬輛，本計劃到2005年的戰略目標為5萬輛產能。同時，對于廣州汽車集團而言，廣州本田是個背水一戰的項目，只許成功，不能失敗，因此也會要求采取比較保守的做法，盡量減少失敗的可能，從而雙方都本著謹慎、精細的思想來發展，力求穩。本田企業高層吉野所提倡的“聰明之道在于小”的本田哲學使得本田在進行重大決策時，總是千分的小心謹慎，寧愿采取許多小的行動，也不愿意大踏步的前行。投產后，本田認為從低額投資、較小規模經營開始，以后隨著當地需求量的增長、新的合作關系的建立而逐步壯大。在產品開發與營銷方面不斷地詮釋著本田的經營哲學。廣州本田遵循著本田公司的理念而進行。

1999年廣州本田投產雅閣，市場供不應求，當年便宣告盈利。為了更好地滿足市場需求，增加盈利，廣州本田采用漸進式的擴大再生產模式，不斷對生產基地進行改造，產能從最初計劃的3萬輛幾經調整，達到24萬輛的規模，而期間所需的投資全部來自盈利，充分體現了廣州本田“少投入、快產出、滾動發展”的發展模式。目前為止，廣州本田在中國市場上只投放了雅閣、飛度和奧德賽三個品牌產品。東風本田也只有CR-V一個產品品牌。由于采取精細化生產等措施保證了產品質量，輔以成功的營銷策略和營銷實施，取得了良好的市場績效。

隨著2003年亮相日本東京車展的奧德賽在廣州亮市，廣州本田逐步通過引進國際先進車型、在確保與世界品質一脈相承的同時，在深入研究中國的路況和中國人的審美觀念基礎上開發適合中國人的產品，從銷售渠道、服務、價格、市場推廣方面進行精細研究，不斷營造具有本田特色的營銷氛圍。

二、廣州本田“與世界同步”的產品戰略

產品戰略是廣州本田經營戰略的重要組成。1998年廣州本田創立的時候，中國乘用車市場的競爭處于產品層面的競爭，重點是對車輛性能、質量、外觀和服務配套的要求。廣州本田的車型引進、生產成本的控制、生產過程的嚴格管理和控制是產品戰略的核心競爭優勢。廣州本田的第一款車雅閣的成功就歸結為兩個基本因素：其一、認準時機，選擇正確的車型。廣州本田進入中國，根據中國市場實際，尤其是中國的“以市場換技術”的思想，選擇的雅閣車型是中國汽車市場真正意義上的“與世界同步”的車型，此舉獲得的收益不僅僅是對雅閣這個產品品牌，更大的收益是樹立了廣州本田良好的企業形象。其二、詳細的市場調查研究。進入中國市場后，本田非常注重中國市場研究工作，在進行了比較充分的市場調查分析后，了解了中國消費者的消費心理和消費行為，同時對中國中高檔轎車市場的競爭者進行了準確定位，抓住當時這個細分市場競爭者缺失的時機，一舉獲得競爭先機。

此后，廣州本田一直堅持產品與國際同步的戰略，并延伸產品線，從中高端產品延續到經濟型的飛度和商用車型奧德賽。采取差異化產品競爭戰略，通過精益化生產和管理，廣州本田以降低生產成本并制訂出與國際接軌的價格，提升了廣州本田產品價格的性價比，提升產品競爭力。高品質的產品是廣州本田的一個優勢。

三、首創4s專賣店的渠道戰略

中國乘用車市場的競爭經歷了3個發展階段：產品競爭、渠道競爭和品牌競爭。2003年以前產品競爭時期的主要特點是生產廠商居于產業價值鏈的絕對主導位置，以產品生產為導向。從2002年年底開始，乘用車廠商開始大規模的建立3S店，后來又發展到4S店的渠道營銷模式，標志著“渠道為王”的充分競爭時期的來臨。中國汽車市場雖然快速發展的時間短，但正如著名現代化理論家英格爾斯對后現代國家的發展模式所描述的那樣；具有后發的優勢——能夠迅速地吸取國外成功市場的經驗。銷售網絡渠道是企業市場競爭取勝的關鍵因素之一，是企業市場戰略的重要內容。在汽車行業，制造商的銷售網絡——渠道的寬度和深度及掌控力是十分關鍵的。從某種意義上說，渠道戰略決定著汽車制造企業發展戰略的成敗。

廣州本田是國內第一家建立以售后服務為中心的四位一體特約銷售服務店體系的企業，這種銷售模式改變了我國傳統的汽車營銷模式。廣州本田以4s店為主的渠道網絡已經基本完成了廣州本田的中國渠道布局。這樣廣州本田就能夠切實提高銷售、服務和信息收集的質量，有利于贏得客戶。同時能夠擁有一個在自己控制之下的營銷服務網絡，不受制于人，因而也可以借助此網絡為本公司的其他產品服務，如東風本田的CR-V和一些進口產品。網絡的建設主要借助于經銷商的力量，不需要自己投入多少資金，而品牌的推廣、傳播、滲透、固化所帶來的無形資產增值則給廣州本田增色不少。

從企業經營哲學的角度來說，廣州本田的這種渠道戰略也貫穿著謹慎精細的內涵，充分利用自己的力量來發展網絡是其他競爭對手無法競爭和模仿的。廣州本田不斷擴展其在中國銷售及服務網點，加大服務網點建設，到2005年，廣州本田基本建成280家售后服務店，其中特約店達到了257家網點規模。所有的網點建設嚴格按照廣州本田統一標準進行操作，形成統一形象統一管理。細致入微的精細化管理顯示出強大的威力并通過服務的不斷提升，來提升廣州本田的口碑，增進廣州本田的渠道競爭力。

從2001年開始，廣州本田開全國風氣之先河，每年在全國的4S店舉行售后服務技術技能競賽。2002年2月，廣州本田廣州培訓中心正式投入使用，作為亞洲目前最好的汽車培訓中心之一，它設有工作車間，模擬實際服務流程，向4S店提供更形象的培訓。在提高4S店服務技能的同時，廣州本田舉行了各種各樣的客戶服務行動，從誕生之日起每年春秋兩季都舉行全國4S店統一實施“服務雙周”活動。在服務方面最典型的就是在2002年啟動了汽車召回制度，比我國汽車行業實施召回制度早了兩年。2004年，廣州本田隨著達到43萬輛的市場保有量，采取了提升服務理念的做法，在全國啟動“回家看看”大型服務項目。整個服務提升，提高了整個網絡和品牌的競爭力。

四、廣州本田精明的價格戰略

廣州本田的價格戰略，給廣州本田帶來了巨大的回報，同時也是毀譽參半。廣州本田剛成立的時候，實行”高定價”的策略。由于最初的雅閣產品本身有優勢，我國的汽車市場處于賣方市場，目標細分市場競爭力度小，不激烈，嚴格地說沒有什么競爭。國際市場沒有開放，進口中高端轎車關稅限制消費。從消費市場來說，一方面消費者沒有替代品選擇，另一方面，中高端轎車消費者對價格不敏感，此“高定價”策略一舉贏得市場。隨著市場競爭的加劇，國內市場逐漸成熟，廣州本田依然實行“一步到位”、“不跟風降價”的策略，重點著眼于迅速占領市場，形成心理效應，并攻擊競爭對手獲取競爭優勢。

2003年新雅閣公布價格前夕，上海通用的新車別克君威豪華版剛剛公布價格，廣州本田把新雅閣的價格一下子拉低4萬元，使得君威不得不在一周后宣布與之接近的價格。實際上，如此出手廣州本田的新雅閣一下子奠定了同級車價格基準，使廣州本田一舉進入中國汽車行業的主流地位，極大地震撼了中國汽車市場。一方面業界認為前后定價策略的差異會引起消費者重新審視汽車的行業利潤，給行業帶來負面影響，引起當年汽車市場價格的混亂和惡性競爭；另一方面消費市場在對廣州本田產生疑慮的同時，又欣然接受了這個價格。筆者認為新雅閣的定價策略所產生的效果恰恰是廣州本田價格戰略成功的一個典范。隨著市場競爭的深化，汽車市場從買方市場進入賣方市場，廠家所能掌控的價格空間被大大壓縮，“一步到位”定價策略的震撼力和應用空間也會大打折扣，廣州本田根據市場競爭態勢的發展對“一步到位”的定價策略進行的調整，在一定程度上會削弱消費者的信心。

五、注重營造銷售氛圍的促銷戰略

促銷戰略，從某種意義上來說是企業為了更好地推進銷售所采取的一系列促進銷售發生的行為之和的總體規劃或預謀。尤其是新車上市的造勢推廣，可謂極盡公關之能事。以Fit上市運作為例，廣州本田從2000年12月開始宣布將有一款新品推出以后，通過動用媒介資源進行炒作，直到2003年3月Fit形象代言人選出之后，新的Fit才露面。期間歷時長達2年4個月，充分預熱了市場，抓住了中國消費者期待心理，營造了諸多懸念，甫一上市，銷量和好評雙雙走高。2004年廣州本田繼續推進其公關謀略策略，首次贊助全國汽車模特大賽，并從中挑選出廣州本田相關車型的形象代言人。在2004年冬季的廣州車展上，廣州本田可謂獨領風騷，充分展示了廣州本田的青春活力的品牌形象，有效地促進產品傳播及銷售。另外，廣州本田還積極推動著渠道商開展促銷運動來提升自己。2004年10月，深圳廣州本田部分主力經銷商聯袂推出了5×5抽獎中雅閣及價值300萬元大獎的促銷活動。在首場活動由廣州本田興業店舉辦“銷售技能演示競賽”時，深圳的其他幾家廣州本田主力經銷商——深業店、南山店、易達店、龍崗店及興業店的董事長，總經理也紛紛到場，以主人的姿態主事其中，共同推進這次促銷活動，大大地放大了此次活動的影響力。

另外，降價促銷也逐漸成為廣州本田進行促銷的一個重要內容。2005年7月，兩廂飛度全線降價2000元以上，三廂飛度全線降價幅度超過8000元，其中1．3升CVT自動擋最新報價是9．98萬元，降低了1萬元以促進銷售。然而，中國市場并不是為廣州本田全線綠燈，為了適應中國人的口味，廣州本田將兩廂飛度改為三廂飛度之后，不但沒有迎來預期的叫好，反而招致一片叫罵。但是隨著中國汽車市場競爭的激烈程度加劇，廣州本田不斷地營造濃厚的銷售氛圍促進銷售，實施以促銷戰略提升廣州本田的市場業績的方向，應該是無可置疑的。

管理取勝的廣本經驗

與通用采用多品牌架構不同，廣州本田品牌架構采取企業品牌、產品品牌和產品子品牌的單一品牌架構，品牌架構的結構個分簡單。目前廣州本田產品子品牌只有3個，即雅閣、飛度和奧德賽，同時企業品牌和業務品牌LOGO設計是一致的。這種架構形式可以保持較為一致的品牌形象，同時，品牌管理成本相對較低，通過營銷策略的成功實施，帶動整個品牌價值的提升。基于這個品牌架構，廣州本田的傳播策略是以產品傳播帶動企業品牌的傳播，無論是傳播內容還是傳播方式，重點在于突出傳播產品子品牌的功能訴求和情感訴求，這種傳播策略帶動了廣州本田旗下產品認知度迅速提升。各種傳播方式的有效組合和媒體資源的廣泛性，對于廣州本田的產品品牌的傳播起到了如虎添翼的作用。

對于企業來說，產品的技術和消費者的認同程度是其取得市場的關鍵。廣州本田精益求精的技術追求和流程管理，尤其是體現在產品的節油上特別是在能源緊張的今天，已獲得消費者的信賴。

“同英國、德國和法國相比，通過技術上的領先地位成為世界經濟大國的道路不同，在資本主義經濟史上，只有20世紀的日本是通過經營管理上的領先地位成為經濟大國的。”已經去世的世界著名的管理之父彼德·德魯克一語中的地說出了廣州本田的成功所在。

(編輯：潦寒liaohan@vip.sohu.net)