打一場常規戰爭

是一場艱辛而充滿創意的營銷突圍戰，一個地方品牌以渠道持股為突破口，經過3年多的非常規戰斗，成功地走出區域，席卷全省。坐上區域市場老大位置的A企業本想喘一口氣，可市場挑戰者層出不窮，各有妙招，市場瞬間又變成了硝煙彌漫的戰場……

成就老大后的種種威脅

A企業原是國家大型釀酒企業，2000年在企業奄奄一息之際，最高管理層重新審視當時的競爭環境和企業存在的問題，最后決定主打49元一瓶的產品，并通過設立辦事處直做終端的方法來重新啟動市場。經過2年的買斷酒店和通路強推操作，A企業終于在本省省會H市打開局面，到2002年末，已占領該市中檔白酒三分之一的市場份額，一舉成為本市領導品牌。可是，取得成功后的A企業發現，在H市的運作并不輕松，反而走入困境越陷越深，幾乎在成功的同時就走上崩潰的邊緣。主要表現在：1．市場挑戰者不斷出現，不斷通過抬高酒店買斷費，派出更多促銷人員的辦法從酒店直接進攻A企業產品，致使有的酒店買斷費高達幾十萬甚至上百萬元。一些A企業買斷過的酒店開始毀約．A企業為了保護銷量只得舍命應招，幾招下來酒店就咸了皇帝老爺，高高在上了，造成了其權利和責任的不對稱，坐收漁利不說，部分酒店開始要挾A企業以謀取更大的利益。2．各企業都推出促銷品隨瓶贈送活動，攀比的結果是A企業每瓶酒的平均促銷品(或現金)價值超過每瓶酒出廠價的四分之一。3．暗獎操作費用太高，為了爭奪酒店服務員，各企業不惜血本投暗獎，服務員每開一瓶可得到20元～50元數額不等的開瓶費，有的單瓶開瓶費達到該瓶酒出廠價的2倍以上，A企業不能坐看盤中餐被人搶走，只好參與到其中。4．辦事處龐大的促銷員隊伍僅工資獎金就超出A企業總廠全體員工的工資獎金總額，再加上其他費用，壓得A企業漸漸喘不過氣來。5．各企業都在搞通路精耕，并挑起了二批商爭奪戰．A企業產品市場已經成熟，價格透明接近穿底，二批利潤較少，不斷被競爭對手高價挖走，使A企業的通路鏈經常被截斷，通路維護費用越來越高。重重困難使A企業飽嘗“區域行業老大爭來了卻做不起”的苦果，騎虎難下，欲罷不能，再沒有能力推新產品，更沒有能力進行區域突圍和擴張。問題出在哪兒呢?產品、價格、促銷還是渠道?

市場問診后渠道調整

答案只能在市場中找。

A企業認為，白酒市場經過改革開放以來二十多年的發展，已經趨于成熟，目前正處于行業調整階段，調整就意味著洗牌，決定著產品及企業的生死存亡的時期分為兩個階段，第一階段是區域市場洗牌，第二階段是全國性市場洗牌；現在正處于第一階段，H市中檔白酒能走量的目前只有A企業和另外三個本省品牌，其他產品基本上聽不到什么聲音，全國性品牌則處于自然銷售狀態。在門市，A企業產品的銷售量約為第二品牌的1．6倍，第二、三品牌的銷量階層也很清晰，因各品牌都是地方品牌，缺乏白酒品牌形象，短期內都無法通過品牌形象獲得消費者偏好，只好不惜花血本在渠道上打殺，希望用渠道領先的方式構建市場推力，而這種方式很容易被競爭對手模仿和套用，結果競爭越來越同質化，越來越激烈，各企業的市場投入越來越大，利潤空間越來越小，再加上其他費用開支，許多企業入不敷出。A企業要想殺出重圍，必須先走出這種同質化的純渠道競爭的怪圈，采取新的渠道模式和運作方法。

經過認真的分析研究，A企業發現；渠道功能表現在兩方面，一方面是產品價值傳導，即廠家生產出來產品的價值通過渠道傳送給消費者；另一方面是產品價值的再造，產品從廠家到消費者是一個價值增值和價值實現過程；在完成這兩方面功能時，獲得渠道利潤。在這一過程中，渠道創造的是價值，收獲是利益，這種價值和利益是不均等的，對于價格穿底的產品，渠道便勞而無獲了。這種不均等造成了渠道一切以利益為重，唯利是圖，什么賺錢賣什么，只強調短期效應，不注重品牌、合作伙伴關系等全局性因素，不具備戰略眼光，因而非分要求不斷增多，決定了渠道自身穩定性差，形成今天渠道費用高居不下的狀況。要徹底改變這一現象，必須讓渠道參與價值分享，而不僅是利益收獲。于是一種新的渠道利益分配方式浮出水面：渠道持股。如果讓代理商持有廠家的股份，讓二批商及重要終端持有代理商的股份，使渠道責權均衡了，那么一種與廠家一體化的，基于價值鏈的緊湊渠道體系不就建立起來了嗎？

建立市場根據地

找到了突破口，在行動方式上，A企業覺得要想成功突圍，必須先鞏固區域領導地位，在此基礎上塑造品牌形象，強化品牌的核心競爭力，而這一切的前提是跳出這種無序競爭圈，騰出手來。為此，2002年末，A企業與市場第三品牌擁有者B企業暗中訂下了協議，規定雙方在對方買斷的酒店可以互進產品，一個酒店可互派一名促銷人員，但雙方派駐的促銷生總數必須相等，且任一方不得在對方買斷的酒店搞酒店競買和暗獎操作活動，并達成協議，雙方共同買斷一部分酒店；在通路上，雙方規定任何一方不得爭搶另一方的二批和零售終端，二批和零售終端共享，從而最大限度地孤立和壓制市場挑戰者。為了不被清理出局，在H市立穩腳跟，B企業進行了積極的合作，統一戰線很快形成，A企業的市場壓力開始下降。

在市場競爭稍稍平息后，A企業開始了品牌塑造和形象宣傳活動。從2003年年初開始，在省電視臺放廣告的同時，在門市的公交站牌，公交車身上，住宅小區內等公共場合做各種形式的公益性廣告，通過各種途徑，不斷釋放品牌情感。在春季旅游旺季到來時，通過歷史文化傳播和地域文化優勢深挖產品的文化內涵，并結合旅游，不斷給品牌附加無形價值，使品牌成為傳播歷史、人文的載體和媒介。在市場銷售量的影響下，一系列品牌形象塑造和情感釋放達到了預期的效果，2003年年底，A企業產品被評為消費者最喜愛的產品，其品牌成為本省年度最有影響力的品牌之一。

側映品牌塑造，從2003年春季開始，A企業著手進行省內區域擴張活動。在此過程中，A企業并沒有按照門市的模式復制。在省電視臺廣告的強轟和省城H市的輻射下，A企業產品在各地市已有一定的知名度和影響力。在此基礎上，3月份，A企業在每個地市選擇了一個實力雄厚的代理商，按照渠道持股的規劃統一要求，由A企業出資30％，代理商出資70％，分別成立銷售股份公司，全權代表A企業負責該市的運作，A企業在市場啟動前兩年內不分享股份公司的利潤。這樣代理商享受的待遇有：1．銷售股份公司前兩年內所有利潤，從第三年開始按所持股份分享利潤。2．成為A企業的合伙人，年終按照銷售額占A企業總銷售額的比例從A企業年度總利潤30％中取得相應分紅。銷售股份公司成立后，A企業不再直接參與各地市市場運作，而是給每地市派去2～3名業務人員參與運作管理。在豐厚的利潤刺激下，代理商的積極性高，各地銷售股份公司在一個月內完成了酒店買斷和促銷員進駐工作，在一切準備就緒后，全線進攻的機會成熟。

在全省市場進行SWOT分析后，A企業發現本省的南部大片區域以K品牌為主導，中北部各市Z系列產品暢銷，二者都是通過直做終端起來的，優勢是終端控制力強，推廣力度大。劣勢是品牌知名度小，沒有什么品牌形象。而A企業產品在省城暢銷已有幾個年頭，在各地市政務界都擁有一定的消費群體，A企業認為當務之急是充分發揮這一優勢，于是把進攻的第一步放在造勢上。造勢要達到兩個目的：一是強化品牌形象，讓消費者直接認知產品，從而擴大消費群體；二是誘導經銷商，讓他們知道該產品已在省城運作成功多年，增強他們的信心。攻擊目標確定后，A企業統一訂做了30余萬只大紅燈籠，分別送到九個城市中，掛到各酒店、商超門前和主要交通干道兩側。一到晚上，這些紅燈籠燈火通明，成為省城一道亮麗的風景線，上面的問候語和產品標識格外顯眼，與產品賣點訴求相呼應，使人感到溫馨、舒暢，給市民留下深刻的印象，起到了良好的造勢效果。

非常時期的非常手段

2003年春夏之交的“SARS”使各地酒店都遭遇了最凌厲的寒流，正當人人對酒店敬而遠之之際，A企業卻緊緊抓住機會，進行了另一次造勢活動。在企業的統一部署下，各地銷售股份公司紛紛斥資，向當地酒店贈送消毒柜，一次性消毒餐具，以幫助酒店度過“寒冬”，“非典”無情人有情，許多酒店老板非常感動，紛紛表態，堅決支持A企業產品成長。在之后的幾個月內，A企業在通過情感營銷。事件營銷，不斷地強化人們的認知和感覺。一浪高過一浪的造勢使競爭對手的經銷商們開始動搖。在A企業的統一部署下，各地銷售股份公司分別在端午節、中秋節和春節三大中國傳統節日前開展了三次促銷壓貨活動。到活動結束時，酒店、二批和商超共壓貨13萬件。

由于全部采用現款現貨形式，各經銷單位積極地把貨向市場推廣，使A企業產品春節前在九市的平均鋪貨率達到84％。市面可見度達到80％，超過了預期值。在壓貨，鋪貨過程中，雖然遭到了競爭對手的封殺和打壓，最終還是慢慢地占據主導地位。到2004年4月，A企業產品在全省一年多的銷售額接近5億元。遠遠超過市場競爭對手3．2億元的水平，呈現全省全線飄紅之勢。在A企業產品的打擊下，挑戰者的聲音變得越來越小了。至此，A企業終于殺出區域競爭重圍。

乘勝追擊，搶占外埠

省內市場的成功使A企業認識到，渠道持股是白酒營銷的創新和突破，有利于渠道價值鏈的塑造和渠道穩定，可大大減輕渠道管理壓力，減少渠道維護費用，可以大范圍地推廣使用。在充分調查研究后，A企業把鄰省的省會南京市和南方特區城市深圳市作為目標市場和試驗場。南京市有人口700萬，經濟發達，白酒年消費約22億元，市場第一、第二品牌分別是K品牌和Y品牌，這兩個品牌在酒店終端買斷上競爭激烈，一類酒店是雙方爭奪的焦點，單店買斷費為50萬元－80萬元，是A企業望塵莫及的。

在通路上，A企業發現，由于這兩個品牌都已進入成熟期，價格透明已接近穿底，二批及二批以下經銷商利潤單薄，開始有怨言。針對這種情況，A企業的指導思想是避開K、Y二品牌的競爭鋒芒，從他們的薄弱環節入手，從二批及二批以下攔截。2003年11月2日，由A企業出資40％，當地一實力雄厚的代理商出資60％的該市第一個銷售股份公司成立。銷售股份公司成立后，A企業派出6名業務人員參與管理，不再直接參與市場運作。在戰術上，銷售股份公司分析認為，由主推產品的價位檔次和市場狀況所決定，市場的切入點應是二類酒店。而此類酒店正是K、Y品牌所不能顧及的。目標確立后，銷售股份公司首先對39家二類酒店進行買斷。在買斷政策上，公司規定，被買斷的酒店除一次性獲得買斷費外，將成為股份公司的合伙人，股份公司年終將拿出總利潤的30％分給各酒店，每個酒店按銷售額占總銷售額的比例分紅。消息發布后，各酒店反應強烈，銷售公司又順勢低價買斷8家A類酒店，所有酒店鋪貨和促銷生進駐工作在20天完成。

經過半年多的精心運作，A企業產品在N市的酒店銷量已達到每天50件的水平。這時，銷售股份公司認為A企業產品已擁有一定數量的固定消費者，必須牢牢地抓住他們，并讓他們進行帶動和宣傳。于是，通過促銷生的信息反饋，公司對所有消費過A企業產品的消費者建立了客戶檔案，并列出了重點客戶，在2004年端午節前給其中的12000人發去了慰問信，在五一黃金周之際，向其中的980人發去了旅游黃山的邀請函并送其中的979人去黃山旅游，進一步鞏固了廠商關系。2005年3月底，A企業產品在南京市的日均銷售量達到460件。

(編輯：潦寒liaohan@vip．sohu．net， liaohan1977@163．com)