知識管理：管理知識還是管理人？

幾乎所有的管理信息系統（這里的管理信息系統應當從廣義上來理解， 包括MIS、ERP、CRM、KM等）的實施和應用過程幾乎都面臨著同樣一個問題：成功的關鍵是什么？盡管“三分技術、七分管理”的口號喊了許多年，但在實際項目實施過程中不知不覺地將“系統”本身當作最重要的因素來考慮的情況仍然比比皆是。而這種問題在知識管理（KM）過程中顯得尤為突出，不少知識管理項目仍然重復著“轟轟烈烈上馬、湊湊合合運行、冷冷清清走人”的現象，造成這種現象的原因很多，但從筆者所了解到的情況來看，經常遇到的一個問題就是：知識管理過程的關鍵是管理知識還是管理人？

知識管理是一個包含多種信息內容的交流過程

與一般的管理過程不同，知識管理過程一般不是一種流程性的過程，而是一種交流式的過程；換句話說，在一般的管理過程（如生產過程、財務過程等）中，信息的交流遵循一個特定的流向，即直線、樹型或星型，因此能夠通過一個或一組制度或規定對其進行規范化，而知識管理則是一個組織內部成員之間信息的互相交流規程，即呈現一種網狀的信息流向，因此很難用制度或規定對成員行為進行規范化。例如在財務系統或OA系統中，某種信息由誰產生、發送給誰基本上是確定的，而在知識管理系統中則無法準確界定那種信息由誰產生，并由誰使用。

更進一步，在知識管理過程中，應當產生哪些信息都是難以確定的。在一般的管理信息系統中（例如ERP系統），每一個管理環節需要產生哪些信息一般都是在事先可以確定并通過管理手冊或使用手冊等文檔加以明確說明，可以根據信息是否產生以及是否準確等進行評價，但在知識管理系統中，要產生哪些信息、這些信息的具體內容是什么以及每一種信息本身的結構等往往要在具體的信息產生過程中才能確定，例如在一個研究機構的知識庫中，對于某個知識專題是要提供文檔還是數據，文檔的內容或數據的結構如何等都只能在運行過程中由知識提供者動態確定，而無法事先規定，這就給日常管理和考核過程帶來了許多困難。

知識管理的績效很大程度上取決于人的主觀能動性

從上面的討論中可以看到，知識管理的績效在很大程度上取決于組織成員的主觀能動性。一般而言，知識管理的績效指標包括知識庫中知識資源的數量和質量、知識資源的更新速度或更新頻率、知識資源使用的方便程度、組織成員在日常工作中使用知識資源的頻率以及知識資源對組織成員工作績效的貢獻程度等，在這些績效指標中，知識資源的質量、更新頻率及其使用的方便程度起著決定性作用，而在這三個起決定性作用的指標中，除了知識資源使用的方便程度與知識資源的管理體系（一般通過知識庫的技術特性和管理特性表現出來）有著很大關系外，知識資源的質量和更新頻率都是依靠組織成員在日常工作過程中對知識資源的更新行為所決定的，而根據上面的分析，知識資源的質量和更新頻率又很難通過硬性的指標或事先的規定進行考核，因此這兩個績效指標的提升主要應當通過對組織成員的激勵機制來實現。

幾種激勵組織成員提供高質量知識資源的方法

我們根據以上分析可以初步得出這樣一個結論：決定知識管理成敗的關鍵是知識資源的有效使用，而知識資源是否能夠得到有效使用的關鍵是能夠高頻率地提供高質量的知識資源，而知識資源的質量和更新頻率的提高依賴于組織成員的主觀努力，因此激勵組織成員提供高質量知識資源是問題的關鍵，在這里我們對幾種激勵方法進行一個簡單的分析。

“多勞多得”法：即定期對一段時間內各組織成員提供的知識資源進行統計，對提供較多資源的成員給予一定的獎勵（例如賦予其更高的使用知識庫的權限或者其它物質或精神上的獎勵），為了保證知識資源的更新頻率，統計必須是時效性的（不能累計，本次統計結束后所有成員的初始績效均為零）。這種方法能夠較好地保證知識資源的更新頻率，但往往難以保證質量，適用于一些質量標準相對有保證的場合。例如原始數據或統計數據等可以采用這種方法，但文檔資料采用這種方法一般就不合適（因為不同的文檔在質量方面可能有較大差異）。

“ 群眾評議”法：即采用全體組織成員集體評議的方法來對組織成員在知識資源提供方面的績效進行評議，并根據評議結果進行獎勵。這種方法的優點是：由于知識資源的質量是由其對使用人而言的價值所決定的，因此那些只追求數量而不顧質量的資源提供者一般“得票”不會很高，甚至那些大量提供“垃圾資料”的人還會引起知識庫其他使用者的反感（因為這在一定程度上降低了知識資源的查詢效率），這樣那些能夠經常提供相對較高質量（大多數使用者均認為其有價值）的成員一般能得到較好的“評議結果”。這種方法的主要缺點是其結果不一定客觀。我們可以設想這樣一種情形：組織中只有少數人在使用知識庫，而這部分人的評議結果相對而言是比較客觀的，但組織中大多數人并沒有使用知識庫，因此其對知識資源提供者是否提供了高質量的知識資源并不了解，在這種情況下，有可能產生憑主觀印象打分等不可靠的行為，而這些行為的產生就為評議結果的不可靠打下了伏筆。

“ 股東大會表決”法：即知識庫的每個使用者對組織成員在知識資源提供方面的績效進行評議，但投票的權重根據使用者對知識庫使用的頻率來確定，也就是說，使用知識庫越頻繁的人其投票的重要程度越高，而不使用知識庫的人就沒有投票權（或者說其投票權重為零），這種方式類似于有限責任公司的表決機制，占股份比例越高的股東其投票權重越大。這種方式的最大優點是充分考慮了知識庫的使用情況，相對一人一票的“群眾評議”法而言其科學性更強；另一個優點是這種方式在某種程度上激勵了組織成員積極使用知識庫。但其缺點在于如何定義“使用”，在知識管理中，所謂對知識資源的“使用”實際上是一個模糊的概念，例如某個成員瀏覽一下某類知識資源是否能夠被認為是使用？或者是必須在其工作過程中運用其獲得的知識—— 這又導致另一個問題：如何衡量在工作過程中運用了某種知識？激勵機制的一個重要前提是其可操作性，這不僅要求其操作方案明確可行，還要求其衡量標準相對簡單，從這方面看，這種方法盡管在理論上比較理想，但實際操作中會遇到很多問題。

在實際中上述方法的運用當然不可能是單一性的，而往往是幾種方法的混合使用，例如一方面要統計一定時間階段內組織成員為知識庫所提供的知識資源的數量，另一方面也應當要求使用者按照其工作內容或專業特長對知識庫中各類知識的質量進行評議，再根據上述兩方面的結果進行綜合而形成知識資源提供者的績效評估并采用相應的獎勵措施。同時，也應當采取一定的激勵方式鼓勵組織成員在工作中充分利用知識庫中的資源。也就是說，在實際的知識管理過程中，采用與目前在許多組織中實行的“平衡計分卡”方法類似的考核體系，對員工為組織知識管理所作的貢獻的數量、質量以及在實際工作中充分利用組織知識資源的能力進行多方位的考核，這樣才能為知識管理的良性發展奠定良好的基礎。

知識管理是人力資源管理的擴展

在一個迅速變化并日益充滿競爭性的環境中，一個組織的競爭力的關鍵在于其人力資源，而一個組織人力資源的核心在于組織成員所擁有的一切有利于組織業務活動開展的知識（這里的知識是廣義的知識，包括傳統意義上的知識、組織成員的技能以及學習能力等）。傳統的人力資源管理主要著眼于組織中人力資源的合理配置、組織成員的激勵及培養，而知識管理則進一步將組織中人力資源所擁有的知識進行集中化，并在此基礎上對其進行合理配置，同時在組織的發展過程中使組織的知識得以進化。從這個意義上說，知識管理實質上是人力資源管理的擴展。一方面，組織成員所擁有的知識的合理配置是未來人力資源管理的重要組成部分；另一方面，需要利用人力資源管理中的管理方法，尤其是相關的激勵和考核機制鼓勵組織成員為組織的發展貢獻其知識，并在工作過程中通過這種知識的貢獻和使用使組織和其個人的知識得以不斷地進化。